В статье «Медовый месяц менеджера: как его провести с пользой» мы начали говорить о первых шагах инженера, которому не повезло посчастливилось стать менеджером команды. О том, что рождается в головах окружающих в это момент, и как строить разговоры с предыдущим менеджером, HR’ом и своим новым начальником.
Сегодня продолжим разбирать эту ситуацию и углубимся в то, о чем и как разговаривать с командой и обсудим 9 универсальных рецептов, которые накопились из наблюдения за подобными ситуациями.
Итак, напомним схему разговоров:
Первые 3 разговора мы разобрали в нашей предыдущей статье.
В идеале он должен начаться вместе с вашим начальником Иван Иванычем, который объяснит всей команде, почему назначили именно вас. На этом роль Иван Иваныча закончится, он выйдет из комнаты, а встреча с командой продолжится.
Насчет вопроса, надо ли проставляться. Это очень сильно зависит, потому что пока вы не знаете, кто как отнесся к вашему назначению. Если есть 100%-ная уверенность, что все в команде восприняли это позитивно, то можно и отметить. В противном случае, лучше подождать.
Дело в том. что как и любое орг.изменение в команде, назначение нового менеджера так же запускает 4 фазы по Брюсу Такману: Forming (вот оно случилось) -> Storming -> Norming -> Performing
И как и всегда на этапе Шторминга хорошо бы следовать проверенным рецептам:
1. 80% внимания менеджера тем, кто дает 80% результата, а не тем, кто генерирует 80% проблем и конфликтов. То есть, если в проекте три дня происходит спор, какую нейминг конвенцию лучше использовать, то не надо врубаться и участвовать в споре. Лучше потратить время на тех, кто в этот момент занят работой.
(Это не отменяет встреч 1:1 с теми, кто потенциально может давать 80% результата, но сейчас выпал в, назовем это так, нересурсное состояние.)
2. Маленькая победа. Что-то с вашим приходом в менеджеры должно измениться в лучшую сторону для команды. Но — об этом подробней в разделе “Универсальные приемы”.
3. В случае достижения командой какого-то результата хорошо бы это дело озвучить, отметив вклад каждого. Делать это хорошо бы уместно, то есть не стоит писать формальное письмо на официальном бланке компании.
Я обычно хвалю каждого члена нашей небольшой команды в скайп чатике в духе: “Слушайте, а неплохо мы запустили продукт AAA. Кристина взогрела телефоны наших корп.клиентов, Антоха каким-то магическим образом подготовил все видео...”
Иногда менеджера команд пишут что-то в своих личных блогах и фэйсбуках (не разглашая конфиденциальную информацию, конечно). Но так или иначе, когда команда получает свой первый успешный совместный пережитой опыт, это надо отметить, подчеркнув вклад каждого. И тут как раз можно и проставиться — есть, что отмечать.
Но это мы отвлеклись в сторону управления командой. А на первой встрече хорошо бы просто озвучить, что сейчас вы будете входить в курс дела, общаться с заказчиком, руководством, чтобы понять, чего от нас ожидают. И пока не разберетесь, не стоит ждать резких изменений и революций (этим мы снимаем опасения непонятного), то есть в каунтер страйк по-прежнему можно иногда играть. :)
После чего вы говорите, что хотели бы с каждым пообщаться один на один, потому что понимаете, что ситуация неожиданная, и вам хотелось бы услышать, что думает каждый.
К этим разговорам надо бы подготовиться. На руках у вас должна быть информация от предыдущего менеджера и вашего начальника по каждому из членов команды:
Кроме этого, где-то на важном месте хорошо бы записать себе 3 вопроса по прояснению фактов (см. секцию “Универсальные приемы”), потому что люди могут начать изливать проблемы. И эти проблемы хорошо бы конкретизировать, чтобы дальше увидеть, сможете ли вы их решить. Возможно, это как раз и будут ваши “маленькие победы”.
