Сегодня мы продолжаем цикл публикаций лекций Технопарка (кстати, недавно проекту исполнилось 3 года). В этой лекции Кирилл Маркин, студент МГТУ им. Баумана, поделится своим опытом по созданию небольшой компании «Диафентис», которая занимается внедрением различных программных комплексов. Конспект лекции смотрите под катом.
Подписывайтесь на наш youtube-канал, там будет еще много интересного!
Наша компания невелика, всего 12 человек. Существуем мы больше трёх лет, годовой оборот составляет несколько десятков миллионов рублей. Работаем мы с прибылью, как в масштабах года, так и ежемесячно. Все эти три года мы растём, и я надеюсь, что скоро мы вырастем за рамки понятия «малый бизнес».
Что такое «Диафентис»? Сейчас это компания, которая занимается внедрением CRM и ERP систем, в основном мы работаем с продуктами Microsoft. Мы берем их платформы, договариваемся с конкретными компаниями, которые хотят их себе внедрить, и внедряем. Вот и всё, незамысловатая бизнес-идея.
На этом рынке есть множество крупных игроков. Я считаю, что большие компании не могут делать достаточно круто, быстро и дешево, как это делаем мы — мелкие игроки. И поэтому определенный круг заказчиков, в том числе крупных, идет к нам, к «мелочи». Когда они приходят в крупную компанию, говорят: «Здравствуйте! Хотим внедрение», а им в ответ: «Молодцы. Месяц — согласование ТЗ. Еще месяц — внедрение», и ценник 10 миллионов на какой-нибудь отдел. Так клиенты и начинают оглядываться в поисках других подрядчиков. Они приходят к нам, ко мне и подобным компаниям. Мы соглашаемся на меньший ценник, на меньшие сроки, и таким образом получаем свою долю рынка. Конечно, у клиента при этом больше рисков, потому что они работают с мелкой компанией, которая может разориться, пока внедряют. Там бывает процесс внедрения полгода, но многие стараются экономить и принимают риски. Кто наши клиенты? Это дистрибуция, банкинг, некоммерческие организации, обучающие организации (школы, различные курсы, вот это направление).
Есть принципиальная разница между теми, у кого есть свой бизнес, и теми, кто собирается создать. Она совершенно такая же, как между владельцами бизнеса и наемными сотрудниками. То есть желание создать бизнес еще не делает вас бизнесменом. Возможно, в других странах учат управлению бизнесом, но у нас с этим направлением довольно грустно. Учить каким-то управленческим функциям можно, а учить управлению как таковому, тем более владению компанией, — очень сложно. Ведь как учить того, кто владеет? Странно, если мы его учим, то почему не мы этим владеем? В итоге получается, что самое важное — это просто «часы налета». Неважно, чем управлять. Например, команда студентов, которая делает курсовой проект и вообще не знает, получит ли он прибыль, но которая называет себя «компания», — уже часы налета. Поэтому там, если хочется создать свою компанию, то выход очень простой и элементарный, — надо создать. Прогореть или не прогореть — это уже мелочи. Важны только часы налета. Как при получении лицензии пилота — нельзя просто прийти и научиться летать. Надо налетать сколько-то часов для того, чтобы только получить учебную карточку. Здесь то же самое.
Сначала коротенько расскажу, что я делал все эти 21 долгий год.
8 лет. Первая программка hello word. Как все было. Я нашел где-то учебник по бейсику и просто перепечатал оттуда функции. Я не знал, что они означают, я не понимал этих сложных слов, которые там были в книжке. То есть перепечатывал из книжки процедуры, функции и потом из них составлял какие-то программы на более высоком уровне. Не углубляясь, как это делается, как это работает.
В 10 лет пошел на работу. «Мама, папа, хочу машинку». «Заработай». Стал уборщиком. 4 часа по будням надо было работать. В первую неделю было весело, потом надоело. Ужасно скучно! Я просто ненавидел эти 600 рублей в месяц, которые мне платили.
Дальше до 14 лет просто увеличивал объем работ и количество направлений, по которым работал. Это 5 разных должностей, 5 разных боссов, в двух компаниях. Боссы в одной компании не пересекались. Там начались ужасные проблемы со временем. Вокруг образуется очень много людей, которые хотят на вас спихнуть свою работу, но не являются вашими начальниками. Мне 14 лет — вообще лакомый кусок, еще и работает почти круглосуточно. То есть у меня появлялось какое-то немереное количество работы, я понимал, что мои боссы недовольны, надо искать решение. Перечитываю все книги Глеба Архангельского. Что-то внедряется, что-то нет, и получается как-то сделать так, чтобы меня не уволили сразу с пяти работ.
В 15 лет я решил, что пять работ — это как-то много, надо сконцентрироваться, и стал личным помощником. Это такая очень своеобразная работа, могут позвонить в час ночи, и ты занимаешься, в основном, перекладыванием бумажек. Но через меня проходило очень много книг и информации для моего руководителя. Потом я просто читал то же самое, что и он, смотрел то же самое, слушал то же самое. Хватал все подряд. Поработал личным помощником в нескольких компаниях.
В 16 лет — менеджер проекта. Это было что-то спонтанное, вроде «Нам нужны виртуальные туры по этим пяти объектам, но нет ресурсов их делать. Есть такая-то сумма на эти самые туры. Если сделаешь, т.е. если они будут висеть на сайте к такому-то сроку — деньги твои. Не сделаешь — нет денег». Связываюсь с ребятами с физтеха, что-то мы там веселое мутим. Сделал я виртуальные туры, первый проект завершил. У меня там был 1 человек в проекте и 3 на аутсорсинге. К тому моменту я перепробовал кучу занятий, работал с 10 лет. В школу не ходил в основном, сдавал абы как. А в 16 лет понял, что меня зацепила тема управления.
В 17 лет понимаю, что хочу свою компанию и что могу работать только с технарями. У меня не сложилось нормальных отношений ни с одним из гуманитариев, с которыми я пытался сработаться. Полюбив технарей, полюбив IT, будучи гиком с самого детства, стал объезжать технические вузы. Здание МГУ не понравилось вообще. Я уже потом выяснил, что программисты и математики обучаются в другом здании.
Школу я закончил с золотой медалью, до ЕГЭ было 3 месяца. Все хорошо, сдал пробные, ЕГЭ на «отлично». Было 3 месяца, я работал и вообще не занимался. Все ЕГЭ сдал на 60 баллов и экзамены написал. Получилось слишком мало, нигде не брали. Поступил на платное отделение в Бауманку, чтобы найти сначала партнера, а потом команду для своей компании.
На первом курсе я занимался поиском партнера. Я подумал, что логично будет составить просто файл на каждого из своих одногруппников, и выбрать лучшего. Победил замечательный человек Константин Ершов. На втором курсе мы с ним и создали компанию. Я с 17 лет понимал, какой должна быть моя компания, разработал все, что касается ее создания.
У нас был консалтинговый бизнес, мы брали систему обучения, которая существует внутри организации клиента. Если ее не было, мы ее разрабатывали. И обучали по этой системе новеньких сотрудников. В первый месяц у нас была оборотка 10 000 рублей. Они были злосчастно распилены, т.е. мы не оставили ничего для развития компании. Решили, что первые деньги надо забрать себе.
На второй месяц работы мы наняли первого сотрудника за 50 рублей в час. Наша с партнёром зарплата составляла примерно по 500 рублей в месяц, объем работ — около 40 часов в неделю. 4 месяц — смена курса компании, ушли в разработку БД, полностью отказавшись от консалтинга. 5 месяц — первая покупка для компании, ноутбук. 7 месяц — вышли на оборотку 50 000 рублей.
Больше полугода мы работали, чтобы на двоих получить 50 000 рублей. При том, что у меня был опыт работы с 10 лет, если бы я начал работать по найму, то получал бы гораздо больше. Тогда же наша зарплата выходила по 2000 на человека, все остальное оставалось в компании.
9 месяц — произошел скачок, у нас уже 7 сотрудников. Средняя зарплата 120 рублей в час. Совсем не айтишный уровень, мы платим, и это нормально работает. Растем.
11 месяц — мы поняли, что дальше мы можем вырасти, только если привлечем инвестиции. Первые инвестиции были невелики, несколько сотен тысяч рублей. Но они позволили нам сделать новый рывок. Оказалось, что зря. Пришлось сократить троих сотрудников, потому что совершенно неправильно использовали привлеченные средства, которые нам стоили доли в компании.
На 13 месяце мы наконец-то разрабатываем визитки и логотип. Компания существовала без них больше года, и никаких особых проблем. Я не согласен с теми, кто считает, что дизайн первостепенен, что очень важно с самого начала стартовать с визитками, брошюрками, буклетами и т.д. Все это мило, но я не согласен. Допустим, на фирменный стиль у вас уйдет 50 000 рублей. Даже если вы сэкономите и наймете самого плохого дизайнера, то потом 10 раз придется переделывать. Или хорошего — один раз. 50 000 рублей у вас точно уйдет на фирменный стиль. А у нас вся оборотка на седьмой месяц была 50 000.
Обратите внимание — рост очень медленный. К сожалению, я тогда не умел делать компании. И поэтому был очень медленный рост. Сейчас, на третий год, у нас оборотка несколько десятков миллионов в год. Это очень мало. Это ужасные показатели для третьего года жизни бизнеса. Хороши они только тем, что я учусь. Создав новые компании, я буду развивать их уже быстрее.
15 месяц — 13 сотрудников, оборот 300 000 рублей в месяц. Сейчас у нас столько же сотрудников, только оборот в несколько раз больше. В то время мы неэффективно работали, многие вещи не умели делать, что-то не оптимизировали и т.д. Постоянно нанимали людей, увольняли.
Если у кого-то есть деньги — вы можете их привлечь. В большинстве случаев нужно как-то убедить потенциального инвестора в успешности и прибыльности вашей схемы. Показать, что лучше вложить средства в ваш проект, чем если эти деньги будут просто лежать на счете. Если он, вложив в вас, ничего не получит взамен, то вы занимаетесь благотворительностью. Чем угодно занимаетесь, только не бизнесом.
Первые инвестиции почти всех компаний — родители. Просто: «Мама, папа, дайте 100 000». Если родители умные, то они заставляют составить пакет документов. Потом посчитать возврат инвестиций, ROI все пересчитать, все очень сурово. Если же мама и папа — люди попроще, то могут просто дать денег. Смысл в том, что кто бы вам ни дал деньги, всегда считайте, что они взяты в каком-нибудь банке, который у вас все отберет, если вы не вернете.
Друзья, родственники… почти всегда можно насобирать миллион. Просто по общаге можно пройтись. Вам нужно только убедить людей с помощью графиков, циферок, а не с помощью «я красивый мальчик». Это сработает на трех девочках, а вам нужны ребята, у которых есть деньги.
Используйте связи, родственников, друзей, коллег. Спрашивайте, у кого какие-нибудь есть знакомые, которым нужен, например, сайт? Никому не нужен? Ладно. Через неделю опять идешь. Кому нужен сайт?
Есть такая вещь, как активные прямые продажи. Выбираете рынок и начинаете туда проникать. Ваши агенты ходят, рассказывают, используют маркетинг, рассылки и т.д. Это активная стадия. У вас нет денег. Вы только что создали компанию, у вас баланс — 0. Да, моя компания была создана с нулевым балансом. На старте не было никаких денежных инвестиций. Мы с партнером инвестировали время. Когда вы стартуете, у вас нет денег активно искать клиентов. Ищите наоборот. Ищите пассивов. Просто перебирайте кучу своих знакомых. Телефонную книгу перебирайте, обзванивайте и спрашивайте — кому нужен сайт?
Вам нужно с минимальными затратами получить заказ. Минимальные затраты — это знакомые, друзья, кому могут понадобиться ваши услуги. Например, мне курсовой проект надо сайт сделать. Вы хотите строить сайты для огромных компаний, а вам говорят «сделай курсовой проект за 5 000 рублей». Круто! У вас есть первый заказ на 5 000 рублей налом. Шикарно! Берем. То есть первые клиенты — из своего окружения.
