Управление персоналом *

Всем знакома ситуации, когда на планёрке команда решает, какие задачи взять в следующий спринт, и с одной стороны — есть запрос на новую фичу, а с другой стороны — нужно обновить зависимости, пока это не стало проблемой. Но в этом и состоит сложность: если работает, то зачем трогать? Возможно, вы уже знаете, в какой момент технический долг приведёт к поломке, но ваши аргументы игнорируются. Дискуссия превращается в громкий спор, где побеждает не самый веский аргумент, а самый настойчивый голос. В итоге принимается решение, которое оставляет вас с чувством, что к вашей экспертизе не прислушались.

Эта статья — для тех, кто хочет изменить формат обсуждений, чтобы узнать обо всех рисках решения и пожеланиях команды. При этом не увеличив, а сократив время совещаний. Мы разберемся, как за минуту понять реальный уровень согласия в команде и выявить невысказанные сомнения, прежде чем риски реализуются. И как создать такое пространство для обсуждения, где даже самый сдержанный инженер сможет донести свои аргументы, обогатив общую картину. Речь пойдет о практических инструментах для улучшения качества коммуникации.

Когда инженер становится тимлидом, он быстро обнаруживает: самые сложные задачи лежат не в коде, а во взаимодействии с людьми. Разобраться с дедлоком в проде проще, чем спокойно обсудить с разработчиком упавшее качество, сорванные сроки или поведение, которое влияет на команду. Почти все понимают, что такие разговоры нужны, но немногие начинающие тимлиды уверенно их проводят. В материале разберем практичный фреймворк, который помогает превратить эмоционально заряжанные беседы в управляемый процесс — без потери доверия и с опорой на инженерную логику.

Хочу рассказать о магии построения Dream Team: как у меня получилось это сделать на текущем проекте.

Это полезно, потому что я могу спокойно уходить в отпуск, где меня не дергают, не держать все время руку на пульсе (не проверять чаты и почту). А при выходе из отпуска могу спокойно встроиться обратно в работу и не тушить пожары, которые возникли во время моего отпуска (потому что они не возникают). Кайф, не правда ли?

Моя статья в какой-то мере универсальна — описанные инструменты подойдут для любой команды. Возможно, даже руководители проектов возьмут себе что-то на вооружение.

Собрал обзор 10 планировщиков задач — для командной работы и для личной продуктивности. Кратко объясняю, как устроено планирование в каждом сервисе, какие фичи действительно полезны и кому что подойдёт.

В какой-то момент я понял, что хочу двигаться дальше и просить повышение. Но тут случилось сокращение. Стало ясно, что, если в компании идут сокращения, просить повышение бесполезно. Пришло время искать новое место работы.

Известно, что каждая компания проходит определенные этапы в своей деятельности с момента ее возникновения до момента ее ликвидации. И, конечно, каждый владелец не желает, чтобы детище его рук и приложенных усилий, зачастую очень больших, прекратило свое существование и старается отодвинуть этот момент как можно дальше (см. Рис. 1).

Всем привет! Меня зовут Алексей Цыбульник, я помогаю внедрять Kanban в командах ПСБ. В банке я работаю с 2019 года, а вообще в IT больше 15 лет. Почти все это время всеми силами я продвигаю Kanban — учу методологии, веду подкаст, делаю конференцию о нем. Если вы интересуетесь этим миром, то можете меня знать :-)

В этой статье расскажу про системный подход, с которым будет проще самостоятельно внедрять Kanban в команде. Имя ему STATIK — System Thinking Approach To Introducing Kanban. Разберемся, чем он полезен и как ложится на принципы канбана. 

Привет, меня зовут Евгений Кириёк, я занимаюсь HR-аналитикой, преподаю и рассказываю про специфику анализа данных в области функции управления персоналом. Последнее время я плотно занимался прогнозированием HR-показателей (текучесть, выбытие, укомплект, заполняемость ШР, численность и пр.), попробовал довольно много методов, подходов, а главное - столкнулся со спецификой прогнозирования таких синтетических показателей, об этом и хочу рассказать в рамках этой статьи.

Для кого эта статья

В первую очередь для коллег из HR: рекрутеров, менеджеров по персоналу, специалистов ОТиЗ и всех тех, кто сталкиваются с задачами прогнозирования показателей в своей работе, при этом не имеют специального тех. образования, и не разбираются в тропических змеях и методах их приручения. Для них, я надеюсь, эта статья станет простой и максимально доступной инструкцией к действию.