Здесь мы немного отойдем в сторону и поговорим-таки об универсальных приемах нового менеджера в работе с людьми.
Если вы спросите нас, где мы взяли эти приемы, то одного ответа не будет. Часть из них была подсмотрена нами в ряде корпоративных тренингов на тему “переход в менеджеры”. Часть — набита собственными шишками. Часть подсмотрена в книгах и разговорах с директорами (после того, как была набита собственными шишками). Все эти части неоднократно пересекались друг с другом, в результате чего и скопились в нашем тренерском чемоданчике.
Если вы чего-то не знаете, или хотите прояснить, то всегда можно начать фразу так: «Я менеджер новый, могу чего-то не понимать...» и дальше можно смело прояснять все, что угодно:
Этот прием действует первые 2-3 месяца, после чего этот рыжий чубчик может примелькаться.
Ситуация назначения нового менеджера – всегда вызывает процессы внутри и снаружи команды. Ситуация – крайне неустойчива. Тут же начать проводить революции, не разобравшись в вопросах, ожиданиях и опасениях в головах окружающих – это добавить еще больше неустойчивости. Кроме всего прочего пока непонятно:
Если вы не кризис-менеджер и у вас не стоит задачи за два дня резко навести порядок, то в первое время от революций лучше отказаться, чтобы снизить общекомандную энтропию.
Люди как биологический вид – довольно последовательные существа. Мы не так хорошо запоминаем даты, но отлично помним последовательности. Например, вы можете не помнить дату, когда вы купили последний автомобиль, но, скорее всего, вы помните – это было до рождения ребенка или после.
В первое время вашего менеджерства должна случиться «маленькая победа», чтобы у людей в голове сформировалась последовательность: вот менеджера не было, и вот этого не было, а появился менеджер, и вот оно появилось.
«Оно» — может быть чем угодно:
Про то, какую маленькую победу совершить, можно поговорить и с начальством, если понадобится его поддержка: «Я вот думал, что хорошего сделать для команды, чтобы они увидели, что с моим назначением менеджером, начали происходить какие-то правильные вещи, и вот какая мысль родилась...» И дальше вы можете переходить к следующему универсальному приему:
У части окружающих коллег может появиться опасение, что вы их хотите подсидеть непонятно, чего от вас ожидать. Это опасение очень неплохо снимается, когда вы просите у людей совета. Казалось бы, почему? Дело в том, что когда мы просим у кого-то совета, то фактически мы говорим несколько вещей:
Это приятные вещи, которые люди хотят слышать. И это обычно тут же снимает опасение по поводу того, как они будут себя чувствовать на вашем фоне и прочие подобные вещи.
Этот же прием применяется и в рамках следующего:
Периодически на конференциях подходят с вопросом: «Скажите, пожалуйста, а может ли быть успешным менеджер без технической компетенции?» Обычно этот вопрос почему-то волнует как раз менеджеров без технической компетенции. Вероятно, они ждут ответа в духе: «Конечно, почему нет? И вот 5 шагов как это сделать...»
В реальности довелось увидеть много менеджеров – как успешных, так и не успешных. И среди и тех, и других были как люди с технической компетенцией, так и без нее. Но было замечено, что чтобы менеджер без технической компетенции был функционален и адекватно воспринимался командой, у него должны быть очень хорошие отношения с техническим лидером. Фактически в команде происходит распределение лидерских ролей: один человек занимается техническими вопросами и его слушают по технической части, второй – решает проблемы с заказчиком, контр-агентами и прочим организационным окружением.
К чему мы все это? Если у вас нет (технического) авторитета в команде, но вас назначили менеджером, то на первом этапе придется заимствовать авторитет.
Этот заимствование авторитета. Прием, описанный во многих книгах, в частности у Джона Максвелла в его «21 законе лидерства».
