Привет, Хабр! На связи команда Проектного офиса НЛМК-ИТ.
В жизни каждого Проектного офиса наступает момент, когда населяющие его менеджеры и другие сотрудники задумываются о внедрении системы управления проектами. Манящая простотой и выгодами идея редко обходится без подводных камней на этапе реализации. На старте полезно узнать об опыте тех, кто уже набил шишки и морально-волевыми усилиями решил данную задачу, чтобы минимизировать собственные страдания.
Поэтому, вооружившись идеей «храбрый учится на своих ошибках, мудрый учится на чужих, а дурак не учится никогда», мы хотели бы рассказать одну историю.
Как всё начиналось
2019 год. Проектный офис ИТ. Компания НЛМК.
К этому моменту у нас в работе очень солидный портфель проектов – порядка 100.
Каждый руководитель проекта (РП), как заправский хозяин, имеет у себя папку с материалами проекта, которые никому не показывает, только особо близким друзьям и то по праздникам. А если он надумал увольняться, то можно открывать проект заново, т.к. новому РП достанутся только мифы и сказания о предыдущих подвигах.
Чтобы выявить отклонения по проектам, приходится проводить довольно много времени с каждым руководителем проекта, уточняя и запрашивая подтверждения, что мы в графике, в бюджете и т.д.
Нет, ну электронные ресурсы для хранения информации, конечно, у нас есть, но просто в формате архива. Ну то есть вы понимаете, да?
Вдобавок ко всему, мы проводим регулярные статусы по всему портфелю – целых 2 человека вручную еженедельно собирают информацию по проектам. У нас есть единый реестр проектов в excel, который регулярно актуализируется, дополняется – это наша максимально полная база знаний.
А еще мы очень любим эти внезапно прилетающие задачки «завтра утром подготовить отчет по всему портфелю проектов в разрезе бюджетов, КПЭ, результатов» - вся отчетность собирается в ручном режиме.
Ну и вишенка на торте – наш портфель вырос до 250 проектов – в конце 2019г утвердили портфель на новый стратегический цикл. Перспектива справляться с этим объемом в прежнем режиме нас несильно обрадовала. К тому же только 30% проектов завершаются в срок…
Все это натолкнуло нас на мысли, что пора с этим что-то делать, – так Проектный офис вступил в эпоху трансформации, глобальной перестройки методологии и структуры управления. Одновременно с изменением процессов мы стали внедрять систему управления проектами.
Пора с этим что-то делать
Мы стали изучать рынок. Выбор был достаточно большой, такого рода решений уже было множество. У всех свои практики, свои наработки, свой подход.
При изучении решений не покидала мысль «…мне кажется, или все вендоры хотят убедить, что их система самая лучшая?»
Посмотрев разные готовые решения, мы определили для себя ряд недостатков в выборе уже готовой системы:
централизованные обновления, т.е. дополнительный функционал ставится в рамках общего релиза;
в базовой конфигурации не отдают исходные коды;
многие готовые решения больше подходят для управления отдельными маленькими проектами, не позволяют делить всю программу на отдельные портфели, а если позволяют, то в неудобном формате.
В целом все системы, которые мы смотрели, действительно неплохие, имеют довольно широкий функционал и возможности, но лично нам они не подошли по тем или иным параметрам.
В общем после длительных (или не очень) изысканий решили делать свой лунапарк с блэкджеком и мадмуазелями.
Говорят, «каждый программист должен придумать свой язык программирования», можем перефразировать под наш кейс:
каждый Проектный офис должен хоть раз внедрить свою собственную ИСУП
Лунапарк с нуля
Так у нас появился ProjectLab - собственная система управления проектами, где ведется весь жизненный цикл проекта: от идеи до завершения.
Под капотом системы - Project Server 2013, который интегрирует функции управления проектами в ферму SharePoint и позволяет использовать Microsoft Project Online.
Вся ключевая информация отображается в системе: бюджет, сроки, график, команда проекта, риски и так далее. На основании этих данных мы можем строить отчетность: она выгружается в pdf, а также доступна в системе аналитических дашбордов. Фактически ProjectLab позволяет быстро получать данные по всему портфелю, строить отчетность и принимать на ее основе управленческие решения. Но обо всем по порядку…
В связи с ограниченностью ресурсов, придумывать этот лунапарк, который впоследствии станет ProjectLab, с нуля мы все-таки не планировали. Решили определить отправную точку для кастомизации и найти вендора, готового воплотить любые наши фантазии! Вендора, для которого нет ничего невозможного! Портфельное, программное управление? Крупные проекты и релизы? Да любые сущности! И чтобы это не стоило нам как содержимое Форт-Нокса)
А еще очень важно, чтобы внедряемое решение можно было легко встроить в уже существующий ландшафт, наложить на уже отлаженный бизнес-процесс – осуществить безболезненный переход, быстро, сохранив лучшие практики компании.
