Если вы подумываете о своём стартапе, рекомендуем ознакомиться с мастер-классом Аркадия Морейниса, который он провел в Технопарке. Здесь он делится своим взглядом на стартапы как таковые, рассказывает о самых разных аспектах их создания и важных моментах, на которые нужно обратить внимание. Конспект лекции, как всегда, под катом.
Бытует такое мнение, что создатели стартапов получают за одну ночь миллионы, сотни миллионов или миллиарды долларов. Что стартап — это нечто вроде игры, квеста: ты делаешь никому не нужную ерунду, и какой-то простофиля платит тебе за нее несоразмерное количество денег. В принципе, такая модель имеет право на существование. Но есть нюансы.
Вообще, понятие «стартап» и связанная с этим истерия пришла к нам из Америки. По большому счету, можно сказать, что существует некий американский путь появления и развития стартапов, который, к сожалению, по понятным финансово-экономическим причинам не реализуется больше нигде в мире. В чем заключается американская модель стартапинга? Один или несколько основателей создают некий продукт и начинают его развивать. Это происходит за счет инвестиционных денег. И за все время работы стартапа никаких денег не зарабатывается и не привлекается. В общем, это и не нужно, потому что основная цель состоит в том, чтобы в какой-то момент более крупная компания купила твой стартап. Этот волшебный момент называется «exit». Вожделенный «выход» для основателей и инвесторов, которые, грубо говоря, только в этот момент получают деньги на карман.
В принципе, есть еще легенды про IPO (Initial Public Offering), то есть первый выход компании на биржу, но здесь та же самая история. Стартап просто берет часть своих акций и продает их на бирже, но не одной большой компании, а куче частников. Причем, на полях заметим, что в общем объеме «экзитов» 90% — это покупки более крупными компаниями, а только 10% — IPO. Эти «экзиты» и есть классическая американская модель. Что происходит в процессе, зарабатывают ли люди деньги — неважно. Самое главное — будет ли эта компания нужна другой большой компании.
Почему в Америке сложилась такая модель? По двум основным причинам. Причина номер один: давление денег на рынке. Во всякого рода фондах аккумулировано огромное количество денег. Они не могут положить их на депозит и получать свои законные проценты. Они обязаны инвестировать их, чтобы эти деньги работали в экономике. В результате возникает давление инвестиционных денег — потока денег, которые надо куда-то вложить. Если есть такая потребность, то появляется и рынок компаний, которые готовы эти деньги взять. Причина номер два: биржа, которая работает. После выхода на биржу — после того, как компания стала публичной — у компании появляются бумаги, которые получают отдельную потребительскую ценность. Потребительская ценность очень условно связана с дивидендами, которые получают владельцы этой акции. Есть такое соотношение P/E — price-earnings ratio — отношение цены акции к ежегодному дивиденду на акцию. Для хорошо торгуемых компаний это соотношение может быть, например, 200 (а может быть и больше). То есть я могу продать акцию за цену, эквивалентную 200 годам получения дивидендов на эту акцию. При этом у компании может быть прибыль, а может и не быть — волнует другое: могу ли я заработать денег, перепродав эти акции.
Вот две причины, по которым возникает загадочная экономика, при которой реальные показатели работы компании и те деньги, которые на этой компании можно так или иначе заработать, — два отдельных явления. Отсюда возникает ряд следствий. Делается всё, чтобы показать, что компания растет и развивается, чтобы ее акции стоили больше. Эту модель многие пытались реализовывать на других национальных рынках, но она нигде не работает. Большие компании не хотят покупать маленькие, потому что они не видят в этом экономического смысла, в результате не возникает рынка покупателей. Если мы в России захотим продать, например, e-commerce компанию, то ее стоимость, скорее всего, будет 0,5-1 годовой прибыли, — или, другими словами, мультипликатор оценки будет 0,5-1. И никто не понимает, зачем покупать стартап за бóльшие деньги.
Именно отсюда и возникла та самая «темная сторона», про которую я упомянул в заголовке — «А что делать, если это не работает?». К сожалению, остается всего лишь один вариант — стараться зарабатывать деньги. Печальная, жестокая правда, но это тот путь, которым можно и нужно идти, потому что все другое — это гадание на кофейной гуще, рулетка. С таким же успехом можно пойти и поставить все деньги в казино на зеро. Я не говорю, что исключений не бывает. Иногда кто-то кого-то покупает. У меня тоже такое было: Price.ru, который я сделал и которым руководил 10 лет, был куплен Рамблером, один из стартапов, в который я проинвестировал два года назад, купила европейская компания. Это был сервис Podorozhniki.com — поиск попутчиков. В январе компания BlaBlaCar купила и открыла на его базе свое российское представительство. Но на это нельзя рассчитывать системно. Можно и нужно рассчитывать только на то, что мы придумали идею нового бизнеса, начали его делать и на этом зарабатывать деньги. Все. Точка. Добро пожаловать на темную сторону! Забудьте о всяких добрых инвесторах, голубых вертолетах, халявных инвестициях.
Если у вас возникает этот вопрос, значит не нужно этого делать. Потому что 99% новых бизнесов умрут. «Я уже достаточно поработал на дядю, теперь я хочу поработать на себя. Я хочу сделать какой-нибудь бизнес» — это практически тупиковый подход. Потому что, я повторюсь еще раз, 99% этих попыток будут обречены на неуспех. Суровая, жестокая статистика. Период времени, в течение которого компания будет умирать, — это мучительный и тяжелый процесс. Это ночные кошмары, это ужасы: «Чем я буду платить зарплату завтра?». Это ответственность за тех людей, которые поверили в тебя и начали на тебя работать. И даже в случае успеха этот процесс то ли выживания, то ли умирания — который называют «долиной смерти» — это 3-5 лет работы компании. Ты не знаешь, что будет. Ты знаешь одно: с 99-процентной вероятностью ты до конца этой долины не доползешь. И поэтому, повторюсь еще раз, на это можно и нужно идти только в том случае, если ты не можешь этого не делать по какой-то причине. Например, внутри тебя есть железный стержень, который заставляет тебя что-то делать. Либо ты ударенный на всю голову, и тебе почему-то хочется изменить мир.
Лев Толстой в свое время говорил: «Пиши только в том случае, если ты не можешь не писать» (ну или как-то так). Занятие бизнесом — ровно из этой же области. То есть им можно и нужно заниматься только тогда, когда ты не можешь уже этого не делать, и когда ты готов на все проблемы, из этого вытекающие. Элон Маск как-то сказал: «Открывать новый бизнес — все равно что смотреть в лицо смерти. Если ты готов на это, можешь идти вперед».
Когда мы начинаем новый проект, мы должны понимать, что бизнес состоит из трех уровней. Первый — это амбиции основателей. То, что заставляет их или его заниматься этим бизнесом. Второй уровень — это уровень компании. То есть ты делаешь компанию, у которой есть (отвратительное слово) «миссия». Есть такое англоязычное выражение — у компании должны быть «mission» и «vision». Вообще в корпоративном мире в последнее время оба эти слова используются с презрительной интонацией. Потому что чаще всего «mission» и «vision» — некие бумажки, на которых написано «Мы хотим мир во всем мире, чтобы всем было хорошо, приносим благосостояние всем нашим акционерам, счастье нашим сотрудникам, радость от жизни нашим клиентам». И прочая ахинея из этой же серии. По большому счету, у компании действительно есть некая миссия, область деятельности, общий принцип, по которому она работает и действует. На третьем уровне возникают конкретные продукты, товары или услуги, которые продает компания. И вот тут, на третьем уровне, самое главное — чтобы зарабатывались деньги. Чтобы компания жила, чтобы исполнялась «миссия» компании, чтобы удовлетворялись амбиции основателя. Этот уровень должен быть очень хорошо обдуман, просчитан, потому что на ваши амбиции и «миссии» без конкретных продуктов никто из потребителей не клюнет. Представьте: вы основатель стартапа с амбициями, вы вышли на улицу и сказали: «Я хочу денег на новую квартиру, скиньтесь кто сколько может». Много вы получите? Поэтому вы должны замаскировать свои амбиции, превратить их в «mission» и «vision», а потом в конкретные продукты в глазах тех, кто будет платить деньги.
А теперь мы попробуем понять, где эти деньги появляются и куда они исчезают. У любой компании есть четыре стороны. Первая, сама важная сторона, — это покупатели, которые приносят тебе деньги. Вторая сторона — это условные поставщики товаров, которые ты продаешь покупателю. Как вы понимаете, практически любую модель можно подвести под схему «купи-продай».
Когда мы говорим про модель «купи-продай», то первая ассоциация — старая парадигма, которая действительно была и жила долгое время: надо было найти товар подешевле, купить его, привезти и найти на него покупателей, чтобы продать дороже. Но эта парадигма уже потихоньку перестает работать, причем из-за интернета. В интернете путь между покупателем и практически любым продавцом минимален. Ты можешь найти практически все, что тебе нужно. И в оффлайне становится все сложнее найти покупателей на ранее купленный товар. Поэтому я отстаиваю совершенно другую парадигму: сейчас главная ценность любого бизнеса — это твои клиенты, твоя целевая аудитория, то есть те люди, которые тебе уже верят. Покупатели, которые у тебя что-то покупают. Твоя задача — понять, что им нужно, чтобы потом это найти где-то или сделать — и продать. То есть ситуация, обратная модели «купи-продай»: «найди, что продать своим покупателям». Отличным примером является компания Apple. Есть люди, которые покупают компьютеры Apple — давайте сделаем iPod и продадим покупателям Apple, давайте после этого сделаем iPhone и продадим покупателям компьютеров и iPod, ну и так далее. Это хорошая классическая история, которая очень четко показывает, что твои клиенты — это твои преданные лояльные потребители. Как только ты их нашел, твоя задача — понять, чем их теперь порадовать. Третья сторона — инфраструктура. Для того чтобы бизнес работал, нужны сотрудники, офис, склад, сервер, производство. Четвертая сторона — налоги. На которые тоже уходят деньги.
В результате, деньги приходят с одной стороны, а выходят с трех. Но здесь, на самом деле, не хватает еще двух стрелок. Во-первых, рекламы. Чтобы у нас появились покупатели, мы должны потратить деньги на привлечение покупателей. По-хорошему, нужно потратиться и на привлечение поставщиков. Чтобы покупать у них по самым хорошим ценам, на нормальных условиях, приходится их обхаживать, возить по дорогим кабакам, поить дорогим коньяком, убеждать. То есть деньги уходят в целых пять сторон, а приходят по-прежнему с одной стороны.