В команде всегда есть неформальный лидер – тот, к кому люди прислушиваются. Как сообщил нам Роберт Чалдини в своей книге «Психологии влияния», у большинства людей нет своего мнения по многим вопросам. Им все равно. Надо туда бежать – не вопрос. Оттуда – да тоже не вопрос. И большинство людей в моменты, когда им предлагают куда-то бежать, смотрят на тех, у кого свое мнение всегда есть. Собственно, с ними и нужно вначале обсуждать свои идеи, если новый менеджер еще не успел заработать собственный авторитет.
Если команда создавалась не вами, то у человека, который ее создавал, всегда создается полу-мифический ореол «папа команды».
Отойдем немного в сторону и вспомни дворовый футбол. Как там происходит создание команд. Выходят два парня с мячом и резко становятся капитанами (потому что мяч – у них). Дальше капитаны начинают набирать себе команды по одному человеку: ты – ко мне, ты – ко мне…
Помните свои ощущения, когда ждешь, пока тебя выберут? Во-первых, хочется, чтобы выбрали быстрее – это покажет, что как футболист ты крутой. Во-вторых, когда кто-то из капитанов тебя выбрал, возникают два чувства: позитивное по отношению к тому, кто выбрал («оценил!») и не очень позитивное по отношени к тому, кто не выбрал («а он в меня не поверил!»).
По отношению к тому, кто нас выбирает, мы обычно испытываем положительные эмоции. И «папа команды» — это папа команды. Папа может быть плохой, пьющий, не работающий, но для многих людей – он по-прежнему папа.
Поэтому ругать основателя команды (даже если с вашей точки зрения, вы делаете это заслуженно) – это риск получить часть команды, настроенной против себя.
Поскольку первый этап работы менеджера предполагает очень много общения, то здесь нужно быть быть особенно внимательным. Как говаривал Владимир Герасичев у нас в голове находится хороший гороховый суп, в котором в кашу разварены: факты, мнения, оценочные суждения, гипотезы и пр., и пр. И когда мы начинаем спрашивать, то с кашей работать очень тяжело:
Работать с кашей довольно тяжело. Поэтому любые подобные суждения хорошо бы прояснить рядом вопросов:
И напоследок пара коммуникационных приемов:
Как вы думаете, что у людей включает мозг? Мозг у людей включают вопросы. Вы слышите: «Что у людей включает мозг?» и если дальше следует пауза, то вы начинаете думать: «А действительно, что же у людей включает мозг?...»
Обсуждения, которых на первых порах будет с избытком, будут идти долго, нужно, с эмоциями или без них. Но так или иначе, в этих обсуждениях, какие-то моменты точно забудутся – и вами, и вашими собеседниками.
Поэтому любое обсуждение хорошо бы завершать вопросом: «Что я еще не спросил из того, что должен был спросить?» В этот момент собеседник задумается… и может продолжить: «Точно, есть же еще финансисты. Там смотри...» И вы получите еще немного ценнейшей информации.
По крайней мере, все разговоры с клиентами мы завершаем именно этой фразой, либо: «Что мы еще не обсудили из того, что должны были обсудить?» Правда, очень помогает.
На первых порах люди могут хотеть от вас многого – чтобы вы оправдали все их многочисленные ожидания. И хотелось бы это сделать, но в реальности, вы не знаете, сможете ли их оправдать, поскольку ситуация не устойчива. И чем все закончится и когда закончится – предсказать сложно.
Хорошей формулировкой для отказа, когда от вас требуют каких-то обещаний, будет формулировка: «не хочу вас подводить». Например: «Я прямо сейчас не могу дать оценку по ресурсам, не хочу пообещать, а потом вас подвести. Дайте мне три дня, чтобы разобраться со статусом проекта по планам и в глазах заказчика, и тогда я смогу сказать, попадаем мы в срок или нет, и что мы будем делать.»
Как сформулировал один очень опытный директор: «Обещайте поменьше, делайте побольше.»