Это было непросто, надо было самим понять, чего хотим.
Задачи спроектировать все до мелочей и только потом реализовывать решение не было. Была задача использовать лучшие практики, с ростом зрелости нашего PMO дорабатывать и развивать систему под новые потребности и процессы. Поэтому оптимальным вариантом реализации была итеративная последовательная кастомизация в рамках релизов с использованием инструментов скрама.
Итак, мы приступили к строительству
Сначала была настроена инфраструктура, и развернуты тестовые среды. Затем приступили к разработке жизненного цикла, управлению бюджетом (ведение планового и фактического бюджета), календарному плану и его версионности. Настроили отчетность. Кстати, первая версия отчетности хоть и используется по сей день, но даже примерно не похожа на актуальную систему дашбордов: поначалу выгружали pdf-файл с карточкой проекта, где указаны сроки, информация о команде, статус и другие важные детали.
Также, мы реализовали рассылку уведомлений об отклонениях по вехам и о неисполненных поручениях с отчетных встреч. Всю ключевую информацию по проектам перенесли в систему: план проекта, поручения, информация о бюджете, КПЭ, ответственные.
Это позволило уже с первого релиза использовать систему по прямому назначению, а не как оно часто бывает)
После реализации MVP мы запустили пользователей в систему и начали получать обратную связь, с одной стороны это было полезно, а с другой волнительно, так как тональность обратной связи была разная. А нам уже казалось, что система «вообще и так огонь». Мы даже почувствовали себя крупными вендорами: «у нас и так все классно».
Конечно же все привыкли делать все по-старому, новая система, новый подход вызывал у некоторых отторжение. Поэтому параллельно развитию мы начали думать о мероприятиях приживаемости, о которых расскажем немного позже.
Останавливаться на этом мы были не намерены.
Следующая стадия проекта началась в мае 2020 года. Ключевым шагом было настроить планирование бюджета в системе: это позволило безболезненно перейти с ежеквартальной на ежемесячную актуализацию. Раньше вся информация по месяцам, подрядчикам, статьям расхода собиралась в Excel-формате - представьте себе файл с миллионами строк — нам очень хотелось от этого уйти. А с запуском системы стало больше не нужно плодить тысячи файлов, собирать все вручную и тратить на это недели рабочего времени, процесс консолидации бюджета по всему портфелю теперь занимает до 1 минуты. В рамках этого же блока работ настроили интеграцию с SAP, чтобы фактические платежи тоже отображались в системе.
Сбор отчетности все больше превращался из высадки на Омаха-Бич в рутину.
Дашборды - наше всё
Следующий большой блок работ был связан с построением дашбордов — на это ушел фактически весь 2021 год.
Мы сделали общедоступные гибкие дашборды с информацией о ходе реализации проектов, по статусу всего портфеля в разрезе функциональных направлений, сделали отчеты для регулярных статусов по проектам, расширили функционал по бюджетированию в части лимитов и фактического финансирования, сделали личный кабинет финансового контролера, личного кабинета менеджера бизнес-решений, разделы Договоры и Акты, отчетность по бюджету проектов и еще много-много чего. Если раньше подготовка отчета для высшего руководства о статусе проектов всего портфеля занимала около 5 дней плюс консолидация в ручном режиме еще 3 дня, то с внедрением системы это время сократилось до 5 минут.
Дашборды – это очень хорошо! Но как сделать так, чтобы все РП работали в системе и данные были достоверны? Тут мы пошли авторитарным путем и не придумали ничего лучше, чем включить качество информации в системе в цели команды управления проектом. Это позволило повысить уровень достоверности данных – по итогам 2022г он составил 95%. Для сравнения в марте 2021 это показатель был равен 47%. Но, конечно, в рамках мероприятий приживаемости мы не остановились на постановке КПЭ. Мы проводили регулярные встречи по демонстрации нового функционала, проводили обучения - регулярные и по запросу, начали активно работать над потребностями пользователей, которые уже кстати сами привыкли к системе и активно ей пользовались, теперь уже мы сами стремились получить обратную связь и развивать систему с учетом пользовательского опыта. Также организовали регулярные статусы по качеству контента в системе.