В рамках второй части (я, надеюсь, до этого дойдёт), поговорим о более сложных моделях типа ARIMA/SARIMA, алгоритмах типа Prophet и пр. применительно к HR, но это на перспектива, а сейчас – к теме.

В любой команде есть момент, когда количество сотрудников переваливает за 20 — и внезапно оказывается, что никто толком не понимает, где хранится информация и к кому идти за ответом. А клочки информации поделены между разными сотрудниками.

Приходящие новички теряются, старожилы устают повторять одно и то же, а у HR растёт очередь из запросов: «а где у нас инструкция по...».

Все это следствие отсутствия информационной культуры — когда знания не фиксируются, а существуют в головах. И именно эту проблему закрывают Wiki-системы.

Если вы думаете, что Lamoda — это про платья и корзину, попробуйте залезть в её API. Здесь сотни микросервисов, десятки продуктовых команд, система рекомендаций на ML и собственная логистика с маршрутами.

Мы узнали, как компания борется за разработчиков, чем сильный инженер отличается от «универсального солдата» и почему айтишники идут в Lamoda.

Рубрика «Кем работать в IT» — интервью с представителями IT-профессий, в которых специалисты рассказывают о тонкостях своей работы: плюсах, минусах, подводных камнях и заработной плате. Мы надеемся, что джунам и стажёрам она поможет больше узнать о том, что их ожидает на карьерном пути, а профессионалам — посмотреть на свою специальность через чужой опыт и, может быть, открыть для себя что-то новое.

Сегодня о своём опыте работы нам рассказала Виктория Пак, Network Engineer in Test в компании YADRO.    

Сегодня хочу поднять вопрос о двух весьма важных и в то же время сложных аспектах менеджмента - принятие собственных ошибок и увольнение членов команд. Казалось бы, большинство из нас уже прошли через эти испытания, получили свою порцию ошибок, навыки и опыт, но тема продолжает оставаться актуальной.

Заметил одну странность: несмотря на глубокое распространение ретроспектив, как инструментов анализа, и анализа ошибок в профессиональной деятельности, признание ошибок в принятии решения об увольнении сотрудника практически отсутствует. А между тем средняя стоимость замены сотрудника в РФ составляет примерно 6-9 месячных зарплат. Достаточно значимая сумма, чтобы задуматься о принятом решении.

Давайте посмотрим на причины и поразмышляем о том, почему менеджеры редко признают свои ошибки при расставании с сотрудниками, и почему стоит переосмыслить этот подход для улучшения работы команды и компании в целом.

Привет! Как и обещал, вторая часть доклада про то, как проводить быстрый аудит разработки без изучения кода (первая тут). Так как весь аудит по своей сути — это качественно поговорить и позадавать нужные вопросы, чтобы потом сделать выводы, то поговорить стоит и про более низкоуровневые вещи, такие как трекер задач, количество багов, метрики, используемые командой, и процесс разработки. В привычном по предыдущей статье формату «Хорошо / Плохо».

Метрики

Количество клиентских багов

Помните фильмы, где главный герой лежит в больнице, подключенный к кардиомонитору, и там на экранчике бежит график сердцебиений? Когда график вытягивается в прямую линию, значит, всё грустно и главный герой умер.

Так вот, с клиентскими багами такая же история. Это пульс продукта. Если в метриках их ноль — то это самое страшное. Это значит, что продукт или вообще не используется, или что клиенты никогда не запускали его.

Нет, конечно, есть исключения, когда какой-то продукт присутствует в компании чисто для галочки. Такое может попадаться в сфере информационной безопасности — например, клиент с точки зрения закона обязан купить какое-то ПО, но никто не будет проверять, используется этот софт на самом деле или нет. Скажем, купила компания антивирус, чтобы соответствовать требованиям регулятора, и просто положила его на полку — aka «бумажная безопасность». При таком подходе вообще без разницы, что там делает разработка — можно ее хоть уволить всю. Захочется ли вам работать в такой компании — это уже отдельный вопрос.

Итак, отсутствие багов — это плохо. Хорошо — это когда они есть, причем динамика изменений может быть любой, главное, чтобы это имело под собой какое-то логическое объяснение.

На волне инвестиций в ИИ многие корпорации сократили штат, рассчитывая заменить людей цифровыми работниками. Но данные HR-аналитики показывают обратный тренд: растет доля "boomerang hires" - бывших сотрудников, которых компании вынуждены нанимать обратно. Разбираем, что пошло не так: завышенные ожидания от автоматизации, недооценка совокупной стоимости владения ИИ и скрытые издержки увольнений.