Я расскажу об этом через призму своего понимания бизнеса и компании. Я не могу настоятельно советовать ему следовать. Мое понимание заключается в следующем: у клиентов есть потребности, которые надо удовлетворить. Им нужен этот самый сайт, им нужно это внедрение, им нужно, чтобы полы убрали, неважно. Эту потребность надо удовлетворить и получить деньги. Это первично. А юридическое оформление, налоги, отчисления и прочее — не важны. Я ни в коем случае не призываю к нелегальному бизнесу, нет. Я говорю только, что это менее важно, чем клиент. Если клиенту удобно дать вам налом — не выпендривайтесь. Надо сделать так, как удобно клиенту.
Когда компания только рождается, у вас нет своего юриста. И нет на него денег. Желательно, чтобы все было правильно с точки зрения бухгалтерии, юриспруденции и т.д. Обязательно собирайте все данные о поставщиках, их надо знать. Нужно обязательно официально устроить себя на свою работу. Там куча всяких нюансов. И их нужно решить тогда, когда у вас хватит денег, чтобы вы не накосячили со своими клиентами. Я не призываю отказаться от белой бухгалтерии. Но для меня важнее, что у меня есть клиенты и я работаю на них. Все остальное отвлекает. Есть клиенты, которые хотят, чтобы была решена их проблема, и есть государство, которое хочет как-то втиснуться: «Ребята, может, вы нам тоже заплатите?». Заплатим. Будут у нас деньги, тогда и посчитайте, сколько мы вам должны заплатить.
Я потом вернусь к этому, но надо понимать, что юридический субъект — ИП, ООО и т.д. — это просто фикция. Компания существует с того момента, когда вы решили, что она существует. Скажем, многие сетевые магазины открывают под проект три ООО. Они представлены в рамках одного магазина, у одних одно, у других другое. Туда заходишь — кто, где, чье? Непонятно, и это не случайно. Мы с вами живем с такими замечательными законами и правилами, что если видно, кто вы, то вас всегда можно посадить.
Юридический вопрос первой сделки отпадает. Первая сделка — 10 000 рублей. Серьезно. Если ко мне придет налоговый инспектор и скажет: «Ты заплатил свой налог?» Я скажу: «Первая сделка 10 000 рублей». Он скажет: «А, ну ладно». И уйдет, потому что это никому не интересно. За 10 000 рублей никто никого не посадит.
Их было две. Первая — ощущение, что я дурак. Словно где-то кто-то что-то знает такое, а я вот только сейчас компанию создал. Ничего подобного! Если вам 12 лет, вы только что создали компанию, которая продает клубнику на дороге, то вы лучше всех знаете на ближайшие 10 километров, как продавать клубнику на дороге. И никто вам не может ничего нормально посоветовать. Не потому что они все дураки, а потому что ничего не понимают в продаже клубники. Если кажется, что надо что-то сделать — надо сделать. Если кажется, что человека надо уволить — увольняйте! Не совершайте ошибку и не начинайте сомневаться в своей правоте.
А вторая ошибка — не умел воровать алгоритмы. Не идеи, а именно алгоритмы. Я не стартапер. Наверное, со стартапами как-то по-другому. Я не смогу себе в 35 лет объяснить, почему я заработал минус 2 миллиарда долларов. Мне нужно, чтобы у меня был положительный баланс. Мне нужно знать, сколько я сделал денег, сколько я сделал полезных услуг, сколько я улучшил в этом мире. Я потоковый бизнесмен, таких проектов, таких компаний — миллиард. И тут очень важно уметь воровать алгоритмы. Узнать, как делает сосед. Зайти в соседнюю комнату общежития, которая является чьим-нибудь офисом, и подслушать, а как он делает? А потом у себя внедрить. Украсть, улучшить, украсть, улучшить, украсть, улучшить. Это касается всех алгоритмов.
Когда мы создаем компанию, чья бизнес-модель уже придумана до нас, то надо все воровать, а потом улучшать. Потому что если мы с самого начала захотим все построить красиво, не воруя, то просто времени не хватит. У нас времени на разработку с самого начала уйдет больше. Поэтому мы должны уметь круто воровать алгоритмы. Очень многие ребята с удовольствием их отдают. Серьезно. Воровать — это очень громкое слово. На самом деле все с удовольствием рассказывают. Как я сейчас.
Эти выводы только мои, они могут быть неправильными.
Системный подход — очень простая штука. Нужно быть большим с самого начала. Когда вы создаете компанию, то как это происходит? Вы говорите: «Ребята, а я компанию свою хочу. Все, завтра пойду искать заказы». Первый заказ появился через неделю, «Надо сейчас найти одного парня, я один не справлюсь. Найду одного парня, и так как я буду постоянно искать заказы, в принципе, оставлю его, пускай поработает. Ну, первый раз на проект возьму, а там посмотрим». Через месяц у вас есть этот парень, вы закрываете заказ, получаете деньги. И вот здесь очень важно перестать рассказывать своим друзьям и заказчикам, насколько вы большие, и моментально стать такими. Если ваш заказчик знает, что он для вас очень важен и приносит основную прибыль, то он вас задавит по цене. Это логично. Поэтому ни в коем случае ни один заказчик не должен знать, что он ваш спасительный заказ. Пусть компания закроется, если вы сейчас этот заказ не получите, но эта зараза не должна узнать, что это так.
Чтобы стать большим надо сделать всего лишь две вещи. Первая — это закрыть информацию о составе владельцев и обороте. Оборотку можете говорить. Помните, как я сказал в самом начале, что у меня несколько десятков миллионов. Сколько? Непонятно. Оборотку я могу посчитать десятью разными способами, у меня получатся разные показатели. Я вру своим заказчикам. Я им говорю другую цифру. Надо моментально выдать ту информацию, которую хочется услышать вашим клиентам.
Продажи — очень грязная тема. Надо понимать, что если вы занимаетесь продажами (а если вы владеете компанией, вы обязаны ими заниматься), будьте готовы, что вам придется врать, глядя людям в глаза. Ничего страшного не случится, все так делают. Это нужно для хороших продаж. Айтишные компании не бывают с тысячами сотрудников, но никогда не говорите об истинном количестве. А если вы разговариваете с выходцем из чиновников, который меряет объем компании сотрудниками? Всё, вы в пролете. Надо выглядеть как крупный игрок, а делать дешевле. А дешевле вы можете делать, потому что вы мелкие, вы можете взять себе меньше маржи. А вот крупные не могут.
Очень важно сразу выстроить правильную систему. Не останавливайтесь на чём-то мелком, сиюминутном, иначе у вас не будет развития. Если ваш алгоритм, предположим, работает — думайте, как масштабировать. Надо с самого начала придумать, как вы захватываете свой кусок рынка. Если вы этого не сделаете, то можете просто остаться со своим маленьким кусочком, превратитесь в сборщика фрилансеров: нас три человека, когда нет денег — один, а когда есть —10. Не то! Нужен системный подход, чтобы постоянно расти.
У меня каждый год повышаются показатели по оборотке и прибыли, я должен их выбивать. Мне важно взять кусок рынка. Мне не интересна фрилансерская компания, которая «мечется» по проектам. Мне нужен постоянный поток проектов.
Первый вывод. Функционал. У нас есть компания, и есть функции. Это просто один из примеров, как можно разбить функционал компании. Можно сделать это как угодно по-другому. Представьте себе, что вам нужно смоделировать компанию. Что у вас есть какие-то классики, какие-то сотрудники, свои характеристики. А теперь вы пишете код под эти классики и характеристики. Более того, эти сотрудники, под которых вы пишете код, они еще и своеобразные «черные ящики» для вас. И в итоге у вас имеется набор биороботов и ресурсов, какие-то внешние источники. И вам нужно написать код. Это одна из главных задач всего управления.
Приведу очень простой пример. Чаще всего, в первый месяц работы вы — единственный сотрудник своей компании, должны получить зарплату, которую нужно рассчитать не одной строчкой в Excel («Я замечательный и красивый, 5 000 рублей»), а десятью разными. Потому что вы получаете зарплату как генеральный, как бухгалтер, как продажник, как безопасник и т.д. Зарплата маленькая, мизерная, но надо посчитать себя в разных строчках. Это очень важно. Если вы считаете в людях, то у вас будет эдакий семейный бизнес. Вы принимаете людей, вы их очень сильно любите, цените, скорбите по ним. Смотрите, какой вот замечательный парень побежал. Давайте ему такую работу дадим. То, что работа бесполезная и компании не нужна — не интересует. Чтобы не удариться в подобное, сначала делайте функционал, а потом уже люди. Сначала решите, что нужно сделать для компании, а потом придумаете, кем «заткнуть дырки». Чаще всего на старте компании хватает 1-2 человек. Двоих хватает, чтобы закрыть весь функционал компании. Почему? Потому что у нас юридического и бухгалтерского функционала нет по причине отсутствия денег на них.
Когда вы начинаете расти, то эти функции просто передаете другим людям. Должность как таковая должна быть привязана к функционалу. Понятно, что бухгалтерским учетом занимается бухгалтер. Но только когда у вас деньги есть на бухгалтера. А изначально эту роль исполняете вы.
Итак, как нужно расписывать функции. Правила очень похожи на написание кода. Только чтобы функций было не так много, иначе мы не разберемся потом. У нас должно быть как можно меньше передаваемых переменных. То есть мы имеем набор правил, применяемых при обычной разработке ПО. Мы должны написать этот «код» в оптимальном виде, причем на разных стадиях развития компании этот оптимальный вид разный. Вы будете переписывать классы, функции, обязанности, избавляться от целых классов, т.е. увольнять людей. Сокращение — это не когда вы уволили сотрудника, потому что он дурак, а когда вы поняли, что вам не нужна эта функция.
Это одна из главных вещей. Для расписывания функций в компании надо быть очень-очень ленивым. Ну, например, как я создал отдел технической поддержки в своей компании? Я был тогда менеджером проекта, и мне написал письмо один из пользователей моих клиентов. Что-то вроде «А у меня вот тут не работает, оно что-то вот там, я не знаю, на какую кнопку нажать». Я настолько ленивая сволочь, что готов работать по 60 часов в неделю, чтобы мне не надо было отвечать на это письмо. Понимаете логику?
Когда мы говорим про эту техническую поддержку, то нужно быть ленивым, не хотеть самому отвечать на эти самые письма и создать функционал, при котором техническая поддержка будет отвечать на поток таких писем.
Очень важно не превратить стандартизацию в бюрократию. Например, когда у вас слишком много непонятных стандартов, в которых написано, что ваш аналитик должен приехать к клиенту, обязательно отзвониться своему начальнику по факту приезда, а на деле никто этого не соблюдает. Получается, что стандарт требует сделать так, а мы сделаем как хочется, а потом подгоним. Вот такая стандартизация не нужна. Она бесполезна.
Когда вы создаете стандарт, надо обязательно ознакомиться с тем, как сотрудники его выполняют. Если они действительно где-то его сокращают, то обычно это своеобразная оптимизация. Им так лень, что они улучшают ваш стандарт. Понаблюдайте, как они работают, и измените стандарт. Потому что когда придут новые сотрудники, не нужно, чтобы они заново изобретали велосипед. Они должны воспользоваться тем, что изобрели ваши сотрудники до них. У меня, например, сленг, мат и анекдоты разрешены в стандартах.
Еще один пример. Это рабочий поток разработчика. У нас есть своя система учета проектов, и здесь написано, как надо работать с теми или иными задачами. Мы используем поэтапное, детальное объяснение, чтобы даже новичок мог разобраться. Стандарты надо писать как для идиотов, но не потому что ваши сотрудники идиоты.
Обязательно расписывайте функционал не только своих сотрудников, но и свой тоже. Вы — генеральный директор. Что делает генеральный директор? Например, он получает 50 000 рублей, выписываем его задачи. Оказывается, он смотрит один раз в месяц один отчет. За что тогда 50 000 рублей? За просмотр отчета и принятие одного решения? Разбивайте функционал, потому что когда вы будете нанимать другого генерального директора, вам нужно знать, что этот человек будет делать. То же самое и здесь.
Ищите классных, лучших сотрудников, гениев, и с ними создавайте систему своей компании. И эти крутые ребята вместе с вами, тоже крутым, должны создать систему со стандартами для идиотов. Например, вы поехали в отпуск, а ваш кадровик нанял идиота, ну бывает, вы сами можете случайно нанять идиота, такое тоже бывает. А у вас выстроена целая система обучения, но, к сожалению, это одними стандартами недостижимо, нужны наемные тренеры, либо аутсорсинговые, либо внутри компании.
