![](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/1c0/110/5c7/1c01105c7b11033818fa29eb2f8cda0f.png)
Базовая проблема любого бизнеса сводится к тому, что задач всегда больше, чем ресурсов. И если вы находите дополнительный источник ресурса, то получаете еще больше входящих идей, задач и предложений — даже если до этого казалось, что больше некуда.
В Lamoda Tech приходят самые разные инициативы: одни коллеги просят внедрить электронный документооборот, другие — оптимизировать доставку товаров на склад. Как без погружения в их процессы понять, на что распределить ресурс?
Самый очевидный ответ — измерить пользу для компании. Чтобы унифицировать процесс принятия подобных решений, мы обратились к показателю ROI для сравнения всех входящих инициатив.
Меня зовут Андрей Печенев, я руковожу командой внутренней автоматизации в Lamoda Tech. Вместе с Максимом Молодовским, который занимается развитием корпоративных бизнес-приложений, я расскажу, как мы научились сравнивать несравнимое и приоритизировать проекты без боли.
Немного контекста
Существует множество разных методик приоритизации задач. Самая простая из них — брать в работу то, что принесли первым. Или найти отдельного человека для принятия решений, но тогда уменьшается степень погружения в бизнес-процессы заказчиков.
Представьте: к нам одновременно приходят коллеги из отдела кадров и со склада. Кадровики просят внедрить систему электронного документооборота. На складе говорят, что не хватает системы, которая позволяла бы клиентам лучше планировать доставку товаров. Это совершенно разные бизнес-процессы, но оба важны для компании. Пока мы пытаемся принять решение, коллеги из маркетинга обращаются с просьбой оптимизировать размещение на рекламных площадках.
Как выбрать, чем заняться в первую очередь? Мы не погружены в глубину этих бизнес-процессов, чтобы понять, насколько их автоматизация коррелирует, например, со стратегией развития компании.
Решили: нужна система, которая позволит сравнивать разные проекты. Единственным показателем, который их объединяет, стали деньги.
Проекты могут иметь разные профиты в абсолютных значениях. Проект Х может приносить 100 миллионов, но стоить 50 миллионов. Проект Y — приносить 10 миллионов, а стоить миллион. Более того, проект Х потребует десять месяцев на реализацию, а проект Y — один месяц. Так просто их не сравнить.
Почему в качестве метрики выбрали ROI
За основу взяли ROI — коэффициент окупаемости инвестиций. Он состоит из профита, который потенциально должен принести проект за Х лет, и стоимости проекта в этот же срок. Важно рассматривать длительный период: в первый год мы вкладываем в проекты больше денег и получаем меньший импакт, а далее ситуация меняется. Конкретно для себя мы выбрали пять лет.
Плюсы ROI:
Универсальный коэффициент, который подходит для любого внутреннего проекта: у каждой инициативы есть потенциальный профит и кост реализации.
Качественный показатель, который содержит сравниваемые между собой числа.
Основан на деньгах, но при этом чувствителен к длительности и стоимости проекта.
Используется нашим финконтролем в том числе для того, чтобы проводить инвестиционную оценку проекта и выделять бюджет на него после защиты.
Почему не подошли другие показатели: например, продуктовые?
Продуктовый подход — это история про масштабирование одного продукта. Она не дает уверенности, что мы купировали все источники боли бизнеса.
Вообразим, что мы внедряем фичу: новый способ доставки — дроном. Как товар дойдет до клиента? Закинем в окно. А есть ли окна у всех наших клиентов? Прозрачные ли они, закрытые ли? Не испачкаем ли мы шторы? Далее начинается А/В-тестирование, создается фокус-группа, в процессе delivery фича дорабатывается.
Но это точно не будет самый удобный и дешевый способ доставки — а значит, нам такое не подходит.
Как инициатива становится проектом
Мы уже смирились с проблемой ограниченности ресурсов. Поэтому принимаем за данность то, что не все входящие идеи берутся в работу. Когда инициатива входит в бэклог, мы определяем ключевую метрику, на которую будем влиять. Это тот бенефит или ценность, которую мы доставляем при внедрении сервиса или автоматизации бизнес-процесса. Важно не только отследить эту метрику на старте, но и снимать ее после внедрения. Ранее у нас такого подхода не существовало: часто внедряли, чтобы внедрить.
Теперь у нас появились ответственные: за постановку метрик, их проверку на адекватность и репрезентативность бизнес-ценностям, за последующее снятие. Это помогает нам оставаться гибкими: мы допускаем, что гипотеза об удачности проекта может не пройти проверку временем и сервис не достигнет тех показателей, которые мы с проектной командой определили на старте.
Мы помним, что ROI состоит из профита и стоимости проекта, которые, в свою очередь, также состоят из нескольких частей. Профитная часть — это выгода в денежном или ресурсном смысле. Новый проект мог увеличить продажи, а мог сократить затраты. Для компании важны оба варианта: если проектом будут заниматься пять человек, а не десять, это тоже оптимизация.
Высвободившиеся ресурсы сотрудников перераспределяют на другие задачи, и их работа становится более эффективной.