Руководителю важно выбрать правильную роль, иначе его личная эффективность, а значит и вся эффективность бизнеса будет под вопросом.

Ролевые модели руководителя.

Любая компания, любой бизнес — это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты. Именно поэтому, когда мы пытаемся понять что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели — они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят ТОЛЬКО сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго‑состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников. При этом важно понимать, что эго‑состояние не является чем‑то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго‑ состояние можно изменить, и тут важно только желание человека. Итак, начнем, чтобы понять эти три эго‑состояния важно дать им определения и, главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго‑состояние это Ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Чтобы задачи выполнялись, нужно, чтобы кто-то их выполнил. Чтобы это случилось совершенно точно и как надо, необходимо нанять этого кого-то на работу и подойти к выбору профессилнально.

О том, как не промахнуться с подбором сотрудников рассказали эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит. Встречайте книжную рекомендацию для предпринимателей, менеджеров и HR.

В каждой компании независимо от ее размера и вида деятельности проводятся совещания. Многие сотрудники, да и руководители разных уровней считают, что совещания отнимают много времени и зачастую зримого результата от них не наблюдается. Тем не менее они регулярно проводятся. Проведение совещания — это прихоть руководителя компании или что‑то другое, что необходимо для деятельности компании?

Прежде всего давайте посмотрим, для чего и с какой целью проводятся совещания. Это же не просто прихоть руководителя любого уровня, который хочет показать свою значимость перед подчиненными?

Необходимо отметить, что вопрос работы руководителей, находящихся на разных уровнях управления, с точки зрения функционирования механизма управления практически нигде не изучается и не рассматривается по очевидной причине — отсутствие точного и ясного понимания, что такое процесс управления и как функционирует система управления. Существующие исследования, которые имеются и затрагивают этот аспект деятельности руководителей (процесс управления), с одной стороны, отрывочные и не системные, а с другой стороны не ясен вопрос, а что здесь изучать.

Обычно авторы рассматривают человеческие аспекты деятельности руководителей в компании и оценка общих результатов их работы на основе числовых показателей деятельности компании. Это тоже важно и нужно, но без ясного понимания, каким образом руководитель осуществляет свою функцию управления — целенаправленное воздействие на сотрудников, нельзя понять, насколько эффективно его управление, как он это реализует и как это может отразится на результатах деятельности компании.

Работая с командами разного уровня — от рядовых сотрудников до топ‑менеджмента — в разных отраслях, я постоянно сталкиваюсь с одной проблемой: обсудили, поделились точками зрения, приняли решение, а в результате:
50% участников совещания поняли суть принятого решения,
50% понявших согласились с ним,
50% из согласившихся знают, что делать дальше,
и только 50% из знающих (а это обычно от 0 до 1 человека) станут это делать.

Бывало у вас такое: на совещании все молча кивают, а после встречи в курилке или в рабочем чате разгорается жаркая дискуссия по поводу только что «согласованных» решений? Или у вас самого есть отличная идея, но вы молчите — то ли чтобы не оказаться белой вороной, то ли из опасения, что вас не поймут, то ли просто потому, что говорить бесполезно (уж вы‑то знаете). Знакомо?

Всё это проявления культуры молчания.

Много статей написано о том, как бороться с микроменеджером в себе. Мы тоже писали об этом, разбирая управление на удаленке. Но что делать, если этот неприятный тип сидит не внутри, а снаружи, активно вмешиваясь в вашу деятельность?

В этой статье разберем, как упростить себе жизнь, если так случилось, что начальник не справляется с внутренним микроменеджером, а вам по каким-то причинам не уйти из этой команды или компании. Не оправдываем и не легализуем этот стиль управления — просто хотим помочь тем, кто с ним столкнулся и не может избежать (время сложное, что поделать).

Сегодня вопрос о женском лидерстве выходит далеко за рамки дилеммы «карьера или семья». Он затрагивает глубинные аспекты самореализации, стиля управления и внутренней аутентичности.

Должна ли женщина-лидер быть мягкой, или ей необходимо проявлять жёсткость, рискуя превратиться в «сильного мужчину»?

Существует теория, что идеальный руководитель — это бесполое, нейтральное существо — человек, чья основная задача — эффективно управлять процессами и командой. Но реальность оказывается гораздо сложнее. 

Рабочее пространство, где мы проводим большую часть жизни, неизбежно становится сценой для отыгрывания глубоко личных, часто неосознаваемых сценариев. И руководитель, вопреки желанию оставаться нейтральным, оказывается втянут в эти игры.