Comments 7
Интересная тема. если я правильно понял - Суть в том чтобы сразу определять зону где необходимо осуществлять корректировку ?
Имхо путает отсутствие короткого названия для упущенного импакта tNPS
Суть в том, чтобы понимать, проработка какой темы в потенциале может дать наибольший импакт. А дальше пользователь отчета должен уже сам определять, что выгоднее для компании: поднимать низкий tNPS по отдельным темам или же поднимать общий tNPS, прорабатывая тему с наибольшим потенциалом (высоким значением упущенного импакта tNPS).
Для обратного импакта вернее будет вычитать не из единицы, а из реальной цели по показателю. Какие-то тематики у вас выше цели, какие-то ниже, но те, которые выше будут явно не интересны с отрицательным обратным импактом, а те, которые остались честнее распределятся.
Ещё данные можно нормализовать для каких-то конкретных тематик, какие-то будут в потолке возможного tNPS, а какие-то поднять не реально.
Что дальше делаете с подготовленными данными?
Тут с Вами соглашусь. Если имеются цели, то лучше вычитать из них. Но, если таковых нет, то единица - единственный вариант.
Данные передаются сотрудникам, отвечающим за развитие клиентского сервиса. В идеале, у клиента не должно быть каких-либо проблем, которые вынуждали бы его обращаться в клиентский центр. Но, если он все-таки обращается, то мы должны дать ему такой уровень сервиса, чтобы он остался максимально доволен. Поэтому сотрудники, которые работают с отчетностью, используют данные в том числе для того, чтобы выбрать направление, в котором следуют проводить мероприятия по повышению клиентской лояльности. Самый простой пример - это обучение операторов, если какая-то тема сильно проваливается из-за их недостаточной подготовленности.
Итого: судя по статье и картинкам получается, что хронические проблемы качества клиентского сервиса не решаются и никогда при такой схеме учёта важности решены не будут. До них просто руки не дойдут. Тушить пожары, да даже просто дуть на слабые и временные локальные перегревы всегда будет важнее. Нет?
Тут с Вами не соглашусь. В компании есть множество отделов. Одни условно "тушат пожары", другие - занимаются развитием. Клиенту нужна помощь здесь и сейчас, у него нет времени ждать, пока технологии шагнут вперед, но это не значит, что движение отсутствует. Простой пример - списание денежных средств. Мы можем развивать приложение Мой МТС, чтобы движение денежных средств было более прозрачным. Но это не отменяет того факта, что клиенту нужно ответить прямо сейчас, куда делись его деньги.
что клиенту нужно ответить прямо сейчас, куда делись его деньги
Это забавно, что вы вынесли вековую проблему МТС как иллюстрацию. Зря вы.
Судя по к-ву жалоб на кражу денег со счёта, найденных через гуглояндексы, МТС кратно опережает по этому показателю других операторов, даже если откорректировать результаты на разницу в к-ве абонентов.
Ещё раз: кратно.
Здесь мгновенно видно, что статистика с длинным окном (поисковик) сразу показывает проблему, которая для МТС является хронической, но в вашей схеме оценок эта проблема – подпороговая, и навсегда такой останется.
Когда где-то в компании годами так относятся к клиентам, эта культура расползается по всей компании. В результате режим мелкого жульничества включается всегда, даже там, где он может привести к совсем не мелким потерям.
Пример – в соседнем посте ваш коллега врал и выкручивался про облачные сервисы МТС ровно так, как врут ваши консультанты в салонах. Про деньги, кстати, врал, и про ответственность МТС. Ну и про сроки, скажем, не врал, а так, лукавил.
---
Поэтому потенциал как основа ранжирования – идея в общем хорошая и правильная, но вы то пишете про ранжирование на основе локальных флуктуаций, а совсем не обобщённого потенциала.
Упущенный импакт tNPS: потенциал, как основа ранжирования