Когда создается бизнес, вам кажется, что вы сможете заниматься, чем захотите. Это не так. Управленец — это просто чернорабочий. Чем выше позиция, тем больше он чернорабочий. Это самое приличное из слов. На самом деле правильнее будет назвать «шлюха». Чем выше ваша позиция в компании, тем больше дырок вы должны затыкать, если они образуются под вами. Генеральный директор должен стать курьером, если тот не вышел на работу. Курьер не должен становиться никем, если кто-то чего-то не сделал. Поэтому, чем выше вы забираетесь в компании, а владение — это самое высшее, выше просто некуда, — тем больше вы становитесь чернорабочим в своей компании, и ей все равно, чем вы хотите заниматься. Вы будете заниматься тем, что захотелось компании. Ну не вышел сегодня ваш грузчик на работу. Вперед! Не вышел сегодня парень, который должен был поехать на встречу с клиентом. А вы не можете никого не прислать на встречу с клиентом, у вас вариантов нет. Если вы это сделаете, у вас не будет заказов. А мы с вами в IT, у нас с вами B2B заказы, там все начинается с 50 000 рублей. И вы их потеряете, если прямо сейчас не встанете и не поедете к клиенту. Человек, которого вы берете на управленческую позицию, должен знать это. А у вас самих просто вариантов нет. Вы обязаны это выполнять. И если вы этого не делаете, то теряете деньги.
Есть понятие «договоренность». Оно первично, а юридический договор — вторичная уже вещь. Что такое договоренность? Когда представители двух компаний договорились о том, кто из них и что сделает и что будет, если каждый из них что-то не сделает. Наказания — не обязательный пункт, они могут быть исключены. Наказания даже можно использовать для самостимулирования. Например, если вам нужны гарантии, что вы сделаете работу, то включите в договоре наказание для себя за невыполнение.
Если вы с клиентом достигаете договоренности, то у вас есть дальше классический вариант — вы можете эту договоренность закрепить юридически. Как происходят все договоренности на верхнем уровне, самые дорогие, например, продажа компании? Компании с ценником несколько миллионов продается на салфетке в кафешке не потому, что так круче, пафосно и так в журналах пишут, а потому что так проще всего. Вам плевать. Вы договорились, а дальше просто телефонами юристов обменялись. Всё. Они разберутся. Неважно, как именно это будет оформлено, что с этим будет сделано. Вам нужно оговорить ценник и основные условия с каждой стороны. Если они оговорены на салфетке, то все остальное понятно.
После этого юристы обеих компаний обсуждают и составляют договор, дают своим боссам, и те его утверждают. Боссы не заканчивают на салфетке. Они на ней договорились, а потом утверждают бумажку, читают. Но они ее не составляют. Потом уже юрист им на стол кладет и показывает риски, надо надавить вот на такой-то параметр, и там будет столько-то потерь, возможно тогда… Если не нравится, боссы пробуют передоговориться.
Нарушать договоренности со своим клиентом никак нельзя. Если у вас не получается выполнить договоренность — звоните, отменяйте эту договоренность и создавайте новую. Перенести срок поручения — это смена условий договоренностей, вы не нарушаете его, вы предлагаете: «А давай я сделаю не завтра, а через 2 дня», и если вам говорят: «Давай», то вы не нарушили ни одну договоренность. Если вам говорят: «Нет, не давай», а вы не сделали завтра, то вы нарушили договоренность. Первичная договоренность должна быть выполнена, но вы можете попробовать изменить условия. Как я уже сказал, юридическое оформление договоренности — не обязательно. В огромном ряде случаев даже по закону не обязательно.
Есть некоторые ключевые позиции, — поставщики, клиенты, кадры, — которые определяют стоимость ваших услуг. Это очень важно. Сколько стоит сделать сайт? Ответ на этот вопрос надо искать на рынке. Открываем биржи фрилансеров, сайты вакансий, смотрим там. Берем базу поставщиков, гуглим, обзваниваем топ 20 запросов — сколько у кого что стоит? Отбрасываем все крайние значения — слишком дорого и слишком дешево. Слишком дешево — скорее всего, плохо. Слишком дорого — скорее всего, просто зажрались или не мониторили рынок. И в соответствии с этими суммами формируем нужные нам цифры или выставляем ценники. Или предлагаем сотрудникам определенную зарплату. Очень важно уметь мониторить рынок, для этого достаточно поисковика. Лишь бы только вы нашли свою среднюю цену услуг по рынку.
В вашей компании всегда должна работать тендерная система. Например, при выборе поставщиков никогда нельзя выбирать из одного поставщика. Если мой друг поставляет воду в офис, а у меня есть офис и мне нужна эта услуга, то есть некоторая маленькая вероятность, что идеальный поставщик и мой друг — одно лицо. Вероятность крайне маленькая. Рынок огромный. Вам нужно всегда искать для себя идеального поставщика. Они позволяют платить через год, денег хотят мало и идеально оказывают услугу. Поставщиков можно «выжимать», можно им дольше не платить, можно звонить и изменять договоренности: «А давайте мы вам все-таки будем с месячным опозданием платить». Ваша задача очень простая — как можно меньше потратить, как можно больше заработать. Другое дело, что это нужно сделать правильно, иначе вы просто обанкротитесь.
Пока вы маленькие — никакого тендера. Надо брать и делать работу. Когда вы большие — смотрите, с кем вы работаете. Устроив своеобразный негласный (!) конкурс, вы можете отказаться от некоторых проблемных клиентов и взять более удобных.
Никогда не выбирайте сотрудников по одному собеседованию. Минимум — три. Даже если вам очень понравился кандидат, проведите еще 2 собеседования как минимум, чтобы убедиться, что он классный. И выбирать нужно из нескольких кандидатов, потому что у вас везде должен работать тендер.
Тут больше всего косяков в начале бизнеса, причем косяков не глобальных, а мелких логических косяков. Все на самом деле просто. Вам нужно посчитать деньги. Есть такой анекдот: заяц пришел ко льву и говорит: «Дай, пожалуйста, мне 100 000 на бизнес». Лев говорит: «Ну хорошо. Я тебе дам попробовать, а там посмотрим». Дает ему 100 000. Заяц уходит счастливый. На следующий день возвращается, говорит: «Еще 100 000». Лев говорит: «Ну, прям так сразу?» Заяц: «Ну, вообще». Еще 100 000. На следующий день возвращается: «Еще 100 000». Лев говорит: «На! Но я сейчас пойду и посмотрю, чем ты там занимаешься». «Давай, иди». Лев приходит, а там очередь огромная из зверей, длинная-длинная. Лев подходит к волку и говорит: «Что стоишь?» Волк говорит: «Так заяц рубль на два меняет». Лев не понял, идет к зайцу: «Заяц, ты что, с ума сошел? Это что такое?» Заяц говорит: «Слушай, я прибыль еще не считал, но обороты!».
Очень часто маленькие, только-только созданные компании продают несуществующую услугу. Они договорились со своими сотрудниками, что им заплатят зарплату в следующем месяце, и использовали их время, закрыв контрактов на меньшую сумму, чем сумма зарплат сотрудников. В итоге отрицательный баланс. Это не бизнес. Поэтому надо всегда считать свои финансы. Это кажется смешным, вы думаете, что уж я так точно не сделаю. Сделаете. И я так делал.
Если вы нанимаете себе финансового директора, то он должен получать процент с прибыли. Не с дохода, сколько вы всего денег получили за этот месяц, а с прибыли — сколько вы получили минус сколько вы потратили. Потому что иначе у вас финансовый директор будет тратить сколько угодно денег, чтобы получить побольше. Он может просто загнать вас в эту ловушку. Также важно не забывать про оборотку, потому что если у нас прибыль бешеная, а заказчик всего один — вы обанкротитесь.
С самого начала существования компании необходимо вести учет средств. У вас есть наличные, всякие карточки, кредитки и т.д. Есть средства ваших сотрудников и партнеров. А есть кучка денег, которая принадлежит компании. Эта кучка денег на каждый момент времени за вычетом всех обязательств, которые вы должны выплатить, принадлежит владельцам компании. То есть если вы 100% владелец, то вам принадлежит вся кучка денег минус те деньги, которые вы должны — зарплаты, налоги, т.е. долги. После выплаты всех долгов всё, что осталось, вы можете забрать себе в карман. Можете, а не автоматически забираете. Разница огромная. Вы должны принять решение, что вы выводите деньги из бизнеса. Поэтому нужно иметь отдельный конвертик, отдельную кассу. Этот конвертик — касса компании, и надо ее вести. Вы должны учитывать каждую копейку, куда она была потрачена и откуда была получена.
Если дела идут нормально, то вы каждый месяц получаете чистую прибыль. Скорее всего, начиная с третьего-четвертого месяца, если это потоковое производство, а не стартап. Чистую прибыль надо распределять. Можно оставить на развитие компании, на банковских счетах или в конвертиках. Но имейте в виду, что ваш бухгалтер будет видеть эти деньги в отчетности.
Можно направить в стабфонд компании, это отдельный конвертик с отдельным файликом с транзакциями, которые не показываете никому из сотрудников. Это деньги на черный для компании день, если что-то случится. Если ваш бухгалтер знает, что у вас на счетах лежит лишний миллион, то он не будет вообще задумываться, а как бы так пооптимальнее нам выплатить поставщикам деньги. Миллион лежит же. Сейчас выплатим. Хотя по договору срок оплаты может вообще через 5 дней наступит. Если же вы этот миллион забираете в стабфонд и не показываете своему бухгалтеру и продажникам, то для них этих денег нет. Они работают, они знают, что им надо заработать денег в этом месяце, чтобы вообще зарплату получить. Наличие самого стабфонда не надо скрывать от сотрудников, все понимают, что он есть, но сколько там денег — нельзя говорить ни в коем случае. В стабфонде необходимо держать сумму, достаточную для работы в течение 5 месяцев без дохода. Минимум три.
И третье, куда вы можете деть деньги, — это вывести из бизнеса и поделить на доли согласно количеству владельцев. Важно находить баланс. Есть такие, кто ведет свой бизнес, выводя 100% с чистой прибыли. Т.е. на развитие компании ничего не остается, и они туда что-то инвестируют уже потом. Мне такой подход не понятен и не нравится. Первые года 2 я вообще ничего не выводил, все было хорошо. А потом с определенного момента владельцу нужна какая-то мотивация. Можно выводить какой-то процент с чистой прибыли. Это тоже ваше решение, решение владельцев бизнеса. И надо решить, сколько оставить. Можно распределять деньги поровну между всеми владельцами, а можно вообще не выводить, пока не займете определенных позиций на рынке.
И последний момент — бюджетирование. Берем все транзакции, которые проходили через вашу компанию, и каждой из них присваиваем некоторую категорию.
Цифры выдуманы, пропорции сохранены. У нас два типа дохода — разработка и другой доход. Здесь изображена двухуровневая система. Бывает, делают и трехуровневую, и четырехуровневую.
У нас есть полугодовые показатели, есть процент от дохода или от расхода, сколько у нас составляет та или иная транзакция. Остаток на конец месяца переносится на следующий период, здесь указано, что за вычетом стабфонда на развитие и всё остальное выходит 30%. И наша дельта, т.е. сколько мы денег получили — это доходы минус расходы.
Конечно, бюджет реальной компании выглядит гораздо сложнее. В учебниках по финансовому управлению все расписано очень круто и здорово, очень много показателей. Это не нужно. Вначале достаточно составить свою систему бюджета, а потом обязательно нужно внедрить все, что придумали умные люди мира сего. Но потом. Потому что пока хватает времени и денег только на Excel. Категории у каждого свои, т.е. как вам нравится. Детализация нужна там, где больше всего денег. Например, 70% на зарплатный фонд — это очень много. Возможно, нужно разбить зарплаты на различные статьи — зарплата производства, зарплата администрации. Чтобы каждый месяц мониторить, сколько и куда у вас уйдет денег. Исходя из этого формируются планы продажникам, менеджерам по логистике и т.д.