Про инвестиции я бы предпочел пока вообще забыть. По нескольким причинам. Первая — как только люди начинают планирование инвестиций, они непроизвольно начинают думать, что основная цель их бизнеса — получить те самые инвестиции. Это тупиковый путь. В идеале, надо стремиться к тому, чтобы зарабатывать деньги, а не получать. Поэтому деньги — это, скорее, еще один инфраструктурный ресурс. То есть ты можешь получить инвестиции, а можешь взять кредит в банке, заложить квартиру. Либо, если тебе нужна площадь, кто-то может вместо денег дать тебе попользоваться помещением. То есть деньги — тот же самый ресурс. Мы получаем деньги и все равно платим за их использование: процентами по кредиту, долями в компании либо чем-то еще.
Вся проблема открытия нового бизнеса заключается на самом деле не в инвестициях, а в привлечении клиентов. Где их взять, сколько придется на это потратить? Найм людей, как ни странно — это не проблема, а задача. Если проблему можно решить деньгами, это не проблема, это расходы. Это понятные, прогнозируемые процессы, которые при наличии спроса и денег любой грамотный, здравомыслящий человек может решить.
Когда я употребляю слово «ботан», это не со зла. Я сам закончил факультет ВМиК МГУ с красным дипломом, поэтому я такой же заслуженный ботан со стажем. Итак, предупреждение для ботаников: продукт — это не то, что мы делаем, это то, что мы продаем. Продукт — это не программное обеспечение, не сайт, не приложение, которое вы сделали. Продукт — это набор свойств, которые вы продаете потенциальному покупателю. Несколько примеров в качестве иллюстрации.
Пример номер один. Приходит письмо от программиста — он разрабатывает торговую площадку, на которой продавцы могут размещать свои товары: «Я программист, у меня проект уже практически готов, я уже сайт сделал, осталось только две мелочи — подскажите мне, как найти покупателей и продавцов. Все остальное уже сделано. Проект на 95% готов». Вот это как раз распространенная ошибка. Если ты не знаешь, откуда брать покупателей и продавцов, у тебя нет на руках продукта. У тебя на руках есть все что угодно, но только не продукт.
Второй пример. Одна и та же технология или техническая составляющая может быть разным продуктом, в зависимости от того, как ее подать. Например, блендер и мясорубка. Мы же понимаем, что с точки зрения инженера это одно и то же. Какая разница? Есть некий измельчитель, который вращается на оси внутри ёмкости, горизонтально или вертикально, измельченный продукт может выдавливаться наружу или оставаться внутри емкости. Но все же это два совершенно разных продукта. Они по-разному рекламируются, рассчитаны на разную целевую аудиторию. В качестве преимуществ выдвигаются абсолютно разные свойства. Поэтому то, что вы программируете или делаете руками, и то, что вы продаете — это как раз две абсолютно разные вещи. Продавать можно даже то, чего еще нет. И начинать нужно именно с этого. Поэтому мы плавно переходим к следующей теме, которая называется…
Для того чтобы начать что-то продавать, нужно в первую очередь осознать, нужно ли это кому-то. За этим следуют еще два вопроса: готовы ли люди за это платить и готовы ли люди платить за это тебе? Потому что есть разница, предлагает ли этот продукт IBM или Вася Пупкин. Это три самых главных вопроса, на которые нужно ответить как можно раньше. Вопрос можем ли мы это запрограммировать — четвертый и гораздо менее важный.
Большинство стартапов прогорают потому, что удовлетворяют несуществующие потребности. Они выдумали некую потребность, потом какое-то время разрабатывали продукт, который эту потребность якобы удовлетворяет. Через 12 месяцев, например, они выходят с этим продуктом на рынок. И понимают, что эффекта никакого нет. Потому что они так и не поняли, нужен ли этот продукт вообще кому-то. Так что самое главное правило — начиная любой бизнес, надо понять, нужно ли кому-то то, что ты делаешь, и готовы ли люди за это платить. Чем раньше ты ответишь себе на этот вопрос, тем лучше. Необходимо знать, что является главным свойством твоего продукта. Что именно ты пытаешься предлагать людям? Какую их потребность ты пытаешься удовлетворить?
Очень распространена ситуация, когда начинающие стартаперы приходят и просят денег на разработку продукта. Например, хотят делать приложение для знакомств. Или сайт знакомств. «А почему люди будут им пользоваться?» — «На это есть 28 причин». На самом деле, причина бывает только одна. Самая главная. Если вы не можете выделить этой причины, это уже проблема, которая стоит перед вами. Как только вы выделили эту главную причину или главное свойство своего продукта и приступили к тестированию, чтобы понять, нужен ли людям этот «удовлетворитель», начинается интерактивный цикл. Мы должны сделать так называемый MVP (minimum viable product), минимально работоспособный продукт, основная задача которого — на коленке, хотя бы и криво-косо, но проверить первую, основную гипотезу. После этого мы начинаем пытаться продавать. Пытаться на этот минимально работоспособный продукт привлечь клиентов. Далее мы оцениваем результаты этого привлечения. И по их итогам либо вносим изменения в основную гипотезу, либо начинаем тестировать дальше, добавляя все новые и новые свойства, расширяя спектр предложения.
В идеальном случае этот процесс будет выглядеть как спираль из курса марксистско-ленинской диалектики: при каждой новой итерации мы все больше и больше приближаем продукт к его идеальному виду. Но суть в том, что в каждой новой версии, в каждом новом релизе мы пытаемся протестировать некую гипотезу, что вот эта штука людям нужна, они за нее готовы платить. При этом, повторюсь, в некоем общем случае MVP — даже необязательно продукт в полном смысле этого слова, потому что самое главное — узнать, готовы ли люди это покупать. Например, у одной американской компании возникла идея, что они будут продавать людям наборы ингредиентов и рецепты сразу для готовки на неделю. То есть люди могут раз в неделю заказывать некое меню, получать с курьером уже нарезанные продукты и неделю из этого готовить. С чего бы начал среднестатистический олух в стартапе? С простого: он бы запрограммировал сайт с подбором рецептов по параметрам. А как поступили авторы идеи? Они пошли в ближайший супермаркет и начали ловить тетушек. То есть они буквально подходили к тетушкам, которые ходили закупаться в этот супермаркет и говорили: «У нас есть сервис — за 9,95 долларов в неделю мы можем вам привозить продукты и рецепты на целую неделю готовки». Причем обратите внимание — они не стали спрашивать: «А вот если мы сделаем этот продукт, пользовались бы вы им?». Вообще не надо спрашивать. Это очень простой закон. Почему не надо спрашивать? Да потому, что все люди врут. Причем большую часть времени. Кто-то со зла, кто-то не со зла.
Кстати о супермаркетах, был в свое время такой психологический эксперимент: исследователи стояли у входа и спрашивали у людей, что они собираются купить. А потом при выходе из супермаркета сверяли эти списки с тем, что у человека реально в корзине. Совпадений меньше 50%. Не надо спрашивать, потому что тебе могут ответить все что угодно. Gallup когда-то получила интересные результаты исследования: у мужчин, которых интервьюировали молодые девушки, средний уровень дохода был на 25% выше, чем в среднем по выборке. Ну, врут люди, ну что теперь сделаешь? Поэтому спрашивать бессмысленно.
Вторая причина не спрашивать заключается в том, что многие люди действительно не знают, хотят они чего-нибудь или нет. Кто-нибудь из вас помнит Norton Commander? Это была в свое время легенда для каждого программера, да и просто пользователя DOS. Ее создатель, Питер Нортон, как-то приезжал в Москву в начале 1990-х и рассказывал историю: «Представьте, есть обычный пользователь DOS (черный экран, зеленые буковки и т.д.). Прихожу я к нему и спрашиваю: «А если я сделаю такую программку, которая закроет от вас DOS, и будут там две синенькие панели, а вы с помощью кнопочки F5 сможете копировать файлы между этими панелями?». Понятно, что в лучшем случае ему ответили бы: «Черт его знает», а в худшем: «А зачем это нам? У нас есть DOS». Если это что-то новое, люди не могут сказать, будут они этим пользоваться или нет. Кроме того, очень важны детали. Не нужно спрашивать. Нужно максимально быстро и просто делать.
Возвращаясь к этим двум парням из супермаркета. Они нашли первую тетушку, которая согласилась заплатить им $9,95. После этого они опять же не побежали программировать. Они начали подбирать рецепты, закупать товары, резать, раскладывать по мешочкам и каждую неделю приносить все это тетушке и выслушивать от нее всю обратную связь за прошлую неделю. И получать свои законные $9,95. Параллельно они приставали к другим тетушкам. Они начали делать из этого какой-то сервис только в тот момент, когда перестали справляться с потоком тетушек. Они поняли, что нащупали тему, и людям это нужно. Вот это один из примеров, когда начинать можно и нужно, не делая полностью продукт.
Еще одна простая реализация этого принципа — это уже навязшие в зубах landing pages (посадочные страницы), которые, правда, лепят уже все, кто угодно, по делу и без него. В тот момент, когда ты хочешь протестировать, нужно это людям или нет, запускаешь простую рекламку, которая ведет на одну страничку с описанием продукта и кнопочкой «Оставьте свою электронную почту, мы известим вас в тот момент, когда продукт запустится». Если вам не удается собрать людей даже туда, то продукт можно не делать. В любой истории надо тестировать, узнавать, есть ли отклик — нужен ли твой продукт хоть кому-нибудь.
Итак, основной принцип, основное уравнение бизнеса — стоимость привлечения покупателя должна быть меньше, чем заработок на одного покупателя. Если на рекламу ты потратил сто рублей, к тебе пришел один клиент, и ты на нем заработал 101 рубль, значит, какой-то шанс у этого есть. А иначе зачем нужен такой бизнес? Кстати, еще одно популярное заблуждение многих стартаперов: «Есть бизнес, чего-то мы делаем и продаем, нам нужны деньги» — «А на что деньги?» — «Ну, нам нужны деньги на рекламу, чтобы о нас узнали все». Если на каждой продаже теряются деньги, то от того, что о тебе узнают все, будет еще хуже. Просто будете терять еще больше денег, на этом все и закончится.
Поэтому и существует такое понятие как «юнит-анализ» — анализ на уровне одной продажи. Что происходит в одной транзакции? Сколько на одной транзакции мы зарабатываем, сколько и на чем мы теряем денег? Если на уровне одной транзакции не получается положительного баланса, то это значит — все. Для простоты, постоянные издержки (на персонал, на офис и т.д.) я вычел. Потому что здесь как раз вопрос масштаба. Даже если вы тратите 100 рублей, зарабатываете 101, а на офис тратите 100, это значит, что вам нужно продавать сто единиц товара, чтобы только покрыть эти постоянные расходы. И все, кто приходят ко мне, эту простую формулу не понимают. У них вся история: — «У нас нет клиентов, дайте нам денег на рекламу». — «Окей, а сколько стоит привлечение одного клиента?» — «Ой, а мы не знаем» или «Мы не считали». Есть еще один неплохой ответ: «Они к нам сами приходят». Когда люди по каким-то причинам приходят сами, это значит, что ты на этот процесс не можешь влиять. И возможно, что ты никаким образом не можешь этот поток увеличить. Возьмем те самые инвестиции. Они нужны ровно в тот момент, когда ты провел юнит-анализ. То есть ты понял, что умеешь тратить 100 рублей и зарабатывать 101. В этот момент ты действительно можешь прийти к инвестору и сказать: «Дайте мне миллион рублей, и в результате мы будем зарабатывать соответствующее количество денег».