Друзья, поначалу хотел расписать все до конца, но потом понял, что мы снова выходим за рамки статьи… Поэтому поставим здесь тэг:
(продолжение следует)
И в следующей части закончим затянувшийся разбор кейса “Медовый месяц менеджера” и обсудим:
P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!
Сегодня продолжим разбирать эту ситуацию и углубимся в то, о чем и как разговаривать с командой и обсудим 9 универсальных рецептов, которые накопились из наблюдения за подобными ситуациями.
Итак, напомним схему разговоров:
- Разговор с ушедшим менеджером
- Разговор с HR'ом
- Разговор с начальником
- Разговор с командой
- Разговор с членами команды 1:1
- Разговор с заказчиком
- Разговор с новыми коллегами
- Разговор с начальником
Первые 3 разговора мы разобрали в нашей предыдущей статье.
4. Разговор с командой.
В идеале он должен начаться вместе с вашим начальником Иван Иванычем, который объяснит всей команде, почему назначили именно вас. На этом роль Иван Иваныча закончится, он выйдет из комнаты, а встреча с командой продолжится.
Насчет вопроса, надо ли проставляться. Это очень сильно зависит, потому что пока вы не знаете, кто как отнесся к вашему назначению. Если есть 100%-ная уверенность, что все в команде восприняли это позитивно, то можно и отметить. В противном случае, лучше подождать.
Дело в том. что как и любое орг.изменение в команде, назначение нового менеджера так же запускает 4 фазы по Брюсу Такману: Forming (вот оно случилось) -> Storming -> Norming -> Performing
И как и всегда на этапе Шторминга хорошо бы следовать проверенным рецептам:
1. 80% внимания менеджера тем, кто дает 80% результата, а не тем, кто генерирует 80% проблем и конфликтов. То есть, если в проекте три дня происходит спор, какую нейминг конвенцию лучше использовать, то не надо врубаться и участвовать в споре. Лучше потратить время на тех, кто в этот момент занят работой.
(Это не отменяет встреч 1:1 с теми, кто потенциально может давать 80% результата, но сейчас выпал в, назовем это так, нересурсное состояние.)
2. Маленькая победа. Что-то с вашим приходом в менеджеры должно измениться в лучшую сторону для команды. Но — об этом подробней в разделе “Универсальные приемы”.
3. В случае достижения командой какого-то результата хорошо бы это дело озвучить, отметив вклад каждого. Делать это хорошо бы уместно, то есть не стоит писать формальное письмо на официальном бланке компании.
Я обычно хвалю каждого члена нашей небольшой команды в скайп чатике в духе: “Слушайте, а неплохо мы запустили продукт AAA. Кристина взогрела телефоны наших корп.клиентов, Антоха каким-то магическим образом подготовил все видео...”
Иногда менеджера команд пишут что-то в своих личных блогах и фэйсбуках (не разглашая конфиденциальную информацию, конечно). Но так или иначе, когда команда получает свой первый успешный совместный пережитой опыт, это надо отметить, подчеркнув вклад каждого. И тут как раз можно и проставиться — есть, что отмечать.
Но это мы отвлеклись в сторону управления командой. А на первой встрече хорошо бы просто озвучить, что сейчас вы будете входить в курс дела, общаться с заказчиком, руководством, чтобы понять, чего от нас ожидают. И пока не разберетесь, не стоит ждать резких изменений и революций (этим мы снимаем опасения непонятного), то есть в каунтер страйк по-прежнему можно иногда играть. :)
После чего вы говорите, что хотели бы с каждым пообщаться один на один, потому что понимаете, что ситуация неожиданная, и вам хотелось бы услышать, что думает каждый.
5. Разговор с членами команды 1:1
К этим разговорам надо бы подготовиться. На руках у вас должна быть информация от предыдущего менеджера и вашего начальника по каждому из членов команды:
- Чего человек хочет (как человек) — роста в менеджеры, архитекторы или стабильности и чтобы его не трогали, или чего-то еще?