Насколько крупной должна быть компания, чтобы государство захотело вмешиваться в ее дела? Я, к сожалению, не знаю. Политика вмешивается всегда, но, например, если сейчас введут новый налог, то мне придется его платить. На этом уровне вмешивается постоянно. На других уровнях никогда не влияет, пока ты занимаешься IT. Какая политика в IT? Они не понимают, как это работает. Скорее всего, вы им будете не интересны. В IT непросто управлять компанией, командой разработчиков. Как у меня отнять этот бизнес? Это будет сложно. У меня есть своя команда, своя система управления, которая рассчитана именно для этой команды. Если меня убрать, то команда распадется.
Когда вы открываете свою компанию, то попадаете в боевик. Это не шутки. Воровство денег, информации у моих клиентов, шантаж, переманивание сотрудников, — все это у меня было. Разве что маски-шоу еще не появлялись. Страшно. Юрист сейчас составил алгоритм, что делать, если вбегают дядьки и кладут мордой в пол. Например, у одного моего заказчика, если администраторы не отключают вовремя доступ пользователя, то он заходит и уничтожает массово данные, если у него есть доступ. Или портит. А потом мы сидим и из бэкапа все выкачиваем.
Тут выбор очень простой — его нет. Если вам хочется свою компанию, вы повернуты на этом, не можете без этого жить, тогда вам придется это решать. Если не нравится, то лучше пойти поработать по найму. Никакой зазорности в этом нет ни в коем случае, просто другой склад ума, рисков меньше. Если владеть компанией, то надо понимать, что все это реально. И никого не засудить, ничего нельзя будет сделать. А если можно будет, то вы не станете заморачиваться. Кстати, мне еще не предлагали «крышу». Наверное, потому что нас никак не зацепить, мы нигде не находимся. Да, снимаем офис, но мы можем за два дня без проблем переехать. Даже в «Газели» можем поработать временно. Айтишный бизнес очень динамичный.
Есть представление, что переговоры — когда в переговорной комнате собираются определенные люди для обсуждения сакральных вещей, вроде того же договора. Это не так. Если вы пришли к своему другу просить денег на свой проект — это переговоры. Если вы хоть что-нибудь делаете по своему бизнесу — это переговоры. Если вы звоните своей подружке по телефону, чтобы она вам подсказала какого-нибудь поставщика — это переговоры. Все что угодно может быть переговорами.
До начала переговоров составляем цель, составляем скрипт переговоров, примерные наброски основных позиций и как мы вообще представляем себе, как это будет происходить. Возможно, продумать работу с возражениями. Мы можем заранее предположить, как с нами будут спорить, и придумать ответы на это. Потому уже можно идти на переговоры. Главное, не надо халтурить. Надо смотреть очень внимательно. Переговоры — не такая уж простая тема, и нельзя просто так вот «А, ну я смогу договориться», несмотря на то, что люди вроде просто мило общаются».
Когда спрашивают, зачем нужны партнеры, чаще всего слышу ответ «Потому что страшно одному». Вот в этом случае никогда не надо брать партнеров. Ни в коем случае. Это не аргумент. Тут работает следующая методология. Можно применить логику такую: вообразите себе круглый стол, вы пришли на переговоры со всеми своими партнерами, с людьми, которые хотят быть вашими партнерами. Они хотят долю в вашем бизнесе. Надо понимать, что каждый маленький процентик вашего бизнеса уже через 3 года может стоить очень много. Ну не очень, но много. Если сейчас вы отдадите человеку 1% своей компании, а через 3 года захотите его выкупить, то это может быть существенная сумма. Поэтому каждый процент вашей компании — это дорогое удовольствие, очень дорогое. Надо отдавать себе отчет, что вы за него получите. А потом обязательно получить то, что вы запланировали.
Самая частая модель: вы выбираете себе кого-то в партнеры и делите бизнес 50 на 50. Ужасно. Просто хуже некуда. Если даже вы сделаете 50 на 50, хотя бы договоритесь о перевесе, кто будет решать, если вы друг друга возненавидите. Хотя бы маленький перевес, т.е. 50 на 50, но перевес за мной или за тобой. Не обязательно, чтобы у вас был контрольный пакет.
Возможно, вы со своим другом делаете какую-то компанию, концепция и вообще идея создания принадлежит вам, а он говорит, что будет с вами сидеть и кодить вместе. Тогда договоритесь, как много часов он кодит, чем именно он занимается, как будет вам отдавать и как вы будете это контролировать. Очень важно, если он обещал за свои 10% вашей компании программировать 40 часов в неделю ближайшие полгода, чтоб вы составили файлик и контролировали. Потому что 10% компании — это дорого. А он может нарушить договоренность, причем, не специально. Надо инспектировать не потому, что он плохой, а потому что вы можете случайно просто обмануть друг друга.
Например, у нас с партнером был специальный тест. Мы проверяли что делать, если кто-нибудь из нас украл у другого деньги. Есть партнеры, есть бизнес, есть доступы ко всяким службам, мы сидели и придумывали сценарии. Так, ты у меня хочешь украсть деньги, как ты это сделаешь? Мы придумываем алгоритмы, как это сделать, и методы борьбы. В открытую обсуждаешь со своим партнером, а как именно вы будете друг друга контролировать, чтобы не обмануть друг друга. Потому что ситуации разные бывают.
Как платить деньги своим сотрудникам? Надо смотреть на несколько показателей. Есть несколько ключевых точек. Первая ключевая точка — рынок. Анализируйте зарплаты на популярных сайтах вакансий. Второй ограничитель — сколько вы можете вообще потратить на это? Помните, я показывал, что платил человеку 50 рублей в час? Но это явно ниже рынка. Он был разработчиком, ну какие 50 рублей в час? С ума сошел, что ли? Но максимальное количество денег, которое я мог заплатить, было гораздо ниже рыночной зарплаты подобного специалиста. Будет больше денег — будем увеличивать зарплаты.
То же самое касается продажников и их норм. Если вы не знаете, сколько ваш продажник должен продать, потому что вы еще ни разу не продавали, вообще в первый раз в жизни его нанимаете? Или вы сами хотите продать, но не знаете, какую себе норму установить, вы не продавали еще. Тогда вы можете просто придумать ее. Назначьте с потолка и считайте, что это правильная цифра. Если она неправильная, вы это поймете в ходе работы.
Такой замечательный мотивирующий слайдик. Генеральный, или владелец, он виноват во всем. Если ваш сотрудник нахамил вашему клиенту — виноваты вы. Вы его наняли, вы его обучили, если не нравится слово «наняли». Если он не приехал на встречу с клиентом — виноваты вы. Если ваш грузчик накосячил — виноваты вы. Если ваш курьер не приехал — тоже вы виноваты. Всегда виноваты вы. Конечно, провинившиеся сотрудники тоже виноваты, но вашей вины это не умаляет. Все косяки, которые вообще может сделать компания, — это ваша вина. Очень хорошо отрезвляет понимание того, что всегда виноваты вы.
Мы просто берем списки всех хобби человечества. Танцы, театральные кружки, собирание моделей вселенной Warhammer, что угодно. Иногда бывает самое эффективное, что вы можете сделать для своего бизнеса, — это собрать пластиковый танк. Потому что если вместо этого будете работать, то гораздо больше сделаете косяков, чем если бы вы собрали танк, успокоились и продолжили дальше работать. Вот такая вот логика. Основные категории очень простые — сон, секс, спорт. Ну и дальше всякие хобби. Если вам кажется, что вы занимаетесь ерундой, что пора бросать это дело, просто прибегните к одному из этих методов, и у вас снова все будет хорошо.
Есть разные программные продукты, на которые стоит обратить внимание. Ими удобно пользоваться на старте.
Вопрос: Какие у вас каналы продаж?
Ответ: Чаще всего наши продукты продаются на каких-то мероприятиях. Когда ты его устраиваешь, созываешь собственников бизнесов и даешь часть полезной информации. Это так называемые двухшаговые продажи.
Вопрос: А почему ты не любишь стартапы?
Ответ: Я очень люблю стартапы. Они крутые ребята! Я просто не знаю, как они это делают. Там риски какие-то бешеные. Мы на пустом рынке, таких компаний не хватает в России, тут нет пока перенасыщения. Чтобы сделать потоковую компанию, которая зарабатывает деньги, надо всего лишь позаимствовать бизнес-модель и улучшить ее. Это очень, на самом деле, сложно выполнить. Надо быть очень упертым, быть предпринимателем, очень много работать, чтобы это сделать, но это возможно. А у стартаперов очень рискованная сфера. Я ими восхищаюсь, я их люблю. Но просто не понимаю.
Вопрос: Как найти свой рынок, свою нишу?
Ответ: Если честно, я считаю, что нет своих ниш. Есть предприниматель как таковой, а чем заниматься — не так важно. Нужна компетенция в этой области, и это все.
Вопрос: Мы же выходим на рынок, где есть уже игроки?
Ответ: Выходим на русский рынок. Сколько бы ни было игроков, считай их нет. Конкуренции никакой. То есть искать ниши можно, и самые выгодные вполне доступны. Как искать — не знаю. Мне кажется, мы сейчас на таком рынке, что чем ни займись, есть свободные клиенты, которым можно оказывать услуги.
Вопрос: А ты слышал про «Бизнес Молодость»? Что думаешь о нем?
Ответ: Очень плохого мнения. Я не сторонник такого сектантского подхода. Не имеет значения, во сколько лет открывается бизнес, не нужно равнять компании по этому показателю, это вообще не может быть показателем. Кроме того, я не сторонник консалтинга. Я беру консультантов, только если очень адекватные. Мне не нравится, когда кто-то умничает… я не знаю… мне не нравится Бизнес-молодость просто из-за их репутации. Я думаю, я не сильно разбирался в вопросе, я уверен, что у них есть полезный контент, прям 100% он есть там. Ну не бывает бесполезного контента, когда так много шума. То есть бесполезный контент бывает, но не в случае такой популярности ресурса или компании. У них нормальные показатели. Завышенные, но тем не менее.
Вопрос: А насчет функциональности генерального директора, который получает 50 000 в месяц и принимает решения?
Ответ: Нет, мы просто сокращаем расходы, зачем ему платить 50 000?
Вопрос: Он знает, какое решение принять?
Ответ: Если это решение стоит того, то да, можно заплатить. Если просто смотреть на должность, то не знаешь, как платить. А если смотришь на конкретное решение, то может быть, оно того стоит.
Вопрос: Он же знает, этому решению будет следовать вся компания
Ответ: Нельзя нанять гендира на старте. На старте только ты можешь решить. Нет никого умнее. Нет ни одного советника. Нет никакого умного сотрудника, который придет и настроит. Вариант всего IT — самому сделать, поэтому на старте ты сам и есть генеральный директор. Нужно устанавливать рыночную цену в том числе себе, если же хочется больше денег — выводи из бизнеса. Зарплатой не выдавай ни в коем случае, иначе загрязняешь схему. Ты не знаешь, сколько ты зарабатываешь.
Вопрос: Есть ли страх не отбить инвестиции? Как обычно в таких случаях поступают?
Ответ: Тут небольшой страх. Это же не стартап, тут все понятно. Есть плановые показатели, они увеличиваются не скачком. Ты все больше и больше нагружаешь себя и свою компанию. К примеру, если в прошлом месяце ты достиг оборотки в 1 миллион, то в этом месяце ты просто себе пишешь «хочу достигнуть оборотки в 1 миллион 100 000 рублей». Мне все равно, как я это сделаю. Ставишь себе такую задачу и пошел работать. И постепенно увеличиваешь и увеличиваешь, пока можешь. Если не можешь, то понижаются показатели. Конечно, никуда от страха не денешься. Но если уперто, как баран, работать, работать, работать очень много, то все решаемо. Нет ничего сложного в управлении, нет ничего сложного в разработке и программировании. Надо всего лишь сесть и программировать много-много лет.
Подписывайтесь на наш youtube-канал, там будет еще много интересного!
Наша компания невелика, всего 12 человек. Существуем мы больше трёх лет, годовой оборот составляет несколько десятков миллионов рублей. Работаем мы с прибылью, как в масштабах года, так и ежемесячно. Все эти три года мы растём, и я надеюсь, что скоро мы вырастем за рамки понятия «малый бизнес».
Что такое «Диафентис»? Сейчас это компания, которая занимается внедрением CRM и ERP систем, в основном мы работаем с продуктами Microsoft. Мы берем их платформы, договариваемся с конкретными компаниями, которые хотят их себе внедрить, и внедряем. Вот и всё, незамысловатая бизнес-идея.