В этом и состоит самый первый этап развития любого стартапа: тестирование гипотезы, в процессе которого ты пытаешься либо изменить продукт, чтобы он стал привлекательным для человека, либо изменить способ донесения ценности продукта. Причем для этого юнит-анализа много денег не надо. На уровне 10, 50, 100 покупателей это уже начинает работать. Если не работает даже на этом уровне, от того, что потратится больше денег, лучше не станет, только хуже.
Изменение свойств продукта в процессе адаптации варьируется в очень широком диапазоне. Оно должно базироваться на наблюдениях за реакцией пользователей, а не просто из головы. С чего начинался YouTube? Он задумывался как служба знакомств, в которую люди просто могли бы загружать свои видеоролики. В результате, вдруг пришло осознание, что люди знакомятся не очень активно, зато ролики смотрят с большим удовольствием. Поэтому было принято решение: делать видеохостинг.
Еще пример. Одна американская компания в начале прошлого века продавала смеси для приготовления кексов. Достаточно было взять заготовку и поставить в духовку. Эту смесь никто не покупал. Тогда они убрали из этой смеси яйца и сказали: «Вы должны купить эту смесь, разбить яйцо, и тогда кекс будет готов». И женщины начали это покупать. Потому что они начали участвовать в процессе приготовления. То есть они с гордостью могли сказать мужу: «Я приготовила».
Иногда достаточно поменять канал дистрибуции своего продукта. Опять же американский пример: леденцы Life Savers. Их никто не покупал (как гласит легенда), тогда они договорились с маленькими магазинчиками и начали выкладывать эти Life Savers около кассы. И тут поперло, люди их стали покупать, пока стоят в очереди или на сдачу. То есть изменения могут быть связаны с очень многими вещами. Это как раз тот этап, на котором вам нужно проверять гипотезу. Причем вам не должны быть нужны внешние ресурсы для проверки этой идеи.
Вторая проблема — это команда. Среди вас — фаундеров, основателей проекта — должны быть люди, необходимые для проведения всех этих тестов. Вам не нужно нанимать программистов или маркетологов. Вы это все должны мочь и уметь сделать сами. Потому что нет ничего хуже ситуации: — «Вот, у меня есть идея» — «Ну, хорошо, чего тебе нужно?» — «Мне нужны деньги» — «На что?» — «Ну как же? Мне нужно нанять программиста, маркетолога и продажника». Тогда возникает вопрос: «А ты кто такой вообще? Что ты умеешь, в чем твоя ценность?».
Когда вы пытаетесь проверить идею, очень важно понять, как люди сейчас удовлетворяют эту потребность. И при этом важно смотреть не только на тех, кто делает то же, что и вы. А на тех, кто удовлетворяет эту же потребность. Классический пример из Котлера: человек приходит в магазин покупать дрель. Что является конкурентом этой дрели? Не только другие дрели, но перфораторы, пробойники, «мужья на час» и любые другие средства, которые могут обеспечить дырку в стене. Потому что человек приходит в магазин покупать дырку в стене, а не дрель.
Теперь возникает вопрос: каким основным критериям должна отвечать твоя идея, чтобы вообще стоило во все тяжкие пускаться? И тут мы приходим к парадоксальной мысли. Для того, чтобы ее четко сформулировать, давайте посмотрим в глаза такому явлению, как конкуренция. Мы понимаем, что живем при капитализме, конкуренция — основа основ капиталистического способа воспроизводства. Чем плоха конкуренция? Как только мы пытаемся делать то же, что и другие, мы вступаем в конкуренцию. В результате, если уже продается некий массовый товар, то в какой-то момент человек начинает выбирать по цене. Это нормальное явление. Зачем покупать что-то дороже, если можно купить дешевле? Поэтому для пользователя все замечательно и хорошо. Он получает товары и услуги все дешевле, дешевле и дешевле. Все качественнее, качественнее и качественнее. А продавцы в борьбе за снижение цен вынуждены резать свою маржу, снижать издержки, то есть понижать качество своей работы. Все в погоне за покупателем, за снижением маржи. Это означает, что если вы придумали некую идею на таком рынке, где работает еще куча людей-продавцов, возникает вопрос: «А туда ли вы вообще подались? Понимаете ли вы, к чему это все приведет?».
На таких рынках есть одно парадоксальное поверье у венчурных инвесторов — что нужно инвестировать в компании, которые работают на уже сложившихся рынках. То есть потребность в некоем продукте уже подтверждена — значит, можно проинвестировать в еще какую-то компанию, которая работает на этом рынке. У этой компании появляются инвестиционные деньги, и она начинает работать в минус. Продают товары в убыток себе просто для того, чтобы завоевать некую мифическую долю рынка, по принципу «Если мы сейчас всех остальных убьем, мы останемся единственными, тогда-то и начнем зарабатывать деньги». Но именно в силу той самой конкуренции они единственными никогда не останутся. На место умерших будут приходить все новые и новые наивные компании, решающие работать на конкурентных рынках, будут приходить все новые и новые инвестиционные деньги, люди будут тратить на привлечение больше, чем они зарабатывают. У этих компаний огромные убытки. Почему? Потому что они борются за некую долю рынка. За обороты, ради роста. В результате у них есть инвестиционная подпитка, и они вымывают другие более мелкие бизнесы, нормальных людей, пытающихся заработать деньги.
Итак, любая попытка выходить на конкурентный рынок — это четкое понимание, что рано или поздно это приведет к снижению маржи до минимума. Либо это попытка идти по американской инвестиционной модели, потому что на этом рынке случаются слияния и поглощения. Проще купить конкурента, присоединить его к себе и продолжать. Но при этом экономическая выгода у покупателя особо не получается (а вот тому, кто продался — хорошо). Если одна убыточная компания купила другую убыточную компанию, больше денег в процессе не появится. Тогда возникает вопрос: а что делать? Все рынки конкурентны по определению. И что теперь, идти и вешаться?
Перенесемся в 1969 год. Джек Траут и Эл Райс написали статью в New York Times Magazine, если я не ошибаюсь, которая называлась «Positioning. The battle for the mind» — «Позиционирование. Битва за головы». Вкратце изложенная идея звучит так: наш мир перенасыщен информацией (это было сказано еще в 1969 году!). И наш мозг пытается приспособиться к этому, упрощая все вокруг. В результате все потоки информации мы воспринимаем уже в упрощенном виде. Что это означает с точки зрения маркетинга? Если ты запускаешь некий бренд, мозг пытается проассоциировать с этим брендом некое основное свойство бренда, товара. Создается ассоциативная пара. И когда ты хочешь купить нечто, обладающее этим свойством, первым на ум приходит именно этот бренд. Так вкратце выглядит теория позиционирования. При этом, когда я слышу «позиционирование на рынке», моя рука тянется к пистолету. Ведь люди не понимают, что они говорят. Позиционирование происходит в мозгу у потребителя!
Отсюда возникает несколько следствий. Следствие номер один: если это свойство уже оккупировано каким-то брендом, ты это не выбьешь из головы человека. Либо на выбивание потребуется куча времени и денег. Следствие номер два: твоя основная задача и вообще все усилия, которые ты должен прилагать, должны быть не из серии «ты должен продавать то же самое, что и другой, но дешевле». Ты должен придумать некое новое свойство, категорию, нишу (можно называть как угодно), чтобы твой товар, твой бренд ассоциировался с ним. То есть вся маркетинговая политика и реклама должны быть нацелены на поиск и закрепление новой ассоциации между тобой и твоим главным свойством. Задача состоит именно в том, чтобы быть первым в головах, а не на рынке. Кто сделал первый персональный компьютер? Никто из вас не вспомнит. Потому что те, кто выпустили первый персональный компьютер, так и не дошли до голов потенциальных потребителей. То есть главное не просто выпустить нечто, а донести. При этом не всегда та ассоциация, которую ты придумал для себя, будет воспринята людьми.
Давайте возьмем пример: McDonald’s и Burger King. И то, и другое — гамбургеры. В свое время Burger King пытались очень сильно «отмежеваться» от McDonald’s. Они придумали для себя, что McDonald’s — это еда для детей. Ведь McDonald’s очень сильно ориентировался на детей, семьи. Burger King запустил рекламную кампанию: «А вот мы — бургеры для взрослых, поэтому у нас большие порции, все по-взрослому». Но не получилось. Потому что для потребителя бургер и есть бургер, никакой разницы нет. С другой стороны, например, Starbucks удалось. Чем кофе в Starbucks принципиально лучше, чем в любой другой кофейне? На самом деле, практически ничем. Но им удалось отделиться от конкурентов.
Выводя некий продукт на рынок, даже на уровне придумывания идеи надо понять, в какой категории ты хочешь играть, какую категорию хочешь создать. В идеале эта категория создается или оккупируется тобой одним. Потому что рано или поздно любая категория становится борьбой двух лидеров. Или двух лидеров и одного догоняющего. Соотношение рынков между тремя игроками — обычно 4 к 2 к 1. Как только вы пытаетесь выходить в категорию, в которой кто-то есть, если вы ее не оккупируете целиком или не станете лидером, то, скорее всего, умрете. Новые категории могут создаваться путем, например, деления существующих категорий. Это называется «ниша». В свое время была большая категория «компьютеры», потом появилась категория «мини-компьютеры», потом — «персональные компьютеры». Либо категории могут создаваться. Категория «сама по себе», например, — Apple. Есть отдельная категория «iPhone» и отдельная категория «смартфоны». При создании категории я подразумеваю «бренд», а не «компания», потому что иногда у одной компании есть несколько брендов в разных категориях. Примеры — Nissan и Infinity, Honda и Acura, Toyota и Lexus, Mercedes и Maybach, Mars и Snickers.
У позиционирования есть множество достоинств и только два недостатка. Первый: позиционирование очень трудно придумать. То есть придумать такую новую категорию с точки зрения потребителя, чтобы это действительно было жизненно и чтобы действительно работало. Причем это «новое», повторюсь еще раз, должно быть «новое» в головах потребителей, а не в вашем мозгу. Например, электромобили. Не Tesla Motors сделала первый электромобиль, но она создала специфическую категорию «электромобиля премиум-класса». Второй недостаток: любое позиционирование — это жертва. Ассоциировав с собой некое свойство, ты уже от него не избавишься. Любые попытки приведут только к одному — люди перестанут ассоциировать тебя с этим свойством. Volkswagen выпускал в свое время только «Жуки». И вся реклама для американского рынка была «think small», хотя обычное американское мышление — think big, think positive. И в то время Volkswagen был в Америке импортером автомобилей номер один. В какой-то момент, когда Volkswagen стал выпускать всю линейку автомобилей, они уже стали седьмыми. То есть позиционирование несет за собой некие ограничения. От этого никуда не денешься.