Наш ProjectLab стал живым и достаточно востребованным продуктом, мы реализовали еще много доработок, продолжаем его развивать и совершенствовать. Соседние службы заинтересовались инструментом, поэтому мы сделали треки для организационных проектов, для проектов технического развития продаж.
С учетом всех реализованных организационных мероприятий и, в том числе благодаря внедрению ProjectLab, нам удалось повысить процент проектов, реализуемых в срок. Если в 2019 г. только 30% проектов завершались в срок, то уже в 2020 году этот показатель достиг 88% и продолжает держаться на уровне 90% до сих пор.
Про сложности
Конечно, как обычно и бывает, не все было гладко, и на нашем пути были преграды, а порой и неудачи.
В 2021 году у нас было 9 ключевых задач в бэклоге, из них мы в итоге сделали только 4, но при этом делали то, чего не было в плане. Здесь нам помогла итеративность и используемый фреймворк. Скрам позволял нам быстро перестраиваться на ходу, не теряя производительности.
Однажды мы решили упростить формирование презентаций для Комитета по информационным технологиям и потратили довольно много трудозатрат на доработку системы, которая позволяет выгрузить все необходимые данные в отчет-презентацию. Но угадаете, сколько раз этим функционалом воспользовались? Не будем томить. Ровно 1 раз… ибо каждый Комитет уникален как картины Мунка (как минимум одну вы точно видели), а ограничить искусство рамками шаблонов, как известно, невозможно. Так что не рекомендуем пилить функционал, на который никакого запроса у пользователей нет. Ну и в целом к бэклогу нужно подходить с критическим взглядом.
А еще у нас сменилось 3 руководителя проекта, что, конечно, осложняло и иногда замедляло производительность команды, но благодаря сохранению основного состава удавалось восстановить эффективность.
Мы ни разу не пожалели, что выбрали именно этот путь - с ProjectLab наша жизнь наладилась.
К слову стоимость доработок и развития вполне приемлемая. С тратами точно спешить не нужно, надо сначала все продумать, обозначить для себя приоритеты и определить ограничения и допущения.
Прожив всё это приключение, мы решили поделиться своим опытом
Держите несколько советов, которыми хочется поделиться:
Делайте то, что нужно пользователям на самом деле, а не то, что им нужно по вашему мнению. И чем быстрее вы спросите своего пользователя, тем меньше времени и денег потратите впустую.
Организационные изменения - наше все! Можно сделать классную систему, но если не научить пользователей с ней работать и не показать им практическую ценность, то она так и останется просто системой, а не рабочим инструментом.
Когда не работает «пряник», используйте «кнут». В KPI сотрудников должен появиться показатель по качеству данных в системе – дополнительная мотивация для настоящих консерваторов, не готовых пробовать что-то новое.
Давайте идеям по доработке полежать или «утро вечера мудренее». Не спешите тратить деньги. Если сегодня кажется, что новую доработку надо делать прям вот здесь и сейчас, и она всем зайдет, то сначала вернитесь к совету №1.
Вы, конечно, можете создавать систему параллельно с формированием методологии, но это будет больно, дорого и долго. Поэтому сначала настройте процесс, а уже потом автоматизируйте его.
Все запроектировать невозможно, не пытайтесь сразу построить лунапарк, начните с отдельных аттракционов - используйте итерации и начинайте с MVP.
А что касается нас – мы по-прежнему строим грандиозные планы по развитию нашей системы.
Ведь впереди у нас космос и неизведанные дали!
Ну и еще несколько дельных советов из нашей практики, которые точно пригодятся:
Делай хорошо, плохо не делай!
Не спеши, а то успеешь! – MVP и постепенное улучшение только там, где оправданно.
Не так страшны первые 90% проекта, как вторые 90% - нужно быть готовым к увеличению скоупа, т.к. много вещей/идей только на практике покажут свою жизнеспособность.
Время лечит, но за деньги быстрее – собрать из мотивации и палок рабочий ИСУП вряд ли получится, определите, что нужно и защищайте бюджет.
Лень — это подсознательная мудрость – долгие и муторные процессы должны быть в фокусе на улучшения.
Не благодарите, ваш кэп Проектный офис НЛМК-ИТ (потому что вроде как очевидные советы, но напомнить про них никогда не будет лишним)
Елена Ковыльчик
Алена Хорошилова