На этом рынке есть множество крупных игроков. Я считаю, что большие компании не могут делать достаточно круто, быстро и дешево, как это делаем мы — мелкие игроки. И поэтому определенный круг заказчиков, в том числе крупных, идет к нам, к «мелочи». Когда они приходят в крупную компанию, говорят: «Здравствуйте! Хотим внедрение», а им в ответ: «Молодцы. Месяц — согласование ТЗ. Еще месяц — внедрение», и ценник 10 миллионов на какой-нибудь отдел. Так клиенты и начинают оглядываться в поисках других подрядчиков. Они приходят к нам, ко мне и подобным компаниям. Мы соглашаемся на меньший ценник, на меньшие сроки, и таким образом получаем свою долю рынка. Конечно, у клиента при этом больше рисков, потому что они работают с мелкой компанией, которая может разориться, пока внедряют. Там бывает процесс внедрения полгода, но многие стараются экономить и принимают риски. Кто наши клиенты? Это дистрибуция, банкинг, некоммерческие организации, обучающие организации (школы, различные курсы, вот это направление).
Есть принципиальная разница между теми, у кого есть свой бизнес, и теми, кто собирается создать. Она совершенно такая же, как между владельцами бизнеса и наемными сотрудниками. То есть желание создать бизнес еще не делает вас бизнесменом. Возможно, в других странах учат управлению бизнесом, но у нас с этим направлением довольно грустно. Учить каким-то управленческим функциям можно, а учить управлению как таковому, тем более владению компанией, — очень сложно. Ведь как учить того, кто владеет? Странно, если мы его учим, то почему не мы этим владеем? В итоге получается, что самое важное — это просто «часы налета». Неважно, чем управлять. Например, команда студентов, которая делает курсовой проект и вообще не знает, получит ли он прибыль, но которая называет себя «компания», — уже часы налета. Поэтому там, если хочется создать свою компанию, то выход очень простой и элементарный, — надо создать. Прогореть или не прогореть — это уже мелочи. Важны только часы налета. Как при получении лицензии пилота — нельзя просто прийти и научиться летать. Надо налетать сколько-то часов для того, чтобы только получить учебную карточку. Здесь то же самое.
Биография
Сначала коротенько расскажу, что я делал все эти 21 долгий год.
8 лет. Первая программка hello word. Как все было. Я нашел где-то учебник по бейсику и просто перепечатал оттуда функции. Я не знал, что они означают, я не понимал этих сложных слов, которые там были в книжке. То есть перепечатывал из книжки процедуры, функции и потом из них составлял какие-то программы на более высоком уровне. Не углубляясь, как это делается, как это работает.
В 10 лет пошел на работу. «Мама, папа, хочу машинку». «Заработай». Стал уборщиком. 4 часа по будням надо было работать. В первую неделю было весело, потом надоело. Ужасно скучно! Я просто ненавидел эти 600 рублей в месяц, которые мне платили.
Дальше до 14 лет просто увеличивал объем работ и количество направлений, по которым работал. Это 5 разных должностей, 5 разных боссов, в двух компаниях. Боссы в одной компании не пересекались. Там начались ужасные проблемы со временем. Вокруг образуется очень много людей, которые хотят на вас спихнуть свою работу, но не являются вашими начальниками. Мне 14 лет — вообще лакомый кусок, еще и работает почти круглосуточно. То есть у меня появлялось какое-то немереное количество работы, я понимал, что мои боссы недовольны, надо искать решение. Перечитываю все книги Глеба Архангельского. Что-то внедряется, что-то нет, и получается как-то сделать так, чтобы меня не уволили сразу с пяти работ.
В 15 лет я решил, что пять работ — это как-то много, надо сконцентрироваться, и стал личным помощником. Это такая очень своеобразная работа, могут позвонить в час ночи, и ты занимаешься, в основном, перекладыванием бумажек. Но через меня проходило очень много книг и информации для моего руководителя. Потом я просто читал то же самое, что и он, смотрел то же самое, слушал то же самое. Хватал все подряд. Поработал личным помощником в нескольких компаниях.
В 16 лет — менеджер проекта. Это было что-то спонтанное, вроде «Нам нужны виртуальные туры по этим пяти объектам, но нет ресурсов их делать. Есть такая-то сумма на эти самые туры. Если сделаешь, т.е. если они будут висеть на сайте к такому-то сроку — деньги твои. Не сделаешь — нет денег». Связываюсь с ребятами с физтеха, что-то мы там веселое мутим. Сделал я виртуальные туры, первый проект завершил. У меня там был 1 человек в проекте и 3 на аутсорсинге. К тому моменту я перепробовал кучу занятий, работал с 10 лет. В школу не ходил в основном, сдавал абы как. А в 16 лет понял, что меня зацепила тема управления.
Своя компания
В 17 лет понимаю, что хочу свою компанию и что могу работать только с технарями. У меня не сложилось нормальных отношений ни с одним из гуманитариев, с которыми я пытался сработаться. Полюбив технарей, полюбив IT, будучи гиком с самого детства, стал объезжать технические вузы. Здание МГУ не понравилось вообще. Я уже потом выяснил, что программисты и математики обучаются в другом здании.
Школу я закончил с золотой медалью, до ЕГЭ было 3 месяца. Все хорошо, сдал пробные, ЕГЭ на «отлично». Было 3 месяца, я работал и вообще не занимался. Все ЕГЭ сдал на 60 баллов и экзамены написал. Получилось слишком мало, нигде не брали. Поступил на платное отделение в Бауманку, чтобы найти сначала партнера, а потом команду для своей компании.
На первом курсе я занимался поиском партнера. Я подумал, что логично будет составить просто файл на каждого из своих одногруппников, и выбрать лучшего. Победил замечательный человек Константин Ершов. На втором курсе мы с ним и создали компанию. Я с 17 лет понимал, какой должна быть моя компания, разработал все, что касается ее создания.
У нас был консалтинговый бизнес, мы брали систему обучения, которая существует внутри организации клиента. Если ее не было, мы ее разрабатывали. И обучали по этой системе новеньких сотрудников. В первый месяц у нас была оборотка 10 000 рублей. Они были злосчастно распилены, т.е. мы не оставили ничего для развития компании. Решили, что первые деньги надо забрать себе.
На второй месяц работы мы наняли первого сотрудника за 50 рублей в час. Наша с партнёром зарплата составляла примерно по 500 рублей в месяц, объем работ — около 40 часов в неделю. 4 месяц — смена курса компании, ушли в разработку БД, полностью отказавшись от консалтинга. 5 месяц — первая покупка для компании, ноутбук. 7 месяц — вышли на оборотку 50 000 рублей.
Больше полугода мы работали, чтобы на двоих получить 50 000 рублей. При том, что у меня был опыт работы с 10 лет, если бы я начал работать по найму, то получал бы гораздо больше. Тогда же наша зарплата выходила по 2000 на человека, все остальное оставалось в компании.
9 месяц — произошел скачок, у нас уже 7 сотрудников. Средняя зарплата 120 рублей в час. Совсем не айтишный уровень, мы платим, и это нормально работает. Растем.
11 месяц — мы поняли, что дальше мы можем вырасти, только если привлечем инвестиции. Первые инвестиции были невелики, несколько сотен тысяч рублей. Но они позволили нам сделать новый рывок. Оказалось, что зря. Пришлось сократить троих сотрудников, потому что совершенно неправильно использовали привлеченные средства, которые нам стоили доли в компании.
На 13 месяце мы наконец-то разрабатываем визитки и логотип. Компания существовала без них больше года, и никаких особых проблем. Я не согласен с теми, кто считает, что дизайн первостепенен, что очень важно с самого начала стартовать с визитками, брошюрками, буклетами и т.д. Все это мило, но я не согласен. Допустим, на фирменный стиль у вас уйдет 50 000 рублей. Даже если вы сэкономите и наймете самого плохого дизайнера, то потом 10 раз придется переделывать. Или хорошего — один раз. 50 000 рублей у вас точно уйдет на фирменный стиль. А у нас вся оборотка на седьмой месяц была 50 000.
Обратите внимание — рост очень медленный. К сожалению, я тогда не умел делать компании. И поэтому был очень медленный рост. Сейчас, на третий год, у нас оборотка несколько десятков миллионов в год. Это очень мало. Это ужасные показатели для третьего года жизни бизнеса. Хороши они только тем, что я учусь. Создав новые компании, я буду развивать их уже быстрее.
15 месяц — 13 сотрудников, оборот 300 000 рублей в месяц. Сейчас у нас столько же сотрудников, только оборот в несколько раз больше. В то время мы неэффективно работали, многие вещи не умели делать, что-то не оптимизировали и т.д. Постоянно нанимали людей, увольняли.
Каким образом были привлечены инвестиции
Если у кого-то есть деньги — вы можете их привлечь. В большинстве случаев нужно как-то убедить потенциального инвестора в успешности и прибыльности вашей схемы. Показать, что лучше вложить средства в ваш проект, чем если эти деньги будут просто лежать на счете. Если он, вложив в вас, ничего не получит взамен, то вы занимаетесь благотворительностью. Чем угодно занимаетесь, только не бизнесом.
Первые инвестиции почти всех компаний — родители. Просто: «Мама, папа, дайте 100 000». Если родители умные, то они заставляют составить пакет документов. Потом посчитать возврат инвестиций, ROI все пересчитать, все очень сурово. Если же мама и папа — люди попроще, то могут просто дать денег. Смысл в том, что кто бы вам ни дал деньги, всегда считайте, что они взяты в каком-нибудь банке, который у вас все отберет, если вы не вернете.
Друзья, родственники… почти всегда можно насобирать миллион. Просто по общаге можно пройтись. Вам нужно только убедить людей с помощью графиков, циферок, а не с помощью «я красивый мальчик». Это сработает на трех девочках, а вам нужны ребята, у которых есть деньги.
Где взять первого клиента
Используйте связи, родственников, друзей, коллег. Спрашивайте, у кого какие-нибудь есть знакомые, которым нужен, например, сайт? Никому не нужен? Ладно. Через неделю опять идешь. Кому нужен сайт?
Есть такая вещь, как активные прямые продажи. Выбираете рынок и начинаете туда проникать. Ваши агенты ходят, рассказывают, используют маркетинг, рассылки и т.д. Это активная стадия. У вас нет денег. Вы только что создали компанию, у вас баланс — 0. Да, моя компания была создана с нулевым балансом. На старте не было никаких денежных инвестиций. Мы с партнером инвестировали время. Когда вы стартуете, у вас нет денег активно искать клиентов. Ищите наоборот. Ищите пассивов. Просто перебирайте кучу своих знакомых. Телефонную книгу перебирайте, обзванивайте и спрашивайте — кому нужен сайт?
Вам нужно с минимальными затратами получить заказ. Минимальные затраты — это знакомые, друзья, кому могут понадобиться ваши услуги. Например, мне курсовой проект надо сайт сделать. Вы хотите строить сайты для огромных компаний, а вам говорят «сделай курсовой проект за 5 000 рублей». Круто! У вас есть первый заказ на 5 000 рублей налом. Шикарно! Берем. То есть первые клиенты — из своего окружения.
Юридические вопросы
Я расскажу об этом через призму своего понимания бизнеса и компании. Я не могу настоятельно советовать ему следовать. Мое понимание заключается в следующем: у клиентов есть потребности, которые надо удовлетворить. Им нужен этот самый сайт, им нужно это внедрение, им нужно, чтобы полы убрали, неважно. Эту потребность надо удовлетворить и получить деньги. Это первично. А юридическое оформление, налоги, отчисления и прочее — не важны. Я ни в коем случае не призываю к нелегальному бизнесу, нет. Я говорю только, что это менее важно, чем клиент. Если клиенту удобно дать вам налом — не выпендривайтесь. Надо сделать так, как удобно клиенту.
Когда компания только рождается, у вас нет своего юриста. И нет на него денег. Желательно, чтобы все было правильно с точки зрения бухгалтерии, юриспруденции и т.д. Обязательно собирайте все данные о поставщиках, их надо знать. Нужно обязательно официально устроить себя на свою работу. Там куча всяких нюансов. И их нужно решить тогда, когда у вас хватит денег, чтобы вы не накосячили со своими клиентами. Я не призываю отказаться от белой бухгалтерии. Но для меня важнее, что у меня есть клиенты и я работаю на них. Все остальное отвлекает. Есть клиенты, которые хотят, чтобы была решена их проблема, и есть государство, которое хочет как-то втиснуться: «Ребята, может, вы нам тоже заплатите?». Заплатим. Будут у нас деньги, тогда и посчитайте, сколько мы вам должны заплатить.