Отсюда следует, что надо в первую очередь тестировать свою идею с расчетом на будущее. Нужно думать, искать внутри того, что ты делаешь, некое новое свойство. И пытаться проверять — воспринимают ли люди это свойство? Сможешь ли ты оседлать его и стать будущим Apple, будущей Coca Cola, будущим Starbucks или кем-то еще? Нужно понять, хватит у тебя для этого ресурсов, или ты умрешь.
Большинство успешных бизнесов делается двумя-тремя основателями. Если ты один, скорее всего, у тебя ничего не получится. Вот жизненная истина. Практически нет успешных компаний (хотя исключения бывают), у которых один основатель. Недавно наткнулся на книгу какого-то американского популяризатора бизнеса, написанную где-то в 1900-м — «13 аксиом успешного бизнеса». Аксиома номер один — каждый бизнес должен делаться как минимум двумя людьми. Причем это утверждение базируется на нескольких фактах. Факт номер один — специализация или компетенция. Обычно считается, особенно в компаниях, имеющих отношение к технологиям, что должны быть hacker и hustler. То есть человек, который знает техническую сторону, и человек, который умеет продавать. Если они объединятся, значит, у них есть шанс на успех.
Некоторые считают, что этих компетенций должно быть три — hacker, hustler и designer. Причем «дизайнер» — это не тот, кто рисует, а тот, кто понимает, как этот продукт будет визуально, тактильно, как угодно, ощущать пользователь. В этом смысле хороший пример — Dropbox. Основатели в свое время бегали, искали инвестиции года два. Потому что к этому времени систем архивного копирования в интернете уже было много. И тогда они сделали некий MVP: сняли ролик, в котором показали, как это будет выглядеть в действительности. Основная сила Dropbox — это бесшовная интеграция в систему. Отсутствие настроек, простота и наглядность. За одну ночь они получили те самые 45 000 регистраций на еще не существующий Dropbox.
Если даже в бизнесе нет вообще никакой технической составляющей, допустим, открываете магазин, то один бегает по закупщикам, другой — организовывает работу в магазине. Но практически в любом бизнесе есть несколько компетенций. И одному человеку обычно не удается быть и швецом, и жнецом, и на дуде игрецом. У него просто не хватает головы, времени, сил.
Второй момент — психология. Как я уже говорил, история любого нового бизнеса, история стартапа — это история разочарований. У тебя слишком много ужасов и кошмара, ты не один раз приходишь к мысли, что все пропало. Ничего уже не получится, ничего уже не будет, успех не придет никогда, все, что мы делаем, никому не нужно и т.д. Уинстон Черчилль в свое время сказал: «Что такое успех? Успех — это способность идти от одной неудачи к другой без потери энтузиазма». И два основателя, как ни смешно, могут просто поддерживать друг друга в тяжелые времена. Когда один считает, что все плохо, второй говорит: «Да не, еще не совсем плохо, будет еще хуже». Через некоторое время они меняются ролями. Это такое психологическое плечо, опора.
Есть поговорка: «За спиной любого успешного чувака в джинсах стоит взрослый чувак в костюме». Это в свое время и про Apple говорили. У них был первый ангел-инвестор, бизнес-ангел Майк Марккула, и Джобс признавал, что не было бы Майка — ничего бы не получилось. Поэтому давайте я сделаю лирическое отступление и немного расскажу о роли бизнес-ангела в жизни начинающегося бизнеса (это то, чем я занимаюсь последние 4 года).
Основная причина, из-за которой основатели начинающих проектов приходят к бизнес-ангелу, это вовсе не деньги; приходят за тем, чтобы он помог проверить гипотезу на уровне минимального продукта. Это этап, который должен потребовать минимум денег, просто по определению. Если это не так, значит, это неполная команда, либо ребята делают какую-то ерунду. Учитывая, что основатели тоже должны чем-то рисковать (своим временем, деньгами и т.д.), можно довести мысль до абсурда и сказать, что идеальный бизнес-ангел — тот, который заставит проект добиться первого успеха за их собственные деньги. То есть вообще ничего не инвестируя. Поэтому очень часто к бизнес-ангелу, я по себе могу сказать, приходят именно за третьим плечом (если первые два плеча у первых двух фаундеров) — как к человеку, уже имеющему некий опыт, связи, способному посмотреть на ситуацию сверху или сбоку и что-то подсказать.
Я ни в коем случае не хочу, не буду и не могу заменять собой основателей. Я пробовал это делать. Получается заменить очень легко. Заменить — в моральном смысле. Ты начинаешь им рассказывать, что делать. Они в какой-то момент соглашаются со всем, начинают тебя слушать и становятся полными импотентами в смысле бизнеса. Просто пошли и сделали, как им сказали. А потом вернулись к тебе и говорят: «Окей, что дальше делать?» Или: «А у нас это не получилось. Что дальше делать?». Поэтому бизнес-ангел — это третья сторона, ангел или дьявол, который делится опытом, взглядом сверху, связями и, возможно, деньгами. Но это не классические инвестиции («дайте нам денег и побольше»), а помощь на этапе проверки гипотез.
Очень трудно найти основателя на готовый проект, заразить его. Потому что заражение происходит как-то по-другому. Поэтому обычно процесс выглядит наоборот. Вначале возникает группа людей, интересующихся чем-то похожим, занимающаяся чем-то вместе, внутри одного класса, Технопарка, спецкурсов — где угодно. Потом выкристаллизовывается некая идея и возникает команда, которая уже готова рисковать и идти итерировать процесс, пытаться понимать, работает он или нет.
Общение людей принципиально важно для рождения идей. Если вы думаете, что сможете сесть в пустой комнате, упереться рукой в лоб и придумать идею, вы ошибаетесь. Либо вы придумаете что-нибудь очевидное, либо никому не нужное. Есть хорошая книжка, называется «Where good ideas come from» («Откуда приходят хорошие идеи»). Автор утверждает, что промышленная революция в Англии произошла в то время, когда появились кофейни. Потому что до этого местами общественных собраний были трактиры. Люди туда приходили, быстро напивались, и все разговоры утекали в разные стороны. В кофейне люди начали пить кофе, в результате общения начали возникать новые идеи, которые привели к взрыву изобретательства и всего остального, что привело к промышленной революции.
Еще одна интересная история на эту же тему: в одном научно-исследовательском институте поставили камеры и в течение некоторого времени фиксировали действия и разговоры людей. Через некоторое время, проанализировав, с удивлением обнаружили, что практически все новые идеи возникали в столовке. То есть там, где люди разговаривали, общались. В лаборатории осуществлялась только проверка идей. Вот и все. Кстати, еще по поводу этих кофеен. Я встречался с одним из московских рестораторов и как-то ему рассказал о связи кофеен и промышленной революции. Он говорит: «Я несколько лет думаю написать книгу о роли кофеен вообще в истории цивилизации. Черт с ней, с индустриальной революцией, французская революция тоже зародилась в кофейнях, а потом выплеснулось на улицы Парижа». Историй много.
Где-то в 1990 году я начал программировать на Macintosh. Они в то время уже поставлялись с микрофонами. И я написал программу, которая умела по локальной сети передавать звук с компьютера на компьютер. Эта программка каким-то случайным образом на диске с shareware попала в американскую компанию, которая разрабатывала аналогичную программу, но получалось у них это не так чтобы очень хорошо. В результате они купили у меня эту программу и стали продавать вместо своей. И получил я по тем временам безумную кучу денег, которые я вложил в первый бизнес. А сама идея этой программки возникла из какого-то случайного разговора в курилке научно-исследовательского вычислительного центра МГУ, где я в то время работал.
Идея того же Price.ru, который я основал в 1997 году, возникла из совсем простой вещи. Как-то сидели с приятелем — Борисом Лозинским, одним из основателей «КонсультантПлюс» — и он сказал: «Слушай, а вот почему нет такого удобного каталога в интернете, где можно было бы сравнивать цены быстро, оперативно, много?». В то время был только самый главный бумажный справочник «Мобиле» и несколько мелких и неудобных интернет-сервисов. Я зацепился за эту мысль, и так появился Price.ru.
С чего надо начинать свой бизнес? Надо общаться. Вращаться в компании людей, с которыми тебе комфортно и которые разделяют твои интересы. Учиться чему-то новому, встречаться и обсуждать программистские, непрограммистские, любые проблемы. Только наличие этих связей может привести к тому, что возникнет какая-то зацепка, причем из реальной жизни. И уже продолжая обсуждать с людьми, которые высказали важную мысль, можно сформировать, выточить идею — так и появятся те самые два-три основателя.
Сразу предупреждение. Как только вам в голову пришла какая-то идея, сначала поищите в интернете. А то доходит до смешного. Если люди считают, что у их идеи нет конкурентов, это означает сразу несколько вещей. Первое — они не делают исследований. Второе — они в упор не видят конкурентов. В-третьих, они просто глупы. Уникальных идей нет. И это означает, что если ты придумал некую идею, то либо она уже реализована, либо уже умерла, потому что оказалась никому не нужной. Последний вариант не приговор, просто каждому времени — свой фрукт. Если эта идея не была воспринята сколько-то лет назад, то сейчас она уже может пойти, но в каком-то новом прочтении. Первый коммерческий компьютер с рукописным вводом Apple сделала в 1993 году, назывался он Newton, но не пошел в тот момент по целому ряду причин. А в 2007 появился iPhone. Прототипы были сделаны гораздо раньше, но идея была выпущена на рынок сравнительно недавно. Так что если идея умерла — это не страшно. Но главный закон — попытайся выяснить, что уже существует на эту тему. Причем не забывая про дрели и дырки в стене. То есть совершенно не обязательно искать ровно то, что повторяет придуманное тобой. Нужно искать то, что удовлетворяет ту же потребность. И ты должен понять, чем отличается твой продукт, или почему у предшественников это не пошло, а у тебя пойдет.
И последнее. Учитесь! Это приводит мозги в порядок. Учитесь, общайтесь, ищите, думайте. И приходите ко мне, если у вас появляются идеи или вы хотите научиться тому, как перестать мучиться и начать пробовать строить бизнес. Во-первых, каждый вторник с 14 часов я встречаюсь с новыми проектами в антикафе «Хорошая Республика» на Мясницкой, Дефолт-сити. Во-вторых, так как за одну встречу все равно всего, что я думаю, не расскажешь и не вобьешь — я начал вести онлайн-курс про «антистартапы», можете записываться и учиться — все по-взрослому, с уроками, заданиями и проверками.
