В нескольких топиках меня просили рассказать про нашу команду. А именно – как так получилось, что мы сразу знали, как и что делать в бизнесе, и, казалось, не ошибались. Так вот, мы ни разу не суперлюди. Мы часто ошибаемся, часто ходим по граблям и часто спорим внутри команды.
Во-первых, нам повезло, что почти вся изначальная команда была с математическим образованием. Во-вторых, к моменту старта каждый из нас был профессионалом в своей сфере и не раз получал в лоб ручкой. В-третьих, каждый из нас хорошо представлял свои слабые стороны. Наверное, это важнее всего.
Недавно нашей сети исполнилось 5 лет. Первые два года были просто взрывом: мы стартовали без кредитных средств с одного маленького магазина и как-то вдруг стали российской розничной сетью.
Первая простая вещь
Мы никогда не берём в ядро команды тех, кто не подходит по духу. Когда человек думает только о деньгах, он заведомо будет плохо работать – ему совершенно неинтересно менять мир. Ну и не все способны вынести наш стиль работы – по возможности, совещания не больше 15 минут и не больше 5 человек (речь не идёт о планёрках старших продавцов, например – а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники – обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз погромче. И так далее.
Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом – выбор однозначен.
Вторая простая вещь
Начну издалека. Представьте себе, что вы средневековый изобретатель, который придумал очень полезную вещь — доспехи. Для начала вы просто повесили воину на грудь лист чего-то прочного, например, металла или дерева. К сожалению, враги быстро поняли, что надо бить не в середину противника, а по конечностям. Дальше вы попробовали взять тот же материал и закрыть прочными пластинами всё тело бойца. Ваши войска тут же начали жаловаться, что штука получилась адски неудобная, тяжелая, да и всё ещё уязвимая для кучи разных факторов. Позавчера, например, лейтенант упал с коня в лужу и утонул. Если вы попробуете снова вернуть мобильность – доспех будет пробиваться во многих местах. Плюс вам нужны разные покрытия: и от дробящего удара (с распределением нагрузки по большой площади), и от режущего (с возможностью принять большую нагрузку на локальном участке). В итоге «вкачивание» в один параметр тут же уменьшает другой. Но доспех нужен. Тогда вы вспоминаете ТРИЗ и делаете маленькие прочные пластины, которые хорошо защищают в месте точечного удара, здорово распределяют нагрузку и при этом остаются такими же прочными, как литой доспех из металла.
Перекрытие пластин частично решает проблему, но доспех становится тяжелее (ведь у вас всё ещё достаточно примитивные материалы). Тем не менее, истина где-то рядом. Примерно в этот момент вы понимаете ещё одну вещь: для распределения силы удара можно использовать не только «целевую» пластину и соседние, но и весь остальной доспех в какой-то степени. Плюс можно не только принимать удар, но и отражать его, то есть позволить ему соскользнуть. Так шаг за шагом вы шли к максимальной эффективности доспеха при имеющихся несовершенных материалах. Теперь вам осталось скомбинировать все эти методы, чтобы получить лучшее из возможного. Давайте ещё раз: вы только что вложили очень много интеллектуального труда, чтобы добиться совершенного результата из заведомо несовершенного материала.
Какое это отношение имеет к теме построения команды, кэп?
Очень простое: тот же принцип работает для построения команды. Идеальных людей не бывает, и вам в той или иной степени нужно работать с теми, кто есть. К счастью, как выяснилось, вам и не нужны идеальные. Достаточно находить такие комбинации людей в командах, которые способны, «перекрываясь» в проекте, использовать только свои оптимальные стороны. Возвращаясь к доспеху, каждая новая пластина доспеха закрывает уязвимые участки предыдущей. Снаружи доспеха видно только ту часть пластины, которая предназначена для принятия удара. То есть самые сильные стороны человека в команде.
Наш учредитель Дима Кибкало рассказал ещё одну важную штуку: есть люди, которые кажутся идеальными кандидатами – со знаниями во всех отраслях, с успехами и так далее. А есть те, у кого отдельные стороны очевидно сильны, но есть и очевидно слабые. Такие люди куда более надежны на практике, и они ценят возможность реализовать себя. Обычно работодатель видит слабую сторону – и решает не связываться. Мы – видим сильную и решаем связываться.