Затратная часть также состоит из нескольких элементов. Первый из них — затраты на внедрение системы, ее дальнейшее сопровождение. Самый простой пример здесь — лицензии или техподдержка, без которых ничего не будет функционировать. Но как заранее все это просчитать?
Мы используем микс из всех доступных способов:
Обращаемся к экспертной оценке коллег, которые запускали что-то подобное. Они рассказывают, сколько времени это заняло, сколько стоило, как происходило.
Заходим к команде внутренней разработки. Они подсчитывают, сколько будет стоить разработать такой функционал внутри компании. Так появляется верхнеуровневая оценка ресурсов.
Проводим анализ рынка — сами или при поддержке отдела непрямых закупок. Находим внешние решения, анализируем их стоимость. Связываемся с поставщиками и получаем от них ответ по деньгам и срокам.
Чтобы все эксперты оценивали один объем задач, мы создали внутренний документ под названием «Описание инициативы». Мы включаем туда верхнеуровневое описание задач и границ — без лишней детализации, чтобы не закопаться в этом слишком сильно. Документ отвечает на четыре вопроса.
В чем цель изменений?
Какой бизнес-процесс сейчас?
Каким мы хотим его видеть?
В чем недостатки текущего процесса?
Логично, что все эти пункты связаны между собой.
По результатам скоринга мы валидируем получившиеся подсчеты на уровне финконтроля и закладываем результат в бюджет. В этот момент принимаем решение, станет ли инициатива в проект, и куда идти, чтобы его реализовать.
Из кого состоит команда, которая этим занимается
Итак, к нам приходит коллега из любого отдела, который делится болью и расписывает инициативу, которая может решить проблему. С заказчиками мы встречаемся раз в неделю, чтобы собрать максимально подробное описание и заполнить документ выше. На этих встречах мы выдвигаем гипотезы, чтобы потом их валидировать. В среднем хватает трех встреч.
Интересно, что такой брейншторм полезен не только для нас, но и для заказчиков: очень часто на старте они сами не полностью отслеживают качественные показатели своих процессов. После проработки профитной части они получают больше информации о том, на что может повлиять автоматизация процессов, и формируют метрики, которые будут считать в дальнейшем.
У нас был реальный проект по оптимизации IP-телефонии для рекрутеров. Стоимость сильно зависит от количества звонков и минут соответственно. Мы спрашивали: на какое количество минут в месяц вы рассчитываете? Менеджмент полагал, что это 1 500 - 2 000. Мы позвонили мобильному оператору и запросили статистику: оказалось, что длительность звонков в месяц не превышала 300 минут. Обнаружили проблему: руководство полагало, что сотрудники звонят в несколько раз больше, чем на самом деле. После этого отдел запустил оптимизацию внутренних процессов.
На этом этапе мы получаем коэффициент ROI и несем его в финконтроль. Устраняем замечания, если они есть, и остаемся с оценкой окупаемости инвестиций. Когда бюджет согласован, можно планировать расходы и брать инициативу в работу. Только теперь она становится проектом.
Что является итогом расчетов
Итак, мы сошлись на том, что коэффициент ROI помогает приоритизировать проекты и ранжировать их по прибыли для компании — и, соответственно, важности для нас.
Чтобы оценить его результативность после запуска, мы внедрили метрики. Это ключевые параметры, которые характерны для бизнес-процессов заказчика.
Помните пример про рекрутеров и IP-телефонию? Здесь такой метрикой будет не количество минут, потраченных на звонки, а количество закрываемых в течение месяца вакансий. Мы можем посчитать, сколько вакансий закрывали рекрутеры до внедрения проекта, а после отслеживаем, изменились ли показатели. Контрольное снятие проводим спустя некоторое время — это нужно, чтобы процесс устоялся.
Больше конкретики
Дисклеймер.
Чтобы показать вам, как мы работаем с коэффициентом ROI, несем скрины из нашей таблицы на примере кейса рекрутеров и чат-бота для найма операционного персонала. Мы замазали некоторые данные в соответствии с NDA, но оставшейся информации будет достаточно для понимания контекста.
![Основные финансовые профиты по проекту. Основные финансовые профиты по проекту.](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/9a9/02f/01f/9a902f01f3fed2c644a50560259086f1.png)
![Учет затратной части по проекту. Учет затратной части по проекту.](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/4a5/0dc/044/4a50dc0445d4af710fb1dac4f4a927ad.png)
![Итоги расчета ROI. Эти цифры считаются автоматически, исходя из данных, прописанных выше. Итоги расчета ROI. Эти цифры считаются автоматически, исходя из данных, прописанных выше.](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/b5d/e85/8d1/b5de858d1a49ab6e497c4c05d658ec24.png)
Вместо заключения
Показатель ROI, который мы выбрали как основную методику приоритизации, показал свою эффективность на реальных проектах. При этом не менее важно определить ключевые метрики автоматизации и отслеживать их после внедрения.
Метрики бизнес-процессов — отдельная большая тема, к которой мы вернемся в одном из следующих материалов. А пока остановимся на приоритизации: как ранжируете проекты вы? Какие показатели и коэффициенты используете?
Будем рады обсудить опыт в комментариях.