Спасибо. Удачи.
Область определения: что есть стартап?
Бытует такое мнение, что создатели стартапов получают за одну ночь миллионы, сотни миллионов или миллиарды долларов. Что стартап — это нечто вроде игры, квеста: ты делаешь никому не нужную ерунду, и какой-то простофиля платит тебе за нее несоразмерное количество денег. В принципе, такая модель имеет право на существование. Но есть нюансы.
Вообще, понятие «стартап» и связанная с этим истерия пришла к нам из Америки. По большому счету, можно сказать, что существует некий американский путь появления и развития стартапов, который, к сожалению, по понятным финансово-экономическим причинам не реализуется больше нигде в мире. В чем заключается американская модель стартапинга? Один или несколько основателей создают некий продукт и начинают его развивать. Это происходит за счет инвестиционных денег. И за все время работы стартапа никаких денег не зарабатывается и не привлекается. В общем, это и не нужно, потому что основная цель состоит в том, чтобы в какой-то момент более крупная компания купила твой стартап. Этот волшебный момент называется «exit». Вожделенный «выход» для основателей и инвесторов, которые, грубо говоря, только в этот момент получают деньги на карман.
В принципе, есть еще легенды про IPO (Initial Public Offering), то есть первый выход компании на биржу, но здесь та же самая история. Стартап просто берет часть своих акций и продает их на бирже, но не одной большой компании, а куче частников. Причем, на полях заметим, что в общем объеме «экзитов» 90% — это покупки более крупными компаниями, а только 10% — IPO. Эти «экзиты» и есть классическая американская модель. Что происходит в процессе, зарабатывают ли люди деньги — неважно. Самое главное — будет ли эта компания нужна другой большой компании.
Почему в Америке сложилась такая модель? По двум основным причинам. Причина номер один: давление денег на рынке. Во всякого рода фондах аккумулировано огромное количество денег. Они не могут положить их на депозит и получать свои законные проценты. Они обязаны инвестировать их, чтобы эти деньги работали в экономике. В результате возникает давление инвестиционных денег — потока денег, которые надо куда-то вложить. Если есть такая потребность, то появляется и рынок компаний, которые готовы эти деньги взять. Причина номер два: биржа, которая работает. После выхода на биржу — после того, как компания стала публичной — у компании появляются бумаги, которые получают отдельную потребительскую ценность. Потребительская ценность очень условно связана с дивидендами, которые получают владельцы этой акции. Есть такое соотношение P/E — price-earnings ratio — отношение цены акции к ежегодному дивиденду на акцию. Для хорошо торгуемых компаний это соотношение может быть, например, 200 (а может быть и больше). То есть я могу продать акцию за цену, эквивалентную 200 годам получения дивидендов на эту акцию. При этом у компании может быть прибыль, а может и не быть — волнует другое: могу ли я заработать денег, перепродав эти акции.
Вот две причины, по которым возникает загадочная экономика, при которой реальные показатели работы компании и те деньги, которые на этой компании можно так или иначе заработать, — два отдельных явления. Отсюда возникает ряд следствий. Делается всё, чтобы показать, что компания растет и развивается, чтобы ее акции стоили больше. Эту модель многие пытались реализовывать на других национальных рынках, но она нигде не работает. Большие компании не хотят покупать маленькие, потому что они не видят в этом экономического смысла, в результате не возникает рынка покупателей. Если мы в России захотим продать, например, e-commerce компанию, то ее стоимость, скорее всего, будет 0,5-1 годовой прибыли, — или, другими словами, мультипликатор оценки будет 0,5-1. И никто не понимает, зачем покупать стартап за бóльшие деньги.
Именно отсюда и возникла та самая «темная сторона», про которую я упомянул в заголовке — «А что делать, если это не работает?». К сожалению, остается всего лишь один вариант — стараться зарабатывать деньги. Печальная, жестокая правда, но это тот путь, которым можно и нужно идти, потому что все другое — это гадание на кофейной гуще, рулетка. С таким же успехом можно пойти и поставить все деньги в казино на зеро. Я не говорю, что исключений не бывает. Иногда кто-то кого-то покупает. У меня тоже такое было: Price.ru, который я сделал и которым руководил 10 лет, был куплен Рамблером, один из стартапов, в который я проинвестировал два года назад, купила европейская компания. Это был сервис Podorozhniki.com — поиск попутчиков. В январе компания BlaBlaCar купила и открыла на его базе свое российское представительство. Но на это нельзя рассчитывать системно. Можно и нужно рассчитывать только на то, что мы придумали идею нового бизнеса, начали его делать и на этом зарабатывать деньги. Все. Точка. Добро пожаловать на темную сторону! Забудьте о всяких добрых инвесторах, голубых вертолетах, халявных инвестициях.
Зачем начинать новый бизнес?
Если у вас возникает этот вопрос, значит не нужно этого делать. Потому что 99% новых бизнесов умрут. «Я уже достаточно поработал на дядю, теперь я хочу поработать на себя. Я хочу сделать какой-нибудь бизнес» — это практически тупиковый подход. Потому что, я повторюсь еще раз, 99% этих попыток будут обречены на неуспех. Суровая, жестокая статистика. Период времени, в течение которого компания будет умирать, — это мучительный и тяжелый процесс. Это ночные кошмары, это ужасы: «Чем я буду платить зарплату завтра?». Это ответственность за тех людей, которые поверили в тебя и начали на тебя работать. И даже в случае успеха этот процесс то ли выживания, то ли умирания — который называют «долиной смерти» — это 3-5 лет работы компании. Ты не знаешь, что будет. Ты знаешь одно: с 99-процентной вероятностью ты до конца этой долины не доползешь. И поэтому, повторюсь еще раз, на это можно и нужно идти только в том случае, если ты не можешь этого не делать по какой-то причине. Например, внутри тебя есть железный стержень, который заставляет тебя что-то делать. Либо ты ударенный на всю голову, и тебе почему-то хочется изменить мир.
Лев Толстой в свое время говорил: «Пиши только в том случае, если ты не можешь не писать» (ну или как-то так). Занятие бизнесом — ровно из этой же области. То есть им можно и нужно заниматься только тогда, когда ты не можешь уже этого не делать, и когда ты готов на все проблемы, из этого вытекающие. Элон Маск как-то сказал: «Открывать новый бизнес — все равно что смотреть в лицо смерти. Если ты готов на это, можешь идти вперед».
Когда мы начинаем новый проект, мы должны понимать, что бизнес состоит из трех уровней. Первый — это амбиции основателей. То, что заставляет их или его заниматься этим бизнесом. Второй уровень — это уровень компании. То есть ты делаешь компанию, у которой есть (отвратительное слово) «миссия». Есть такое англоязычное выражение — у компании должны быть «mission» и «vision». Вообще в корпоративном мире в последнее время оба эти слова используются с презрительной интонацией. Потому что чаще всего «mission» и «vision» — некие бумажки, на которых написано «Мы хотим мир во всем мире, чтобы всем было хорошо, приносим благосостояние всем нашим акционерам, счастье нашим сотрудникам, радость от жизни нашим клиентам». И прочая ахинея из этой же серии. По большому счету, у компании действительно есть некая миссия, область деятельности, общий принцип, по которому она работает и действует. На третьем уровне возникают конкретные продукты, товары или услуги, которые продает компания. И вот тут, на третьем уровне, самое главное — чтобы зарабатывались деньги. Чтобы компания жила, чтобы исполнялась «миссия» компании, чтобы удовлетворялись амбиции основателя. Этот уровень должен быть очень хорошо обдуман, просчитан, потому что на ваши амбиции и «миссии» без конкретных продуктов никто из потребителей не клюнет. Представьте: вы основатель стартапа с амбициями, вы вышли на улицу и сказали: «Я хочу денег на новую квартиру, скиньтесь кто сколько может». Много вы получите? Поэтому вы должны замаскировать свои амбиции, превратить их в «mission» и «vision», а потом в конкретные продукты в глазах тех, кто будет платить деньги.
Куда уходят деньги?
А теперь мы попробуем понять, где эти деньги появляются и куда они исчезают. У любой компании есть четыре стороны. Первая, сама важная сторона, — это покупатели, которые приносят тебе деньги. Вторая сторона — это условные поставщики товаров, которые ты продаешь покупателю. Как вы понимаете, практически любую модель можно подвести под схему «купи-продай».
Когда мы говорим про модель «купи-продай», то первая ассоциация — старая парадигма, которая действительно была и жила долгое время: надо было найти товар подешевле, купить его, привезти и найти на него покупателей, чтобы продать дороже. Но эта парадигма уже потихоньку перестает работать, причем из-за интернета. В интернете путь между покупателем и практически любым продавцом минимален. Ты можешь найти практически все, что тебе нужно. И в оффлайне становится все сложнее найти покупателей на ранее купленный товар. Поэтому я отстаиваю совершенно другую парадигму: сейчас главная ценность любого бизнеса — это твои клиенты, твоя целевая аудитория, то есть те люди, которые тебе уже верят. Покупатели, которые у тебя что-то покупают. Твоя задача — понять, что им нужно, чтобы потом это найти где-то или сделать — и продать. То есть ситуация, обратная модели «купи-продай»: «найди, что продать своим покупателям». Отличным примером является компания Apple. Есть люди, которые покупают компьютеры Apple — давайте сделаем iPod и продадим покупателям Apple, давайте после этого сделаем iPhone и продадим покупателям компьютеров и iPod, ну и так далее. Это хорошая классическая история, которая очень четко показывает, что твои клиенты — это твои преданные лояльные потребители. Как только ты их нашел, твоя задача — понять, чем их теперь порадовать. Третья сторона — инфраструктура. Для того чтобы бизнес работал, нужны сотрудники, офис, склад, сервер, производство. Четвертая сторона — налоги. На которые тоже уходят деньги.
В результате, деньги приходят с одной стороны, а выходят с трех. Но здесь, на самом деле, не хватает еще двух стрелок. Во-первых, рекламы. Чтобы у нас появились покупатели, мы должны потратить деньги на привлечение покупателей. По-хорошему, нужно потратиться и на привлечение поставщиков. Чтобы покупать у них по самым хорошим ценам, на нормальных условиях, приходится их обхаживать, возить по дорогим кабакам, поить дорогим коньяком, убеждать. То есть деньги уходят в целых пять сторон, а приходят по-прежнему с одной стороны.
Считаем деньги
Про инвестиции я бы предпочел пока вообще забыть. По нескольким причинам. Первая — как только люди начинают планирование инвестиций, они непроизвольно начинают думать, что основная цель их бизнеса — получить те самые инвестиции. Это тупиковый путь. В идеале, надо стремиться к тому, чтобы зарабатывать деньги, а не получать. Поэтому деньги — это, скорее, еще один инфраструктурный ресурс. То есть ты можешь получить инвестиции, а можешь взять кредит в банке, заложить квартиру. Либо, если тебе нужна площадь, кто-то может вместо денег дать тебе попользоваться помещением. То есть деньги — тот же самый ресурс. Мы получаем деньги и все равно платим за их использование: процентами по кредиту, долями в компании либо чем-то еще.