Итак, если посмотреть на команду снаружи, получится, что у неё нет слабых мест. При этом, разумеется, слабые места есть у каждого из её участников (как и у всех нормальных людей).
Играли в Jagged Alliance 2? Тогда вы прекрасно понимаете, о чём я. Один боец плохо бегает, но идеально тренирует ополчение. Способная прострелить свою ногу медсестра круто восстанавливает бойцов. Снайпер не в состоянии снять растяжку и ссорится с другим бойцом. Но при этом все вместе действуют точно и правильно.
Как это выглядит на практике?
Вот, например, у нас есть отличный руководитель, способный делать всё, кроме повторяющихся операций. Рутина в какой-то момент начинает его раздражать — как и многих из нас, я полагаю. То есть, например, вычитывать все документы до буквы каждый день не выйдет. С другой стороны, есть человек, также знающий всё про нашу сферу, который, наоборот, чувствует себя комфортно в строгом порядке и гармонии повторяющихся действий. Получается пара из идеального администратора и лидера, которые вместе действуют гораздо эффективнее, чем по отдельности. Лидер не погружается в рутину и видит стратегический уровень, а администратор идеально играет в тактику. Это связная пара.
Может ли быть больше связок? Да, может. Практически в каждом отделе есть люди, которые образуют такие группы. Как правило, нужен один администратор для поддержания текущих процессов и контроля за мелочами, один человек с кучей идей, потом те, кто может всё это перевести в конкретные задачи и сделать, и, если команда большая – тот, кто способен объединить всех и выступить в роли координатора или переводчика.
Как организована работа в командах?
В «Игре Эндера» описываются тактические бои между землянами и пришельцами. Пришельцы управлялись единым разумом с чудовищной эффективностью. Люди же разработали распределённую систему командования, когда каждый из офицеров действовал на своём уровне, а вместе они объединялись в кластер под руководством Эндера, видевшего стратегию. То есть любая задача детализировалась в проработке вплоть до тактического уровня. Это позволило получить превосходство в тактике: там, где враг был вынужден полностью фокусировать внимание на одном сложном участке боя, земляне могли создавать сразу несколько ситуаций, где каждый отдельный командующий проводил сложные комбинации. Пришельцы проигрывали в ресурсе внимания из-за одного лидера (королевы улья), земляне выигрывали из-за своей системы координации.
Принципиальное понимание того, как должен быть устроен процесс, приходит в тот момент, когда вы отходите от идеи делать всё сами. Да, это очень занимательно и интересно, но вы никогда не сможете в одиночку «поднять» крупный проект. Например, если вы делаете разработку ОС, то задача координатора – не вести каждого за руку, а создавать экосистему и условия для работы.
Ещё раз. Вы как руководитель не должны акцентироваться на текущих задачах и (в идеале) отдавать прямые приказы. Ваша цель – создать такую экосистему, при которой всё выстраивается правильно. Нужно научиться мыслить процессами, а не конкретными указаниями. Поставить процесс – это как хорошее программирование и работа с архитектурой.
Третья простая вещь
Мы не боимся что-то менять. Я не раз сталкивался с общей корпоративной чертой – страхом изменений. Как говорил один мой знакомый психолог во время беседы об изменении структуры — всего лишь — отчёта: «Я вот чувствую, что он от напряжения сейчас может задницей лом перекусить». Крупные компании часто порождают кучу вещей, которые не трогают только потому, что так принято.
Ещё принципы
У нас очень короткая иерархия. Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять. Ответ будет, скорее всего, «делай».
Мы не играем в демократию. Если обсуждение заходит в тупик – надо подняться уровнем выше и сделать как скажет руководитель. Всё.
Сотрудники имеют определённую свободу действий. Это право на риск. Если ты решаешь свои задачи – можно пробовать свои проекты внутри компании. Самый яркий пример – девушка, занимавшаяся некогда упаковкой, решила попробовать продавать обложки для паспорта в магазине. Через полгода она стала руководителем нашего направления сувенирки и подарков «Любить».