Я потом вернусь к этому, но надо понимать, что юридический субъект — ИП, ООО и т.д. — это просто фикция. Компания существует с того момента, когда вы решили, что она существует. Скажем, многие сетевые магазины открывают под проект три ООО. Они представлены в рамках одного магазина, у одних одно, у других другое. Туда заходишь — кто, где, чье? Непонятно, и это не случайно. Мы с вами живем с такими замечательными законами и правилами, что если видно, кто вы, то вас всегда можно посадить.
Юридический вопрос первой сделки отпадает. Первая сделка — 10 000 рублей. Серьезно. Если ко мне придет налоговый инспектор и скажет: «Ты заплатил свой налог?» Я скажу: «Первая сделка 10 000 рублей». Он скажет: «А, ну ладно». И уйдет, потому что это никому не интересно. За 10 000 рублей никто никого не посадит.
Ключевые ошибки
Их было две. Первая — ощущение, что я дурак. Словно где-то кто-то что-то знает такое, а я вот только сейчас компанию создал. Ничего подобного! Если вам 12 лет, вы только что создали компанию, которая продает клубнику на дороге, то вы лучше всех знаете на ближайшие 10 километров, как продавать клубнику на дороге. И никто вам не может ничего нормально посоветовать. Не потому что они все дураки, а потому что ничего не понимают в продаже клубники. Если кажется, что надо что-то сделать — надо сделать. Если кажется, что человека надо уволить — увольняйте! Не совершайте ошибку и не начинайте сомневаться в своей правоте.
А вторая ошибка — не умел воровать алгоритмы. Не идеи, а именно алгоритмы. Я не стартапер. Наверное, со стартапами как-то по-другому. Я не смогу себе в 35 лет объяснить, почему я заработал минус 2 миллиарда долларов. Мне нужно, чтобы у меня был положительный баланс. Мне нужно знать, сколько я сделал денег, сколько я сделал полезных услуг, сколько я улучшил в этом мире. Я потоковый бизнесмен, таких проектов, таких компаний — миллиард. И тут очень важно уметь воровать алгоритмы. Узнать, как делает сосед. Зайти в соседнюю комнату общежития, которая является чьим-нибудь офисом, и подслушать, а как он делает? А потом у себя внедрить. Украсть, улучшить, украсть, улучшить, украсть, улучшить. Это касается всех алгоритмов.
Когда мы создаем компанию, чья бизнес-модель уже придумана до нас, то надо все воровать, а потом улучшать. Потому что если мы с самого начала захотим все построить красиво, не воруя, то просто времени не хватит. У нас времени на разработку с самого начала уйдет больше. Поэтому мы должны уметь круто воровать алгоритмы. Очень многие ребята с удовольствием их отдают. Серьезно. Воровать — это очень громкое слово. На самом деле все с удовольствием рассказывают. Как я сейчас.
Выводы
Эти выводы только мои, они могут быть неправильными.
Системный подход — очень простая штука. Нужно быть большим с самого начала. Когда вы создаете компанию, то как это происходит? Вы говорите: «Ребята, а я компанию свою хочу. Все, завтра пойду искать заказы». Первый заказ появился через неделю, «Надо сейчас найти одного парня, я один не справлюсь. Найду одного парня, и так как я буду постоянно искать заказы, в принципе, оставлю его, пускай поработает. Ну, первый раз на проект возьму, а там посмотрим». Через месяц у вас есть этот парень, вы закрываете заказ, получаете деньги. И вот здесь очень важно перестать рассказывать своим друзьям и заказчикам, насколько вы большие, и моментально стать такими. Если ваш заказчик знает, что он для вас очень важен и приносит основную прибыль, то он вас задавит по цене. Это логично. Поэтому ни в коем случае ни один заказчик не должен знать, что он ваш спасительный заказ. Пусть компания закроется, если вы сейчас этот заказ не получите, но эта зараза не должна узнать, что это так.
Чтобы стать большим надо сделать всего лишь две вещи. Первая — это закрыть информацию о составе владельцев и обороте. Оборотку можете говорить. Помните, как я сказал в самом начале, что у меня несколько десятков миллионов. Сколько? Непонятно. Оборотку я могу посчитать десятью разными способами, у меня получатся разные показатели. Я вру своим заказчикам. Я им говорю другую цифру. Надо моментально выдать ту информацию, которую хочется услышать вашим клиентам.
Продажи — очень грязная тема. Надо понимать, что если вы занимаетесь продажами (а если вы владеете компанией, вы обязаны ими заниматься), будьте готовы, что вам придется врать, глядя людям в глаза. Ничего страшного не случится, все так делают. Это нужно для хороших продаж. Айтишные компании не бывают с тысячами сотрудников, но никогда не говорите об истинном количестве. А если вы разговариваете с выходцем из чиновников, который меряет объем компании сотрудниками? Всё, вы в пролете. Надо выглядеть как крупный игрок, а делать дешевле. А дешевле вы можете делать, потому что вы мелкие, вы можете взять себе меньше маржи. А вот крупные не могут.
Очень важно сразу выстроить правильную систему. Не останавливайтесь на чём-то мелком, сиюминутном, иначе у вас не будет развития. Если ваш алгоритм, предположим, работает — думайте, как масштабировать. Надо с самого начала придумать, как вы захватываете свой кусок рынка. Если вы этого не сделаете, то можете просто остаться со своим маленьким кусочком, превратитесь в сборщика фрилансеров: нас три человека, когда нет денег — один, а когда есть —10. Не то! Нужен системный подход, чтобы постоянно расти.
У меня каждый год повышаются показатели по оборотке и прибыли, я должен их выбивать. Мне важно взять кусок рынка. Мне не интересна фрилансерская компания, которая «мечется» по проектам. Мне нужен постоянный поток проектов.
Первый вывод. Функционал. У нас есть компания, и есть функции. Это просто один из примеров, как можно разбить функционал компании. Можно сделать это как угодно по-другому. Представьте себе, что вам нужно смоделировать компанию. Что у вас есть какие-то классики, какие-то сотрудники, свои характеристики. А теперь вы пишете код под эти классики и характеристики. Более того, эти сотрудники, под которых вы пишете код, они еще и своеобразные «черные ящики» для вас. И в итоге у вас имеется набор биороботов и ресурсов, какие-то внешние источники. И вам нужно написать код. Это одна из главных задач всего управления.
Приведу очень простой пример. Чаще всего, в первый месяц работы вы — единственный сотрудник своей компании, должны получить зарплату, которую нужно рассчитать не одной строчкой в Excel («Я замечательный и красивый, 5 000 рублей»), а десятью разными. Потому что вы получаете зарплату как генеральный, как бухгалтер, как продажник, как безопасник и т.д. Зарплата маленькая, мизерная, но надо посчитать себя в разных строчках. Это очень важно. Если вы считаете в людях, то у вас будет эдакий семейный бизнес. Вы принимаете людей, вы их очень сильно любите, цените, скорбите по ним. Смотрите, какой вот замечательный парень побежал. Давайте ему такую работу дадим. То, что работа бесполезная и компании не нужна — не интересует. Чтобы не удариться в подобное, сначала делайте функционал, а потом уже люди. Сначала решите, что нужно сделать для компании, а потом придумаете, кем «заткнуть дырки». Чаще всего на старте компании хватает 1-2 человек. Двоих хватает, чтобы закрыть весь функционал компании. Почему? Потому что у нас юридического и бухгалтерского функционала нет по причине отсутствия денег на них.
Когда вы начинаете расти, то эти функции просто передаете другим людям. Должность как таковая должна быть привязана к функционалу. Понятно, что бухгалтерским учетом занимается бухгалтер. Но только когда у вас деньги есть на бухгалтера. А изначально эту роль исполняете вы.
Основные правила стандартизации
Итак, как нужно расписывать функции. Правила очень похожи на написание кода. Только чтобы функций было не так много, иначе мы не разберемся потом. У нас должно быть как можно меньше передаваемых переменных. То есть мы имеем набор правил, применяемых при обычной разработке ПО. Мы должны написать этот «код» в оптимальном виде, причем на разных стадиях развития компании этот оптимальный вид разный. Вы будете переписывать классы, функции, обязанности, избавляться от целых классов, т.е. увольнять людей. Сокращение — это не когда вы уволили сотрудника, потому что он дурак, а когда вы поняли, что вам не нужна эта функция.
Лень
Это одна из главных вещей. Для расписывания функций в компании надо быть очень-очень ленивым. Ну, например, как я создал отдел технической поддержки в своей компании? Я был тогда менеджером проекта, и мне написал письмо один из пользователей моих клиентов. Что-то вроде «А у меня вот тут не работает, оно что-то вот там, я не знаю, на какую кнопку нажать». Я настолько ленивая сволочь, что готов работать по 60 часов в неделю, чтобы мне не надо было отвечать на это письмо. Понимаете логику?
Когда мы говорим про эту техническую поддержку, то нужно быть ленивым, не хотеть самому отвечать на эти самые письма и создать функционал, при котором техническая поддержка будет отвечать на поток таких писем.
Стандарты
Очень важно не превратить стандартизацию в бюрократию. Например, когда у вас слишком много непонятных стандартов, в которых написано, что ваш аналитик должен приехать к клиенту, обязательно отзвониться своему начальнику по факту приезда, а на деле никто этого не соблюдает. Получается, что стандарт требует сделать так, а мы сделаем как хочется, а потом подгоним. Вот такая стандартизация не нужна. Она бесполезна.
Когда вы создаете стандарт, надо обязательно ознакомиться с тем, как сотрудники его выполняют. Если они действительно где-то его сокращают, то обычно это своеобразная оптимизация. Им так лень, что они улучшают ваш стандарт. Понаблюдайте, как они работают, и измените стандарт. Потому что когда придут новые сотрудники, не нужно, чтобы они заново изобретали велосипед. Они должны воспользоваться тем, что изобрели ваши сотрудники до них. У меня, например, сленг, мат и анекдоты разрешены в стандартах.
Еще один пример. Это рабочий поток разработчика. У нас есть своя система учета проектов, и здесь написано, как надо работать с теми или иными задачами. Мы используем поэтапное, детальное объяснение, чтобы даже новичок мог разобраться. Стандарты надо писать как для идиотов, но не потому что ваши сотрудники идиоты.
Обязательно расписывайте функционал не только своих сотрудников, но и свой тоже. Вы — генеральный директор. Что делает генеральный директор? Например, он получает 50 000 рублей, выписываем его задачи. Оказывается, он смотрит один раз в месяц один отчет. За что тогда 50 000 рублей? За просмотр отчета и принятие одного решения? Разбивайте функционал, потому что когда вы будете нанимать другого генерального директора, вам нужно знать, что этот человек будет делать. То же самое и здесь.
Ищите классных, лучших сотрудников, гениев, и с ними создавайте систему своей компании. И эти крутые ребята вместе с вами, тоже крутым, должны создать систему со стандартами для идиотов. Например, вы поехали в отпуск, а ваш кадровик нанял идиота, ну бывает, вы сами можете случайно нанять идиота, такое тоже бывает. А у вас выстроена целая система обучения, но, к сожалению, это одними стандартами недостижимо, нужны наемные тренеры, либо аутсорсинговые, либо внутри компании.
Вашей компании все равно, чем вы хотите заниматься
Когда создается бизнес, вам кажется, что вы сможете заниматься, чем захотите. Это не так. Управленец — это просто чернорабочий. Чем выше позиция, тем больше он чернорабочий. Это самое приличное из слов. На самом деле правильнее будет назвать «шлюха». Чем выше ваша позиция в компании, тем больше дырок вы должны затыкать, если они образуются под вами. Генеральный директор должен стать курьером, если тот не вышел на работу. Курьер не должен становиться никем, если кто-то чего-то не сделал. Поэтому, чем выше вы забираетесь в компании, а владение — это самое высшее, выше просто некуда, — тем больше вы становитесь чернорабочим в своей компании, и ей все равно, чем вы хотите заниматься. Вы будете заниматься тем, что захотелось компании. Ну не вышел сегодня ваш грузчик на работу. Вперед! Не вышел сегодня парень, который должен был поехать на встречу с клиентом. А вы не можете никого не прислать на встречу с клиентом, у вас вариантов нет. Если вы это сделаете, у вас не будет заказов. А мы с вами в IT, у нас с вами B2B заказы, там все начинается с 50 000 рублей. И вы их потеряете, если прямо сейчас не встанете и не поедете к клиенту. Человек, которого вы берете на управленческую позицию, должен знать это. А у вас самих просто вариантов нет. Вы обязаны это выполнять. И если вы этого не делаете, то теряете деньги.