Вся проблема открытия нового бизнеса заключается на самом деле не в инвестициях, а в привлечении клиентов. Где их взять, сколько придется на это потратить? Найм людей, как ни странно — это не проблема, а задача. Если проблему можно решить деньгами, это не проблема, это расходы. Это понятные, прогнозируемые процессы, которые при наличии спроса и денег любой грамотный, здравомыслящий человек может решить.
Предупреждение для «ботанов»
Когда я употребляю слово «ботан», это не со зла. Я сам закончил факультет ВМиК МГУ с красным дипломом, поэтому я такой же заслуженный ботан со стажем. Итак, предупреждение для ботаников: продукт — это не то, что мы делаем, это то, что мы продаем. Продукт — это не программное обеспечение, не сайт, не приложение, которое вы сделали. Продукт — это набор свойств, которые вы продаете потенциальному покупателю. Несколько примеров в качестве иллюстрации.
Пример номер один. Приходит письмо от программиста — он разрабатывает торговую площадку, на которой продавцы могут размещать свои товары: «Я программист, у меня проект уже практически готов, я уже сайт сделал, осталось только две мелочи — подскажите мне, как найти покупателей и продавцов. Все остальное уже сделано. Проект на 95% готов». Вот это как раз распространенная ошибка. Если ты не знаешь, откуда брать покупателей и продавцов, у тебя нет на руках продукта. У тебя на руках есть все что угодно, но только не продукт.
Второй пример. Одна и та же технология или техническая составляющая может быть разным продуктом, в зависимости от того, как ее подать. Например, блендер и мясорубка. Мы же понимаем, что с точки зрения инженера это одно и то же. Какая разница? Есть некий измельчитель, который вращается на оси внутри ёмкости, горизонтально или вертикально, измельченный продукт может выдавливаться наружу или оставаться внутри емкости. Но все же это два совершенно разных продукта. Они по-разному рекламируются, рассчитаны на разную целевую аудиторию. В качестве преимуществ выдвигаются абсолютно разные свойства. Поэтому то, что вы программируете или делаете руками, и то, что вы продаете — это как раз две абсолютно разные вещи. Продавать можно даже то, чего еще нет. И начинать нужно именно с этого. Поэтому мы плавно переходим к следующей теме, которая называется…
Итерируем это
Для того чтобы начать что-то продавать, нужно в первую очередь осознать, нужно ли это кому-то. За этим следуют еще два вопроса: готовы ли люди за это платить и готовы ли люди платить за это тебе? Потому что есть разница, предлагает ли этот продукт IBM или Вася Пупкин. Это три самых главных вопроса, на которые нужно ответить как можно раньше. Вопрос можем ли мы это запрограммировать — четвертый и гораздо менее важный.
Большинство стартапов прогорают потому, что удовлетворяют несуществующие потребности. Они выдумали некую потребность, потом какое-то время разрабатывали продукт, который эту потребность якобы удовлетворяет. Через 12 месяцев, например, они выходят с этим продуктом на рынок. И понимают, что эффекта никакого нет. Потому что они так и не поняли, нужен ли этот продукт вообще кому-то. Так что самое главное правило — начиная любой бизнес, надо понять, нужно ли кому-то то, что ты делаешь, и готовы ли люди за это платить. Чем раньше ты ответишь себе на этот вопрос, тем лучше. Необходимо знать, что является главным свойством твоего продукта. Что именно ты пытаешься предлагать людям? Какую их потребность ты пытаешься удовлетворить?
Очень распространена ситуация, когда начинающие стартаперы приходят и просят денег на разработку продукта. Например, хотят делать приложение для знакомств. Или сайт знакомств. «А почему люди будут им пользоваться?» — «На это есть 28 причин». На самом деле, причина бывает только одна. Самая главная. Если вы не можете выделить этой причины, это уже проблема, которая стоит перед вами. Как только вы выделили эту главную причину или главное свойство своего продукта и приступили к тестированию, чтобы понять, нужен ли людям этот «удовлетворитель», начинается интерактивный цикл. Мы должны сделать так называемый MVP (minimum viable product), минимально работоспособный продукт, основная задача которого — на коленке, хотя бы и криво-косо, но проверить первую, основную гипотезу. После этого мы начинаем пытаться продавать. Пытаться на этот минимально работоспособный продукт привлечь клиентов. Далее мы оцениваем результаты этого привлечения. И по их итогам либо вносим изменения в основную гипотезу, либо начинаем тестировать дальше, добавляя все новые и новые свойства, расширяя спектр предложения.
В идеальном случае этот процесс будет выглядеть как спираль из курса марксистско-ленинской диалектики: при каждой новой итерации мы все больше и больше приближаем продукт к его идеальному виду. Но суть в том, что в каждой новой версии, в каждом новом релизе мы пытаемся протестировать некую гипотезу, что вот эта штука людям нужна, они за нее готовы платить. При этом, повторюсь, в некоем общем случае MVP — даже необязательно продукт в полном смысле этого слова, потому что самое главное — узнать, готовы ли люди это покупать. Например, у одной американской компании возникла идея, что они будут продавать людям наборы ингредиентов и рецепты сразу для готовки на неделю. То есть люди могут раз в неделю заказывать некое меню, получать с курьером уже нарезанные продукты и неделю из этого готовить. С чего бы начал среднестатистический олух в стартапе? С простого: он бы запрограммировал сайт с подбором рецептов по параметрам. А как поступили авторы идеи? Они пошли в ближайший супермаркет и начали ловить тетушек. То есть они буквально подходили к тетушкам, которые ходили закупаться в этот супермаркет и говорили: «У нас есть сервис — за 9,95 долларов в неделю мы можем вам привозить продукты и рецепты на целую неделю готовки». Причем обратите внимание — они не стали спрашивать: «А вот если мы сделаем этот продукт, пользовались бы вы им?». Вообще не надо спрашивать. Это очень простой закон. Почему не надо спрашивать? Да потому, что все люди врут. Причем большую часть времени. Кто-то со зла, кто-то не со зла.
Кстати о супермаркетах, был в свое время такой психологический эксперимент: исследователи стояли у входа и спрашивали у людей, что они собираются купить. А потом при выходе из супермаркета сверяли эти списки с тем, что у человека реально в корзине. Совпадений меньше 50%. Не надо спрашивать, потому что тебе могут ответить все что угодно. Gallup когда-то получила интересные результаты исследования: у мужчин, которых интервьюировали молодые девушки, средний уровень дохода был на 25% выше, чем в среднем по выборке. Ну, врут люди, ну что теперь сделаешь? Поэтому спрашивать бессмысленно.
Вторая причина не спрашивать заключается в том, что многие люди действительно не знают, хотят они чего-нибудь или нет. Кто-нибудь из вас помнит Norton Commander? Это была в свое время легенда для каждого программера, да и просто пользователя DOS. Ее создатель, Питер Нортон, как-то приезжал в Москву в начале 1990-х и рассказывал историю: «Представьте, есть обычный пользователь DOS (черный экран, зеленые буковки и т.д.). Прихожу я к нему и спрашиваю: «А если я сделаю такую программку, которая закроет от вас DOS, и будут там две синенькие панели, а вы с помощью кнопочки F5 сможете копировать файлы между этими панелями?». Понятно, что в лучшем случае ему ответили бы: «Черт его знает», а в худшем: «А зачем это нам? У нас есть DOS». Если это что-то новое, люди не могут сказать, будут они этим пользоваться или нет. Кроме того, очень важны детали. Не нужно спрашивать. Нужно максимально быстро и просто делать.
Возвращаясь к этим двум парням из супермаркета. Они нашли первую тетушку, которая согласилась заплатить им $9,95. После этого они опять же не побежали программировать. Они начали подбирать рецепты, закупать товары, резать, раскладывать по мешочкам и каждую неделю приносить все это тетушке и выслушивать от нее всю обратную связь за прошлую неделю. И получать свои законные $9,95. Параллельно они приставали к другим тетушкам. Они начали делать из этого какой-то сервис только в тот момент, когда перестали справляться с потоком тетушек. Они поняли, что нащупали тему, и людям это нужно. Вот это один из примеров, когда начинать можно и нужно, не делая полностью продукт.
Еще одна простая реализация этого принципа — это уже навязшие в зубах landing pages (посадочные страницы), которые, правда, лепят уже все, кто угодно, по делу и без него. В тот момент, когда ты хочешь протестировать, нужно это людям или нет, запускаешь простую рекламку, которая ведет на одну страничку с описанием продукта и кнопочкой «Оставьте свою электронную почту, мы известим вас в тот момент, когда продукт запустится». Если вам не удается собрать людей даже туда, то продукт можно не делать. В любой истории надо тестировать, узнавать, есть ли отклик — нужен ли твой продукт хоть кому-нибудь.
Итак, основной принцип, основное уравнение бизнеса — стоимость привлечения покупателя должна быть меньше, чем заработок на одного покупателя. Если на рекламу ты потратил сто рублей, к тебе пришел один клиент, и ты на нем заработал 101 рубль, значит, какой-то шанс у этого есть. А иначе зачем нужен такой бизнес? Кстати, еще одно популярное заблуждение многих стартаперов: «Есть бизнес, чего-то мы делаем и продаем, нам нужны деньги» — «А на что деньги?» — «Ну, нам нужны деньги на рекламу, чтобы о нас узнали все». Если на каждой продаже теряются деньги, то от того, что о тебе узнают все, будет еще хуже. Просто будете терять еще больше денег, на этом все и закончится.
Поэтому и существует такое понятие как «юнит-анализ» — анализ на уровне одной продажи. Что происходит в одной транзакции? Сколько на одной транзакции мы зарабатываем, сколько и на чем мы теряем денег? Если на уровне одной транзакции не получается положительного баланса, то это значит — все. Для простоты, постоянные издержки (на персонал, на офис и т.д.) я вычел. Потому что здесь как раз вопрос масштаба. Даже если вы тратите 100 рублей, зарабатываете 101, а на офис тратите 100, это значит, что вам нужно продавать сто единиц товара, чтобы только покрыть эти постоянные расходы. И все, кто приходят ко мне, эту простую формулу не понимают. У них вся история: — «У нас нет клиентов, дайте нам денег на рекламу». — «Окей, а сколько стоит привлечение одного клиента?» — «Ой, а мы не знаем» или «Мы не считали». Есть еще один неплохой ответ: «Они к нам сами приходят». Когда люди по каким-то причинам приходят сами, это значит, что ты на этот процесс не можешь влиять. И возможно, что ты никаким образом не можешь этот поток увеличить. Возьмем те самые инвестиции. Они нужны ровно в тот момент, когда ты провел юнит-анализ. То есть ты понял, что умеешь тратить 100 рублей и зарабатывать 101. В этот момент ты действительно можешь прийти к инвестору и сказать: «Дайте мне миллион рублей, и в результате мы будем зарабатывать соответствующее количество денег».