У нас есть HR, но собеседования проводят конкретно руководители отделов. Знаменитый квест отсутствует: приглашаются почти все. Тексты объявлений о найме людей тоже пишет не HR.
И ещё одно. Одна из важных черт каждого в команде – умение переносить опыт с одного участка работы на другой. Когда мы заходим туда, где не разбираемся, то начинаем использовать свои наработки из других сфер – IT, продюсирования и так далее. В результате, как правило, получается освободиться от оверхеда старых методов, которые в нужной области уже не работают. То есть мы сначала ничего не знаем, а потом, собрав информацию из кучи источников и подумав, получаем что-то близкое к самой эффективной и подстроенной под конкретную ситуацию модели. Понятно, не всегда справляемся сами – иногда ищем тех, кто разбирается круче всех и привлекаем как экспертов. Учимся.
Истории
Прежде чем написать этот топик, я отследил историю почти всех наших сотрудников, бывших в команде, когда мы доросли до 40 человек. Среди них выделилось четыре больших группы:
- Около четверти — ушли из компании и основали свой бизнес. Как правило – успешный. Либо стали топами в крупных компаниях. Очень приятно видеть такие примеры. Ещё приятнее – когда благодаря им появляются сильные партнёры.
- Примерно одна шестая — достигли определённого уровня заработка и уехали из Москвы. Чаще тянет к лесу, морю и творчеству.
- Ещё около одной шестой — просто работают в других местах с повышением.
- Остальные (около 40%) работают у нас, но при этом существенно выросли в плане развития. Многие – дважды, например, не от продавца до старшего точки, а, например, от продавца до руководителя направления или от оператора до главы интернет-магазина.
Вот несколько иллюстраций:
- Стас Евменчик — совершенно чумовой спец по производству рекламы. Может найти что угодно, где угодно и как угодно. Начинал контент-менеджером, начал помогать по рекламе, потом стал координировать движение всего по сети и набрался нереального опыта. Сейчас у него свой бизнес и домик где-то под Краснодаром.
- Генеральный Андрей Ситарский – сперва был привлечён как эксперт, искал нам помещения и открывал магазины. Мы с ним поиграли, ему понравилось. Остался, прижился.
- Управляющая розничной сетью Маша Танкова – сначала была продавцом, потом стала старшим, потом руководила московской розницей, потом стала руководить всей. Человек-работа.
- В разработке игр есть Серёга Скоропупов: он сначала был линейным сборщиком, потом кладовщиком в отделе мероприятий, теперь рулит производством.
- Галя Иванникова: начинала с «мастера на все руки» в офисе, занималась контентом, стала руководить рекламным отделом, потом уехала в длинный отпуск, вернулась — стала арт-директором на производстве. Я помню, как мы дико с ней ругались и спорили по мелочам вроде кавычек-ёлочек вокруг английского слова в русском тексте, и как потом в поезде на Львов вместе смотрели какой-то андеграундный треш из жизни мусорщиков. Галя сейчас уехала в родной город и делает что-то своё.
Самая фееричная история – это, наверное, как мы как-то сделали листовок про «приходи работать к нам». На листовке было написано, что если эта штука попала к вам в руки, можно прямо приходить и собеседоваться. Дело в том, что их раздавали продавцы только тем, кто им лично нравился — клали в пакет. Уже дома человек открывал и видел такой сюрприз.
Так вот, пришла одна безумная девушка. Её на входе встретил коммерческий директор и спросил:
— Вы на какую должность?
— Я не знаю!
— А зачем тогда пришли?
— Ну я веселая и классная, и у меня куча идей. Всё как в листовке написано!.. А ещё у меня сегодня день рождения. Вот я и тортик принесла, — и, натурально, достаёт торт. Потом в офисе началось обучение правильной игре в Мафию, и Оля у нас осталась. А потом она же писала в блоге, что в этот день рождения нашла работу своей мечты.
P.S. Долго не хотел писать этот топик, поскольку как-то отдаёт эгоизмом. Но обещал. Надеюсь, вам было интересно и хотя бы немного полезно )