- Как он может отнестись к вашему назначению? Позитивно, негативно. нейтрально?
- Что вы можете ему предложить (прямо сейчас или на перспективу), чтобы он увидел, что вы готовы помочь ему в достижении его целей и, скажем так, хотелок?
Кроме этого, где-то на важном месте хорошо бы записать себе 3 вопроса по прояснению фактов (см. секцию “Универсальные приемы”), потому что люди могут начать изливать проблемы. И эти проблемы хорошо бы конкретизировать, чтобы дальше увидеть, сможете ли вы их решить. Возможно, это как раз и будут ваши “маленькие победы”.
Здесь мы немного отойдем в сторону и поговорим-таки об универсальных приемах нового менеджера в работе с людьми.
Если вы спросите нас, где мы взяли эти приемы, то одного ответа не будет. Часть из них была подсмотрена нами в ряде корпоративных тренингов на тему “переход в менеджеры”. Часть — набита собственными шишками. Часть подсмотрена в книгах и разговорах с директорами (после того, как была набита собственными шишками). Все эти части неоднократно пересекались друг с другом, в результате чего и скопились в нашем тренерском чемоданчике.
9 универсальных приемов нового менеджера
1. Статус «нового менеджера»
Если вы чего-то не знаете, или хотите прояснить, то всегда можно начать фразу так: «Я менеджер новый, могу чего-то не понимать...» и дальше можно смело прояснять все, что угодно:
- … но почему у нас фаза планирования сведена к нулю?
- … но почему у нас не используется система построения билдов?
- … но может быть, отметим релиз?
Этот прием действует первые 2-3 месяца, после чего этот рыжий чубчик может примелькаться.
2. Никаких революций вначале
Ситуация назначения нового менеджера – всегда вызывает процессы внутри и снаружи команды. Ситуация – крайне неустойчива. Тут же начать проводить революции, не разобравшись в вопросах, ожиданиях и опасениях в головах окружающих – это добавить еще больше неустойчивости. Кроме всего прочего пока непонятно:
- Как эти революции будут восприняты
- Кто и на чье мнение влияет в компании, и какое мнение о революциях дойдет до верха
- Как это все скажется на вашей судьбе как менеджера
Если вы не кризис-менеджер и у вас не стоит задачи за два дня резко навести порядок, то в первое время от революций лучше отказаться, чтобы снизить общекомандную энтропию.
3. Маленькие победы
Люди как биологический вид – довольно последовательные существа. Мы не так хорошо запоминаем даты, но отлично помним последовательности. Например, вы можете не помнить дату, когда вы купили последний автомобиль, но, скорее всего, вы помните – это было до рождения ребенка или после.
В первое время вашего менеджерства должна случиться «маленькая победа», чтобы у людей в голове сформировалась последовательность: вот менеджера не было, и вот этого не было, а появился менеджер, и вот оно появилось.
«Оно» — может быть чем угодно:
- Кофеваркой или шкафом в комнату, если люди об этом давно мечтали
- Приобретение какого-то хорошего инструмента, о котором люди давно просили
- Внедрение какой-то практики, которую команда давно хотела внедрить
- ...
Про то, какую маленькую победу совершить, можно поговорить и с начальством, если понадобится его поддержка: «Я вот думал, что хорошего сделать для команды, чтобы они увидели, что с моим назначением менеджером, начали происходить какие-то правильные вещи, и вот какая мысль родилась...» И дальше вы можете переходить к следующему универсальному приему:
4. просите совета
У части окружающих коллег может появиться опасение, что вы их хотите подсидеть непонятно, чего от вас ожидать. Это опасение очень неплохо снимается, когда вы просите у людей совета. Казалось бы, почему? Дело в том, что когда мы просим у кого-то совета, то фактически мы говорим несколько вещей:
- Я считаю, что ты в чем-то умнее меня
- Я готов тебя слушать
Это приятные вещи, которые люди хотят слышать. И это обычно тут же снимает опасение по поводу того, как они будут себя чувствовать на вашем фоне и прочие подобные вещи.