В этом и состоит самый первый этап развития любого стартапа: тестирование гипотезы, в процессе которого ты пытаешься либо изменить продукт, чтобы он стал привлекательным для человека, либо изменить способ донесения ценности продукта. Причем для этого юнит-анализа много денег не надо. На уровне 10, 50, 100 покупателей это уже начинает работать. Если не работает даже на этом уровне, от того, что потратится больше денег, лучше не станет, только хуже.
Изменение свойств продукта в процессе адаптации варьируется в очень широком диапазоне. Оно должно базироваться на наблюдениях за реакцией пользователей, а не просто из головы. С чего начинался YouTube? Он задумывался как служба знакомств, в которую люди просто могли бы загружать свои видеоролики. В результате, вдруг пришло осознание, что люди знакомятся не очень активно, зато ролики смотрят с большим удовольствием. Поэтому было принято решение: делать видеохостинг.
Еще пример. Одна американская компания в начале прошлого века продавала смеси для приготовления кексов. Достаточно было взять заготовку и поставить в духовку. Эту смесь никто не покупал. Тогда они убрали из этой смеси яйца и сказали: «Вы должны купить эту смесь, разбить яйцо, и тогда кекс будет готов». И женщины начали это покупать. Потому что они начали участвовать в процессе приготовления. То есть они с гордостью могли сказать мужу: «Я приготовила».
Иногда достаточно поменять канал дистрибуции своего продукта. Опять же американский пример: леденцы Life Savers. Их никто не покупал (как гласит легенда), тогда они договорились с маленькими магазинчиками и начали выкладывать эти Life Savers около кассы. И тут поперло, люди их стали покупать, пока стоят в очереди или на сдачу. То есть изменения могут быть связаны с очень многими вещами. Это как раз тот этап, на котором вам нужно проверять гипотезу. Причем вам не должны быть нужны внешние ресурсы для проверки этой идеи.
Вторая проблема — это команда. Среди вас — фаундеров, основателей проекта — должны быть люди, необходимые для проведения всех этих тестов. Вам не нужно нанимать программистов или маркетологов. Вы это все должны мочь и уметь сделать сами. Потому что нет ничего хуже ситуации: — «Вот, у меня есть идея» — «Ну, хорошо, чего тебе нужно?» — «Мне нужны деньги» — «На что?» — «Ну как же? Мне нужно нанять программиста, маркетолога и продажника». Тогда возникает вопрос: «А ты кто такой вообще? Что ты умеешь, в чем твоя ценность?».
Конкуренция
Когда вы пытаетесь проверить идею, очень важно понять, как люди сейчас удовлетворяют эту потребность. И при этом важно смотреть не только на тех, кто делает то же, что и вы. А на тех, кто удовлетворяет эту же потребность. Классический пример из Котлера: человек приходит в магазин покупать дрель. Что является конкурентом этой дрели? Не только другие дрели, но перфораторы, пробойники, «мужья на час» и любые другие средства, которые могут обеспечить дырку в стене. Потому что человек приходит в магазин покупать дырку в стене, а не дрель.
Теперь возникает вопрос: каким основным критериям должна отвечать твоя идея, чтобы вообще стоило во все тяжкие пускаться? И тут мы приходим к парадоксальной мысли. Для того, чтобы ее четко сформулировать, давайте посмотрим в глаза такому явлению, как конкуренция. Мы понимаем, что живем при капитализме, конкуренция — основа основ капиталистического способа воспроизводства. Чем плоха конкуренция? Как только мы пытаемся делать то же, что и другие, мы вступаем в конкуренцию. В результате, если уже продается некий массовый товар, то в какой-то момент человек начинает выбирать по цене. Это нормальное явление. Зачем покупать что-то дороже, если можно купить дешевле? Поэтому для пользователя все замечательно и хорошо. Он получает товары и услуги все дешевле, дешевле и дешевле. Все качественнее, качественнее и качественнее. А продавцы в борьбе за снижение цен вынуждены резать свою маржу, снижать издержки, то есть понижать качество своей работы. Все в погоне за покупателем, за снижением маржи. Это означает, что если вы придумали некую идею на таком рынке, где работает еще куча людей-продавцов, возникает вопрос: «А туда ли вы вообще подались? Понимаете ли вы, к чему это все приведет?».
На таких рынках есть одно парадоксальное поверье у венчурных инвесторов — что нужно инвестировать в компании, которые работают на уже сложившихся рынках. То есть потребность в некоем продукте уже подтверждена — значит, можно проинвестировать в еще какую-то компанию, которая работает на этом рынке. У этой компании появляются инвестиционные деньги, и она начинает работать в минус. Продают товары в убыток себе просто для того, чтобы завоевать некую мифическую долю рынка, по принципу «Если мы сейчас всех остальных убьем, мы останемся единственными, тогда-то и начнем зарабатывать деньги». Но именно в силу той самой конкуренции они единственными никогда не останутся. На место умерших будут приходить все новые и новые наивные компании, решающие работать на конкурентных рынках, будут приходить все новые и новые инвестиционные деньги, люди будут тратить на привлечение больше, чем они зарабатывают. У этих компаний огромные убытки. Почему? Потому что они борются за некую долю рынка. За обороты, ради роста. В результате у них есть инвестиционная подпитка, и они вымывают другие более мелкие бизнесы, нормальных людей, пытающихся заработать деньги.
Итак, любая попытка выходить на конкурентный рынок — это четкое понимание, что рано или поздно это приведет к снижению маржи до минимума. Либо это попытка идти по американской инвестиционной модели, потому что на этом рынке случаются слияния и поглощения. Проще купить конкурента, присоединить его к себе и продолжать. Но при этом экономическая выгода у покупателя особо не получается (а вот тому, кто продался — хорошо). Если одна убыточная компания купила другую убыточную компанию, больше денег в процессе не появится. Тогда возникает вопрос: а что делать? Все рынки конкурентны по определению. И что теперь, идти и вешаться?
Перенесемся в 1969 год. Джек Траут и Эл Райс написали статью в New York Times Magazine, если я не ошибаюсь, которая называлась «Positioning. The battle for the mind» — «Позиционирование. Битва за головы». Вкратце изложенная идея звучит так: наш мир перенасыщен информацией (это было сказано еще в 1969 году!). И наш мозг пытается приспособиться к этому, упрощая все вокруг. В результате все потоки информации мы воспринимаем уже в упрощенном виде. Что это означает с точки зрения маркетинга? Если ты запускаешь некий бренд, мозг пытается проассоциировать с этим брендом некое основное свойство бренда, товара. Создается ассоциативная пара. И когда ты хочешь купить нечто, обладающее этим свойством, первым на ум приходит именно этот бренд. Так вкратце выглядит теория позиционирования. При этом, когда я слышу «позиционирование на рынке», моя рука тянется к пистолету. Ведь люди не понимают, что они говорят. Позиционирование происходит в мозгу у потребителя!
Отсюда возникает несколько следствий. Следствие номер один: если это свойство уже оккупировано каким-то брендом, ты это не выбьешь из головы человека. Либо на выбивание потребуется куча времени и денег. Следствие номер два: твоя основная задача и вообще все усилия, которые ты должен прилагать, должны быть не из серии «ты должен продавать то же самое, что и другой, но дешевле». Ты должен придумать некое новое свойство, категорию, нишу (можно называть как угодно), чтобы твой товар, твой бренд ассоциировался с ним. То есть вся маркетинговая политика и реклама должны быть нацелены на поиск и закрепление новой ассоциации между тобой и твоим главным свойством. Задача состоит именно в том, чтобы быть первым в головах, а не на рынке. Кто сделал первый персональный компьютер? Никто из вас не вспомнит. Потому что те, кто выпустили первый персональный компьютер, так и не дошли до голов потенциальных потребителей. То есть главное не просто выпустить нечто, а донести. При этом не всегда та ассоциация, которую ты придумал для себя, будет воспринята людьми.
Давайте возьмем пример: McDonald’s и Burger King. И то, и другое — гамбургеры. В свое время Burger King пытались очень сильно «отмежеваться» от McDonald’s. Они придумали для себя, что McDonald’s — это еда для детей. Ведь McDonald’s очень сильно ориентировался на детей, семьи. Burger King запустил рекламную кампанию: «А вот мы — бургеры для взрослых, поэтому у нас большие порции, все по-взрослому». Но не получилось. Потому что для потребителя бургер и есть бургер, никакой разницы нет. С другой стороны, например, Starbucks удалось. Чем кофе в Starbucks принципиально лучше, чем в любой другой кофейне? На самом деле, практически ничем. Но им удалось отделиться от конкурентов.
Создаем категорию
Выводя некий продукт на рынок, даже на уровне придумывания идеи надо понять, в какой категории ты хочешь играть, какую категорию хочешь создать. В идеале эта категория создается или оккупируется тобой одним. Потому что рано или поздно любая категория становится борьбой двух лидеров. Или двух лидеров и одного догоняющего. Соотношение рынков между тремя игроками — обычно 4 к 2 к 1. Как только вы пытаетесь выходить в категорию, в которой кто-то есть, если вы ее не оккупируете целиком или не станете лидером, то, скорее всего, умрете. Новые категории могут создаваться путем, например, деления существующих категорий. Это называется «ниша». В свое время была большая категория «компьютеры», потом появилась категория «мини-компьютеры», потом — «персональные компьютеры». Либо категории могут создаваться. Категория «сама по себе», например, — Apple. Есть отдельная категория «iPhone» и отдельная категория «смартфоны». При создании категории я подразумеваю «бренд», а не «компания», потому что иногда у одной компании есть несколько брендов в разных категориях. Примеры — Nissan и Infinity, Honda и Acura, Toyota и Lexus, Mercedes и Maybach, Mars и Snickers.
У позиционирования есть множество достоинств и только два недостатка. Первый: позиционирование очень трудно придумать. То есть придумать такую новую категорию с точки зрения потребителя, чтобы это действительно было жизненно и чтобы действительно работало. Причем это «новое», повторюсь еще раз, должно быть «новое» в головах потребителей, а не в вашем мозгу. Например, электромобили. Не Tesla Motors сделала первый электромобиль, но она создала специфическую категорию «электромобиля премиум-класса». Второй недостаток: любое позиционирование — это жертва. Ассоциировав с собой некое свойство, ты уже от него не избавишься. Любые попытки приведут только к одному — люди перестанут ассоциировать тебя с этим свойством. Volkswagen выпускал в свое время только «Жуки». И вся реклама для американского рынка была «think small», хотя обычное американское мышление — think big, think positive. И в то время Volkswagen был в Америке импортером автомобилей номер один. В какой-то момент, когда Volkswagen стал выпускать всю линейку автомобилей, они уже стали седьмыми. То есть позиционирование несет за собой некие ограничения. От этого никуда не денешься.