Есть понятие «договоренность». Оно первично, а юридический договор — вторичная уже вещь. Что такое договоренность? Когда представители двух компаний договорились о том, кто из них и что сделает и что будет, если каждый из них что-то не сделает. Наказания — не обязательный пункт, они могут быть исключены. Наказания даже можно использовать для самостимулирования. Например, если вам нужны гарантии, что вы сделаете работу, то включите в договоре наказание для себя за невыполнение.
Если вы с клиентом достигаете договоренности, то у вас есть дальше классический вариант — вы можете эту договоренность закрепить юридически. Как происходят все договоренности на верхнем уровне, самые дорогие, например, продажа компании? Компании с ценником несколько миллионов продается на салфетке в кафешке не потому, что так круче, пафосно и так в журналах пишут, а потому что так проще всего. Вам плевать. Вы договорились, а дальше просто телефонами юристов обменялись. Всё. Они разберутся. Неважно, как именно это будет оформлено, что с этим будет сделано. Вам нужно оговорить ценник и основные условия с каждой стороны. Если они оговорены на салфетке, то все остальное понятно.
После этого юристы обеих компаний обсуждают и составляют договор, дают своим боссам, и те его утверждают. Боссы не заканчивают на салфетке. Они на ней договорились, а потом утверждают бумажку, читают. Но они ее не составляют. Потом уже юрист им на стол кладет и показывает риски, надо надавить вот на такой-то параметр, и там будет столько-то потерь, возможно тогда… Если не нравится, боссы пробуют передоговориться.
Нарушать договоренности со своим клиентом никак нельзя. Если у вас не получается выполнить договоренность — звоните, отменяйте эту договоренность и создавайте новую. Перенести срок поручения — это смена условий договоренностей, вы не нарушаете его, вы предлагаете: «А давай я сделаю не завтра, а через 2 дня», и если вам говорят: «Давай», то вы не нарушили ни одну договоренность. Если вам говорят: «Нет, не давай», а вы не сделали завтра, то вы нарушили договоренность. Первичная договоренность должна быть выполнена, но вы можете попробовать изменить условия. Как я уже сказал, юридическое оформление договоренности — не обязательно. В огромном ряде случаев даже по закону не обязательно.
Рынок во всем
Есть некоторые ключевые позиции, — поставщики, клиенты, кадры, — которые определяют стоимость ваших услуг. Это очень важно. Сколько стоит сделать сайт? Ответ на этот вопрос надо искать на рынке. Открываем биржи фрилансеров, сайты вакансий, смотрим там. Берем базу поставщиков, гуглим, обзваниваем топ 20 запросов — сколько у кого что стоит? Отбрасываем все крайние значения — слишком дорого и слишком дешево. Слишком дешево — скорее всего, плохо. Слишком дорого — скорее всего, просто зажрались или не мониторили рынок. И в соответствии с этими суммами формируем нужные нам цифры или выставляем ценники. Или предлагаем сотрудникам определенную зарплату. Очень важно уметь мониторить рынок, для этого достаточно поисковика. Лишь бы только вы нашли свою среднюю цену услуг по рынку.
В вашей компании всегда должна работать тендерная система. Например, при выборе поставщиков никогда нельзя выбирать из одного поставщика. Если мой друг поставляет воду в офис, а у меня есть офис и мне нужна эта услуга, то есть некоторая маленькая вероятность, что идеальный поставщик и мой друг — одно лицо. Вероятность крайне маленькая. Рынок огромный. Вам нужно всегда искать для себя идеального поставщика. Они позволяют платить через год, денег хотят мало и идеально оказывают услугу. Поставщиков можно «выжимать», можно им дольше не платить, можно звонить и изменять договоренности: «А давайте мы вам все-таки будем с месячным опозданием платить». Ваша задача очень простая — как можно меньше потратить, как можно больше заработать. Другое дело, что это нужно сделать правильно, иначе вы просто обанкротитесь.
Клиенты
Пока вы маленькие — никакого тендера. Надо брать и делать работу. Когда вы большие — смотрите, с кем вы работаете. Устроив своеобразный негласный (!) конкурс, вы можете отказаться от некоторых проблемных клиентов и взять более удобных.
Кадры
Никогда не выбирайте сотрудников по одному собеседованию. Минимум — три. Даже если вам очень понравился кандидат, проведите еще 2 собеседования как минимум, чтобы убедиться, что он классный. И выбирать нужно из нескольких кандидатов, потому что у вас везде должен работать тендер.
Финансовое управление
Тут больше всего косяков в начале бизнеса, причем косяков не глобальных, а мелких логических косяков. Все на самом деле просто. Вам нужно посчитать деньги. Есть такой анекдот: заяц пришел ко льву и говорит: «Дай, пожалуйста, мне 100 000 на бизнес». Лев говорит: «Ну хорошо. Я тебе дам попробовать, а там посмотрим». Дает ему 100 000. Заяц уходит счастливый. На следующий день возвращается, говорит: «Еще 100 000». Лев говорит: «Ну, прям так сразу?» Заяц: «Ну, вообще». Еще 100 000. На следующий день возвращается: «Еще 100 000». Лев говорит: «На! Но я сейчас пойду и посмотрю, чем ты там занимаешься». «Давай, иди». Лев приходит, а там очередь огромная из зверей, длинная-длинная. Лев подходит к волку и говорит: «Что стоишь?» Волк говорит: «Так заяц рубль на два меняет». Лев не понял, идет к зайцу: «Заяц, ты что, с ума сошел? Это что такое?» Заяц говорит: «Слушай, я прибыль еще не считал, но обороты!».
Очень часто маленькие, только-только созданные компании продают несуществующую услугу. Они договорились со своими сотрудниками, что им заплатят зарплату в следующем месяце, и использовали их время, закрыв контрактов на меньшую сумму, чем сумма зарплат сотрудников. В итоге отрицательный баланс. Это не бизнес. Поэтому надо всегда считать свои финансы. Это кажется смешным, вы думаете, что уж я так точно не сделаю. Сделаете. И я так делал.
Привязка ключевых позиций к прибыли
Если вы нанимаете себе финансового директора, то он должен получать процент с прибыли. Не с дохода, сколько вы всего денег получили за этот месяц, а с прибыли — сколько вы получили минус сколько вы потратили. Потому что иначе у вас финансовый директор будет тратить сколько угодно денег, чтобы получить побольше. Он может просто загнать вас в эту ловушку. Также важно не забывать про оборотку, потому что если у нас прибыль бешеная, а заказчик всего один — вы обанкротитесь.
Ведение счетов и транзакций
С самого начала существования компании необходимо вести учет средств. У вас есть наличные, всякие карточки, кредитки и т.д. Есть средства ваших сотрудников и партнеров. А есть кучка денег, которая принадлежит компании. Эта кучка денег на каждый момент времени за вычетом всех обязательств, которые вы должны выплатить, принадлежит владельцам компании. То есть если вы 100% владелец, то вам принадлежит вся кучка денег минус те деньги, которые вы должны — зарплаты, налоги, т.е. долги. После выплаты всех долгов всё, что осталось, вы можете забрать себе в карман. Можете, а не автоматически забираете. Разница огромная. Вы должны принять решение, что вы выводите деньги из бизнеса. Поэтому нужно иметь отдельный конвертик, отдельную кассу. Этот конвертик — касса компании, и надо ее вести. Вы должны учитывать каждую копейку, куда она была потрачена и откуда была получена.
Распределение прибыли
Если дела идут нормально, то вы каждый месяц получаете чистую прибыль. Скорее всего, начиная с третьего-четвертого месяца, если это потоковое производство, а не стартап. Чистую прибыль надо распределять. Можно оставить на развитие компании, на банковских счетах или в конвертиках. Но имейте в виду, что ваш бухгалтер будет видеть эти деньги в отчетности.
Можно направить в стабфонд компании, это отдельный конвертик с отдельным файликом с транзакциями, которые не показываете никому из сотрудников. Это деньги на черный для компании день, если что-то случится. Если ваш бухгалтер знает, что у вас на счетах лежит лишний миллион, то он не будет вообще задумываться, а как бы так пооптимальнее нам выплатить поставщикам деньги. Миллион лежит же. Сейчас выплатим. Хотя по договору срок оплаты может вообще через 5 дней наступит. Если же вы этот миллион забираете в стабфонд и не показываете своему бухгалтеру и продажникам, то для них этих денег нет. Они работают, они знают, что им надо заработать денег в этом месяце, чтобы вообще зарплату получить. Наличие самого стабфонда не надо скрывать от сотрудников, все понимают, что он есть, но сколько там денег — нельзя говорить ни в коем случае. В стабфонде необходимо держать сумму, достаточную для работы в течение 5 месяцев без дохода. Минимум три.
И третье, куда вы можете деть деньги, — это вывести из бизнеса и поделить на доли согласно количеству владельцев. Важно находить баланс. Есть такие, кто ведет свой бизнес, выводя 100% с чистой прибыли. Т.е. на развитие компании ничего не остается, и они туда что-то инвестируют уже потом. Мне такой подход не понятен и не нравится. Первые года 2 я вообще ничего не выводил, все было хорошо. А потом с определенного момента владельцу нужна какая-то мотивация. Можно выводить какой-то процент с чистой прибыли. Это тоже ваше решение, решение владельцев бизнеса. И надо решить, сколько оставить. Можно распределять деньги поровну между всеми владельцами, а можно вообще не выводить, пока не займете определенных позиций на рынке.
И последний момент — бюджетирование. Берем все транзакции, которые проходили через вашу компанию, и каждой из них присваиваем некоторую категорию.
Цифры выдуманы, пропорции сохранены. У нас два типа дохода — разработка и другой доход. Здесь изображена двухуровневая система. Бывает, делают и трехуровневую, и четырехуровневую.
У нас есть полугодовые показатели, есть процент от дохода или от расхода, сколько у нас составляет та или иная транзакция. Остаток на конец месяца переносится на следующий период, здесь указано, что за вычетом стабфонда на развитие и всё остальное выходит 30%. И наша дельта, т.е. сколько мы денег получили — это доходы минус расходы.
Конечно, бюджет реальной компании выглядит гораздо сложнее. В учебниках по финансовому управлению все расписано очень круто и здорово, очень много показателей. Это не нужно. Вначале достаточно составить свою систему бюджета, а потом обязательно нужно внедрить все, что придумали умные люди мира сего. Но потом. Потому что пока хватает времени и денег только на Excel. Категории у каждого свои, т.е. как вам нравится. Детализация нужна там, где больше всего денег. Например, 70% на зарплатный фонд — это очень много. Возможно, нужно разбить зарплаты на различные статьи — зарплата производства, зарплата администрации. Чтобы каждый месяц мониторить, сколько и куда у вас уйдет денег. Исходя из этого формируются планы продажникам, менеджерам по логистике и т.д.
Политика и бизнес
Насколько крупной должна быть компания, чтобы государство захотело вмешиваться в ее дела? Я, к сожалению, не знаю. Политика вмешивается всегда, но, например, если сейчас введут новый налог, то мне придется его платить. На этом уровне вмешивается постоянно. На других уровнях никогда не влияет, пока ты занимаешься IT. Какая политика в IT? Они не понимают, как это работает. Скорее всего, вы им будете не интересны. В IT непросто управлять компанией, командой разработчиков. Как у меня отнять этот бизнес? Это будет сложно. У меня есть своя команда, своя система управления, которая рассчитана именно для этой команды. Если меня убрать, то команда распадется.
Реальные угрозы
Когда вы открываете свою компанию, то попадаете в боевик. Это не шутки. Воровство денег, информации у моих клиентов, шантаж, переманивание сотрудников, — все это у меня было. Разве что маски-шоу еще не появлялись. Страшно. Юрист сейчас составил алгоритм, что делать, если вбегают дядьки и кладут мордой в пол. Например, у одного моего заказчика, если администраторы не отключают вовремя доступ пользователя, то он заходит и уничтожает массово данные, если у него есть доступ. Или портит. А потом мы сидим и из бэкапа все выкачиваем.