Этот же прием применяется и в рамках следующего:
5. Заимствование авторитета
Периодически на конференциях подходят с вопросом: «Скажите, пожалуйста, а может ли быть успешным менеджер без технической компетенции?» Обычно этот вопрос почему-то волнует как раз менеджеров без технической компетенции. Вероятно, они ждут ответа в духе: «Конечно, почему нет? И вот 5 шагов как это сделать...»
В реальности довелось увидеть много менеджеров – как успешных, так и не успешных. И среди и тех, и других были как люди с технической компетенцией, так и без нее. Но было замечено, что чтобы менеджер без технической компетенции был функционален и адекватно воспринимался командой, у него должны быть очень хорошие отношения с техническим лидером. Фактически в команде происходит распределение лидерских ролей: один человек занимается техническими вопросами и его слушают по технической части, второй – решает проблемы с заказчиком, контр-агентами и прочим организационным окружением.
К чему мы все это? Если у вас нет (технического) авторитета в команде, но вас назначили менеджером, то на первом этапе придется заимствовать авторитет.
Пример из жизни. Один наш слушатель как-то рассказал такую историю (далее от первого лица).
— Полгода назад попросили подготовить доклад об архитектуре нашего проекта для техническго комитета компании. Я потратил две недели, все продумал, нарисовал презентацию, отрепетировал выступление – короче говоря, подготовился. И вот собрание технического комитета. Я все излагаю, выдыхаю – сделано! Тут слова берет Дима (это один из наших главных гуру), и при всех рвет мои идеи в клочья. Дима, как ты знаешь, слов обычно не выбирает, говорит обидно.
Звучат непечатные слова. Кто-то посмеивается, у меня эмоции, но возразить нечего – по сути он прав. Знаешь, такое ощущение, что я выхожу из комнаты, а там продолжают летать мои кровавые ошметки…
Неделю я отходил, а потом пришел к такой тактике. Если меня просят чего-то подготовить, я готовлю, а потом иду к Диме. Дима, говорю, хочу с тобой посоветоваться… Дальше излагаю ему свои идеи, он бухтит – но по крайней мере, рвет меня лично. И главное – фактически, вместе с ним мы дорабатываем мои идеи.
Дальше – собрание технического комитета. Я все излагаю, и если кто-то против, то слово берет Дима… Поворачивает свою башню, и очень доходчиво объясняет несогласным, почему делать нужно именно так.
Этот заимствование авторитета. Прием, описанный во многих книгах, в частности у Джона Максвелла в его «21 законе лидерства».
В команде всегда есть неформальный лидер – тот, к кому люди прислушиваются. Как сообщил нам Роберт Чалдини в своей книге «Психологии влияния», у большинства людей нет своего мнения по многим вопросам. Им все равно. Надо туда бежать – не вопрос. Оттуда – да тоже не вопрос. И большинство людей в моменты, когда им предлагают куда-то бежать, смотрят на тех, у кого свое мнение всегда есть. Собственно, с ними и нужно вначале обсуждать свои идеи, если новый менеджер еще не успел заработать собственный авторитет.
6. Не ругать «папу» команды
Если команда создавалась не вами, то у человека, который ее создавал, всегда создается полу-мифический ореол «папа команды».
Отойдем немного в сторону и вспомни дворовый футбол. Как там происходит создание команд. Выходят два парня с мячом и резко становятся капитанами (потому что мяч – у них). Дальше капитаны начинают набирать себе команды по одному человеку: ты – ко мне, ты – ко мне…
Помните свои ощущения, когда ждешь, пока тебя выберут? Во-первых, хочется, чтобы выбрали быстрее – это покажет, что как футболист ты крутой. Во-вторых, когда кто-то из капитанов тебя выбрал, возникают два чувства: позитивное по отношению к тому, кто выбрал («оценил!») и не очень позитивное по отношени к тому, кто не выбрал («а он в меня не поверил!»).