Отсюда следует, что надо в первую очередь тестировать свою идею с расчетом на будущее. Нужно думать, искать внутри того, что ты делаешь, некое новое свойство. И пытаться проверять — воспринимают ли люди это свойство? Сможешь ли ты оседлать его и стать будущим Apple, будущей Coca Cola, будущим Starbucks или кем-то еще? Нужно понять, хватит у тебя для этого ресурсов, или ты умрешь.
С чего начать и как продолжать?
Большинство успешных бизнесов делается двумя-тремя основателями. Если ты один, скорее всего, у тебя ничего не получится. Вот жизненная истина. Практически нет успешных компаний (хотя исключения бывают), у которых один основатель. Недавно наткнулся на книгу какого-то американского популяризатора бизнеса, написанную где-то в 1900-м — «13 аксиом успешного бизнеса». Аксиома номер один — каждый бизнес должен делаться как минимум двумя людьми. Причем это утверждение базируется на нескольких фактах. Факт номер один — специализация или компетенция. Обычно считается, особенно в компаниях, имеющих отношение к технологиям, что должны быть hacker и hustler. То есть человек, который знает техническую сторону, и человек, который умеет продавать. Если они объединятся, значит, у них есть шанс на успех.
Некоторые считают, что этих компетенций должно быть три — hacker, hustler и designer. Причем «дизайнер» — это не тот, кто рисует, а тот, кто понимает, как этот продукт будет визуально, тактильно, как угодно, ощущать пользователь. В этом смысле хороший пример — Dropbox. Основатели в свое время бегали, искали инвестиции года два. Потому что к этому времени систем архивного копирования в интернете уже было много. И тогда они сделали некий MVP: сняли ролик, в котором показали, как это будет выглядеть в действительности. Основная сила Dropbox — это бесшовная интеграция в систему. Отсутствие настроек, простота и наглядность. За одну ночь они получили те самые 45 000 регистраций на еще не существующий Dropbox.
Если даже в бизнесе нет вообще никакой технической составляющей, допустим, открываете магазин, то один бегает по закупщикам, другой — организовывает работу в магазине. Но практически в любом бизнесе есть несколько компетенций. И одному человеку обычно не удается быть и швецом, и жнецом, и на дуде игрецом. У него просто не хватает головы, времени, сил.
Второй момент — психология. Как я уже говорил, история любого нового бизнеса, история стартапа — это история разочарований. У тебя слишком много ужасов и кошмара, ты не один раз приходишь к мысли, что все пропало. Ничего уже не получится, ничего уже не будет, успех не придет никогда, все, что мы делаем, никому не нужно и т.д. Уинстон Черчилль в свое время сказал: «Что такое успех? Успех — это способность идти от одной неудачи к другой без потери энтузиазма». И два основателя, как ни смешно, могут просто поддерживать друг друга в тяжелые времена. Когда один считает, что все плохо, второй говорит: «Да не, еще не совсем плохо, будет еще хуже». Через некоторое время они меняются ролями. Это такое психологическое плечо, опора.
Есть поговорка: «За спиной любого успешного чувака в джинсах стоит взрослый чувак в костюме». Это в свое время и про Apple говорили. У них был первый ангел-инвестор, бизнес-ангел Майк Марккула, и Джобс признавал, что не было бы Майка — ничего бы не получилось. Поэтому давайте я сделаю лирическое отступление и немного расскажу о роли бизнес-ангела в жизни начинающегося бизнеса (это то, чем я занимаюсь последние 4 года).
Основная причина, из-за которой основатели начинающих проектов приходят к бизнес-ангелу, это вовсе не деньги; приходят за тем, чтобы он помог проверить гипотезу на уровне минимального продукта. Это этап, который должен потребовать минимум денег, просто по определению. Если это не так, значит, это неполная команда, либо ребята делают какую-то ерунду. Учитывая, что основатели тоже должны чем-то рисковать (своим временем, деньгами и т.д.), можно довести мысль до абсурда и сказать, что идеальный бизнес-ангел — тот, который заставит проект добиться первого успеха за их собственные деньги. То есть вообще ничего не инвестируя. Поэтому очень часто к бизнес-ангелу, я по себе могу сказать, приходят именно за третьим плечом (если первые два плеча у первых двух фаундеров) — как к человеку, уже имеющему некий опыт, связи, способному посмотреть на ситуацию сверху или сбоку и что-то подсказать.
Я ни в коем случае не хочу, не буду и не могу заменять собой основателей. Я пробовал это делать. Получается заменить очень легко. Заменить — в моральном смысле. Ты начинаешь им рассказывать, что делать. Они в какой-то момент соглашаются со всем, начинают тебя слушать и становятся полными импотентами в смысле бизнеса. Просто пошли и сделали, как им сказали. А потом вернулись к тебе и говорят: «Окей, что дальше делать?» Или: «А у нас это не получилось. Что дальше делать?». Поэтому бизнес-ангел — это третья сторона, ангел или дьявол, который делится опытом, взглядом сверху, связями и, возможно, деньгами. Но это не классические инвестиции («дайте нам денег и побольше»), а помощь на этапе проверки гипотез.
Очень трудно найти основателя на готовый проект, заразить его. Потому что заражение происходит как-то по-другому. Поэтому обычно процесс выглядит наоборот. Вначале возникает группа людей, интересующихся чем-то похожим, занимающаяся чем-то вместе, внутри одного класса, Технопарка, спецкурсов — где угодно. Потом выкристаллизовывается некая идея и возникает команда, которая уже готова рисковать и идти итерировать процесс, пытаться понимать, работает он или нет.
Общение людей принципиально важно для рождения идей. Если вы думаете, что сможете сесть в пустой комнате, упереться рукой в лоб и придумать идею, вы ошибаетесь. Либо вы придумаете что-нибудь очевидное, либо никому не нужное. Есть хорошая книжка, называется «Where good ideas come from» («Откуда приходят хорошие идеи»). Автор утверждает, что промышленная революция в Англии произошла в то время, когда появились кофейни. Потому что до этого местами общественных собраний были трактиры. Люди туда приходили, быстро напивались, и все разговоры утекали в разные стороны. В кофейне люди начали пить кофе, в результате общения начали возникать новые идеи, которые привели к взрыву изобретательства и всего остального, что привело к промышленной революции.
Еще одна интересная история на эту же тему: в одном научно-исследовательском институте поставили камеры и в течение некоторого времени фиксировали действия и разговоры людей. Через некоторое время, проанализировав, с удивлением обнаружили, что практически все новые идеи возникали в столовке. То есть там, где люди разговаривали, общались. В лаборатории осуществлялась только проверка идей. Вот и все. Кстати, еще по поводу этих кофеен. Я встречался с одним из московских рестораторов и как-то ему рассказал о связи кофеен и промышленной революции. Он говорит: «Я несколько лет думаю написать книгу о роли кофеен вообще в истории цивилизации. Черт с ней, с индустриальной революцией, французская революция тоже зародилась в кофейнях, а потом выплеснулось на улицы Парижа». Историй много.
Где-то в 1990 году я начал программировать на Macintosh. Они в то время уже поставлялись с микрофонами. И я написал программу, которая умела по локальной сети передавать звук с компьютера на компьютер. Эта программка каким-то случайным образом на диске с shareware попала в американскую компанию, которая разрабатывала аналогичную программу, но получалось у них это не так чтобы очень хорошо. В результате они купили у меня эту программу и стали продавать вместо своей. И получил я по тем временам безумную кучу денег, которые я вложил в первый бизнес. А сама идея этой программки возникла из какого-то случайного разговора в курилке научно-исследовательского вычислительного центра МГУ, где я в то время работал.
Идея того же Price.ru, который я основал в 1997 году, возникла из совсем простой вещи. Как-то сидели с приятелем — Борисом Лозинским, одним из основателей «КонсультантПлюс» — и он сказал: «Слушай, а вот почему нет такого удобного каталога в интернете, где можно было бы сравнивать цены быстро, оперативно, много?». В то время был только самый главный бумажный справочник «Мобиле» и несколько мелких и неудобных интернет-сервисов. Я зацепился за эту мысль, и так появился Price.ru.
С чего надо начинать свой бизнес? Надо общаться. Вращаться в компании людей, с которыми тебе комфортно и которые разделяют твои интересы. Учиться чему-то новому, встречаться и обсуждать программистские, непрограммистские, любые проблемы. Только наличие этих связей может привести к тому, что возникнет какая-то зацепка, причем из реальной жизни. И уже продолжая обсуждать с людьми, которые высказали важную мысль, можно сформировать, выточить идею — так и появятся те самые два-три основателя.
Сразу предупреждение. Как только вам в голову пришла какая-то идея, сначала поищите в интернете. А то доходит до смешного. Если люди считают, что у их идеи нет конкурентов, это означает сразу несколько вещей. Первое — они не делают исследований. Второе — они в упор не видят конкурентов. В-третьих, они просто глупы. Уникальных идей нет. И это означает, что если ты придумал некую идею, то либо она уже реализована, либо уже умерла, потому что оказалась никому не нужной. Последний вариант не приговор, просто каждому времени — свой фрукт. Если эта идея не была воспринята сколько-то лет назад, то сейчас она уже может пойти, но в каком-то новом прочтении. Первый коммерческий компьютер с рукописным вводом Apple сделала в 1993 году, назывался он Newton, но не пошел в тот момент по целому ряду причин. А в 2007 появился iPhone. Прототипы были сделаны гораздо раньше, но идея была выпущена на рынок сравнительно недавно. Так что если идея умерла — это не страшно. Но главный закон — попытайся выяснить, что уже существует на эту тему. Причем не забывая про дрели и дырки в стене. То есть совершенно не обязательно искать ровно то, что повторяет придуманное тобой. Нужно искать то, что удовлетворяет ту же потребность. И ты должен понять, чем отличается твой продукт, или почему у предшественников это не пошло, а у тебя пойдет.
И последнее. Учитесь! Это приводит мозги в порядок. Учитесь, общайтесь, ищите, думайте. И приходите ко мне, если у вас появляются идеи или вы хотите научиться тому, как перестать мучиться и начать пробовать строить бизнес. Во-первых, каждый вторник с 14 часов я встречаюсь с новыми проектами в антикафе «Хорошая Республика» на Мясницкой, Дефолт-сити. Во-вторых, так как за одну встречу все равно всего, что я думаю, не расскажешь и не вобьешь — я начал вести онлайн-курс про «антистартапы», можете записываться и учиться — все по-взрослому, с уроками, заданиями и проверками.
Спасибо. Удачи.