Тут выбор очень простой — его нет. Если вам хочется свою компанию, вы повернуты на этом, не можете без этого жить, тогда вам придется это решать. Если не нравится, то лучше пойти поработать по найму. Никакой зазорности в этом нет ни в коем случае, просто другой склад ума, рисков меньше. Если владеть компанией, то надо понимать, что все это реально. И никого не засудить, ничего нельзя будет сделать. А если можно будет, то вы не станете заморачиваться. Кстати, мне еще не предлагали «крышу». Наверное, потому что нас никак не зацепить, мы нигде не находимся. Да, снимаем офис, но мы можем за два дня без проблем переехать. Даже в «Газели» можем поработать временно. Айтишный бизнес очень динамичный.
Переговоры
Есть представление, что переговоры — когда в переговорной комнате собираются определенные люди для обсуждения сакральных вещей, вроде того же договора. Это не так. Если вы пришли к своему другу просить денег на свой проект — это переговоры. Если вы хоть что-нибудь делаете по своему бизнесу — это переговоры. Если вы звоните своей подружке по телефону, чтобы она вам подсказала какого-нибудь поставщика — это переговоры. Все что угодно может быть переговорами.
До начала переговоров составляем цель, составляем скрипт переговоров, примерные наброски основных позиций и как мы вообще представляем себе, как это будет происходить. Возможно, продумать работу с возражениями. Мы можем заранее предположить, как с нами будут спорить, и придумать ответы на это. Потому уже можно идти на переговоры. Главное, не надо халтурить. Надо смотреть очень внимательно. Переговоры — не такая уж простая тема, и нельзя просто так вот «А, ну я смогу договориться», несмотря на то, что люди вроде просто мило общаются».
Партнеры
Когда спрашивают, зачем нужны партнеры, чаще всего слышу ответ «Потому что страшно одному». Вот в этом случае никогда не надо брать партнеров. Ни в коем случае. Это не аргумент. Тут работает следующая методология. Можно применить логику такую: вообразите себе круглый стол, вы пришли на переговоры со всеми своими партнерами, с людьми, которые хотят быть вашими партнерами. Они хотят долю в вашем бизнесе. Надо понимать, что каждый маленький процентик вашего бизнеса уже через 3 года может стоить очень много. Ну не очень, но много. Если сейчас вы отдадите человеку 1% своей компании, а через 3 года захотите его выкупить, то это может быть существенная сумма. Поэтому каждый процент вашей компании — это дорогое удовольствие, очень дорогое. Надо отдавать себе отчет, что вы за него получите. А потом обязательно получить то, что вы запланировали.
Самая частая модель: вы выбираете себе кого-то в партнеры и делите бизнес 50 на 50. Ужасно. Просто хуже некуда. Если даже вы сделаете 50 на 50, хотя бы договоритесь о перевесе, кто будет решать, если вы друг друга возненавидите. Хотя бы маленький перевес, т.е. 50 на 50, но перевес за мной или за тобой. Не обязательно, чтобы у вас был контрольный пакет.
Возможно, вы со своим другом делаете какую-то компанию, концепция и вообще идея создания принадлежит вам, а он говорит, что будет с вами сидеть и кодить вместе. Тогда договоритесь, как много часов он кодит, чем именно он занимается, как будет вам отдавать и как вы будете это контролировать. Очень важно, если он обещал за свои 10% вашей компании программировать 40 часов в неделю ближайшие полгода, чтоб вы составили файлик и контролировали. Потому что 10% компании — это дорого. А он может нарушить договоренность, причем, не специально. Надо инспектировать не потому, что он плохой, а потому что вы можете случайно просто обмануть друг друга.
Например, у нас с партнером был специальный тест. Мы проверяли что делать, если кто-нибудь из нас украл у другого деньги. Есть партнеры, есть бизнес, есть доступы ко всяким службам, мы сидели и придумывали сценарии. Так, ты у меня хочешь украсть деньги, как ты это сделаешь? Мы придумываем алгоритмы, как это сделать, и методы борьбы. В открытую обсуждаешь со своим партнером, а как именно вы будете друг друга контролировать, чтобы не обмануть друг друга. Потому что ситуации разные бывают.
Деньги
Как платить деньги своим сотрудникам? Надо смотреть на несколько показателей. Есть несколько ключевых точек. Первая ключевая точка — рынок. Анализируйте зарплаты на популярных сайтах вакансий. Второй ограничитель — сколько вы можете вообще потратить на это? Помните, я показывал, что платил человеку 50 рублей в час? Но это явно ниже рынка. Он был разработчиком, ну какие 50 рублей в час? С ума сошел, что ли? Но максимальное количество денег, которое я мог заплатить, было гораздо ниже рыночной зарплаты подобного специалиста. Будет больше денег — будем увеличивать зарплаты.
То же самое касается продажников и их норм. Если вы не знаете, сколько ваш продажник должен продать, потому что вы еще ни разу не продавали, вообще в первый раз в жизни его нанимаете? Или вы сами хотите продать, но не знаете, какую себе норму установить, вы не продавали еще. Тогда вы можете просто придумать ее. Назначьте с потолка и считайте, что это правильная цифра. Если она неправильная, вы это поймете в ходе работы.
Такой замечательный мотивирующий слайдик. Генеральный, или владелец, он виноват во всем. Если ваш сотрудник нахамил вашему клиенту — виноваты вы. Вы его наняли, вы его обучили, если не нравится слово «наняли». Если он не приехал на встречу с клиентом — виноваты вы. Если ваш грузчик накосячил — виноваты вы. Если ваш курьер не приехал — тоже вы виноваты. Всегда виноваты вы. Конечно, провинившиеся сотрудники тоже виноваты, но вашей вины это не умаляет. Все косяки, которые вообще может сделать компания, — это ваша вина. Очень хорошо отрезвляет понимание того, что всегда виноваты вы.
Как не сгореть на работе
Мы просто берем списки всех хобби человечества. Танцы, театральные кружки, собирание моделей вселенной Warhammer, что угодно. Иногда бывает самое эффективное, что вы можете сделать для своего бизнеса, — это собрать пластиковый танк. Потому что если вместо этого будете работать, то гораздо больше сделаете косяков, чем если бы вы собрали танк, успокоились и продолжили дальше работать. Вот такая вот логика. Основные категории очень простые — сон, секс, спорт. Ну и дальше всякие хобби. Если вам кажется, что вы занимаетесь ерундой, что пора бросать это дело, просто прибегните к одному из этих методов, и у вас снова все будет хорошо.
Полезные советы
Есть разные программные продукты, на которые стоит обратить внимание. Ими удобно пользоваться на старте.
- Бухгалтерия «Контур». Все понятно.
- Evernote. Очень удобная штука, можно использовать совершенно по-разному. В бизнесе очень хорошо работает, у меня и у моих клиентов.
- Targetprocess. Там мы ведем все свои проекты, т.е. если у вас потоковое производство, либо продукт, который вы итерационно разрабатываете, это очень классная софтина, облачная, белорусы сделали. Если вы в службу поддержки напишете по-русски, они и ответят по-русски.
- Regus. Просто замечательная компания, там за определенную денежку можно в разных бизнес-центрах работать. Если у вас много встреч в разных бизнес-центрах, то бывает удобно воспользоваться их услугами. Например, офис на 5 дней. То есть вы 5 дней можете посидеть в любом из бизнес-центров, где у них имеется офис. У нас недавно там была серия переговоров.
- LinkedIn. Нужно создать аккаунт и развивать, знакомиться с большим количеством людей, чтобы однажды выйти на кого-нибудь технического директора, или хорошего продажника.
- Media Wiki. Очень удобно для хранения различной документации по компании, в том числе стандартов.
- www.hh.ru. Все понятно.
- Skype. Тоже все понятно.
- Во ВКонтакте очень удобно делать рассылки и искать кадры.
Вопросы и ответы
Вопрос: Какие у вас каналы продаж?
Ответ: Чаще всего наши продукты продаются на каких-то мероприятиях. Когда ты его устраиваешь, созываешь собственников бизнесов и даешь часть полезной информации. Это так называемые двухшаговые продажи.
Вопрос: А почему ты не любишь стартапы?
Ответ: Я очень люблю стартапы. Они крутые ребята! Я просто не знаю, как они это делают. Там риски какие-то бешеные. Мы на пустом рынке, таких компаний не хватает в России, тут нет пока перенасыщения. Чтобы сделать потоковую компанию, которая зарабатывает деньги, надо всего лишь позаимствовать бизнес-модель и улучшить ее. Это очень, на самом деле, сложно выполнить. Надо быть очень упертым, быть предпринимателем, очень много работать, чтобы это сделать, но это возможно. А у стартаперов очень рискованная сфера. Я ими восхищаюсь, я их люблю. Но просто не понимаю.
Вопрос: Как найти свой рынок, свою нишу?
Ответ: Если честно, я считаю, что нет своих ниш. Есть предприниматель как таковой, а чем заниматься — не так важно. Нужна компетенция в этой области, и это все.
Вопрос: Мы же выходим на рынок, где есть уже игроки?
Ответ: Выходим на русский рынок. Сколько бы ни было игроков, считай их нет. Конкуренции никакой. То есть искать ниши можно, и самые выгодные вполне доступны. Как искать — не знаю. Мне кажется, мы сейчас на таком рынке, что чем ни займись, есть свободные клиенты, которым можно оказывать услуги.
Вопрос: А ты слышал про «Бизнес Молодость»? Что думаешь о нем?
Ответ: Очень плохого мнения. Я не сторонник такого сектантского подхода. Не имеет значения, во сколько лет открывается бизнес, не нужно равнять компании по этому показателю, это вообще не может быть показателем. Кроме того, я не сторонник консалтинга. Я беру консультантов, только если очень адекватные. Мне не нравится, когда кто-то умничает… я не знаю… мне не нравится Бизнес-молодость просто из-за их репутации. Я думаю, я не сильно разбирался в вопросе, я уверен, что у них есть полезный контент, прям 100% он есть там. Ну не бывает бесполезного контента, когда так много шума. То есть бесполезный контент бывает, но не в случае такой популярности ресурса или компании. У них нормальные показатели. Завышенные, но тем не менее.
Вопрос: А насчет функциональности генерального директора, который получает 50 000 в месяц и принимает решения?
Ответ: Нет, мы просто сокращаем расходы, зачем ему платить 50 000?
Вопрос: Он знает, какое решение принять?
Ответ: Если это решение стоит того, то да, можно заплатить. Если просто смотреть на должность, то не знаешь, как платить. А если смотришь на конкретное решение, то может быть, оно того стоит.
Вопрос: Он же знает, этому решению будет следовать вся компания
Ответ: Нельзя нанять гендира на старте. На старте только ты можешь решить. Нет никого умнее. Нет ни одного советника. Нет никакого умного сотрудника, который придет и настроит. Вариант всего IT — самому сделать, поэтому на старте ты сам и есть генеральный директор. Нужно устанавливать рыночную цену в том числе себе, если же хочется больше денег — выводи из бизнеса. Зарплатой не выдавай ни в коем случае, иначе загрязняешь схему. Ты не знаешь, сколько ты зарабатываешь.
Вопрос: Есть ли страх не отбить инвестиции? Как обычно в таких случаях поступают?
Ответ: Тут небольшой страх. Это же не стартап, тут все понятно. Есть плановые показатели, они увеличиваются не скачком. Ты все больше и больше нагружаешь себя и свою компанию. К примеру, если в прошлом месяце ты достиг оборотки в 1 миллион, то в этом месяце ты просто себе пишешь «хочу достигнуть оборотки в 1 миллион 100 000 рублей». Мне все равно, как я это сделаю. Ставишь себе такую задачу и пошел работать. И постепенно увеличиваешь и увеличиваешь, пока можешь. Если не можешь, то понижаются показатели. Конечно, никуда от страха не денешься. Но если уперто, как баран, работать, работать, работать очень много, то все решаемо. Нет ничего сложного в управлении, нет ничего сложного в разработке и программировании. Надо всего лишь сесть и программировать много-много лет.