По отношению к тому, кто нас выбирает, мы обычно испытываем положительные эмоции. И «папа команды» — это папа команды. Папа может быть плохой, пьющий, не работающий, но для многих людей – он по-прежнему папа.
Поэтому ругать основателя команды (даже если с вашей точки зрения, вы делаете это заслуженно) – это риск получить часть команды, настроенной против себя.
7. Работать с фактами
Поскольку первый этап работы менеджера предполагает очень много общения, то здесь нужно быть быть особенно внимательным. Как говаривал Владимир Герасичев у нас в голове находится хороший гороховый суп, в котором в кашу разварены: факты, мнения, оценочные суждения, гипотезы и пр., и пр. И когда мы начинаем спрашивать, то с кашей работать очень тяжело:
- А что думаешь про Иван Иваныча? – Да какой-то он мутный...
- А ребята в команде как? – Да нормальные, главное не дрейфь...
- А что с проектом? – Да вроде все ок...
Работать с кашей довольно тяжело. Поэтому любые подобные суждения хорошо бы прояснить рядом вопросов:
- В чем это выражается?
- (Если вы не понимаете) Это хорошо или плохо? Почему?
- (Если вы не понимаете) А что хотелось бы? Как поймешь, что это случилось?
И напоследок пара коммуникационных приемов:
8. Универсальный вопрос для завершения любого общения
Как вы думаете, что у людей включает мозг? Мозг у людей включают вопросы. Вы слышите: «Что у людей включает мозг?» и если дальше следует пауза, то вы начинаете думать: «А действительно, что же у людей включает мозг?...»
Обсуждения, которых на первых порах будет с избытком, будут идти долго, нужно, с эмоциями или без них. Но так или иначе, в этих обсуждениях, какие-то моменты точно забудутся – и вами, и вашими собеседниками.
Поэтому любое обсуждение хорошо бы завершать вопросом: «Что я еще не спросил из того, что должен был спросить?» В этот момент собеседник задумается… и может продолжить: «Точно, есть же еще финансисты. Там смотри...» И вы получите еще немного ценнейшей информации.
По крайней мере, все разговоры с клиентами мы завершаем именно этой фразой, либо: «Что мы еще не обсудили из того, что должны были обсудить?» Правда, очень помогает.
9. Не обещайте лишнего: «Не хочу подводить»
На первых порах люди могут хотеть от вас многого – чтобы вы оправдали все их многочисленные ожидания. И хотелось бы это сделать, но в реальности, вы не знаете, сможете ли их оправдать, поскольку ситуация не устойчива. И чем все закончится и когда закончится – предсказать сложно.
Хорошей формулировкой для отказа, когда от вас требуют каких-то обещаний, будет формулировка: «не хочу вас подводить». Например: «Я прямо сейчас не могу дать оценку по ресурсам, не хочу пообещать, а потом вас подвести. Дайте мне три дня, чтобы разобраться со статусом проекта по планам и в глазах заказчика, и тогда я смогу сказать, попадаем мы в срок или нет, и что мы будем делать.»
Как сформулировал один очень опытный директор: «Обещайте поменьше, делайте побольше.»
Друзья, поначалу хотел расписать все до конца, но потом понял, что мы снова выходим за рамки статьи… Поэтому поставим здесь тэг:
(продолжение следует)
И в следующей части закончим затянувшийся разбор кейса “Медовый месяц менеджера” и обсудим:
- Как строить разговор с заказчиком и новыми коллегами-менеджерами
- Как проводить встречи 1:1. Какие там есть ошибки и как их ловко не совершить
P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!
