Я делюсь своим опытом работы тимлидом и пришел к выводу, что наибольшая эффективность команды достигается через служение ей, а не командование - это называется servant leadership. Моя главная задача заключается в автоматизации рутинных процессов, защите интересов команды перед руководством.
Есть темы, которые не попадают в отчеты. Например: почему сотрудник повредил дорогое оборудование, или почему склад простаивал два дня после смены логистики. Ответ чаще всего один — недостаток знаний. Он выражается в неочевидных мелочах: кто‑то не прошел инструктаж, кто‑то забыл порядок действий, кто‑то не понял обновленный регламент. Но в результате мы получаем производственные ошибки, травмы, штрафы и срывы сроков.
В таких отраслях, как логистика, транспорт, строительство, ритейл и промышленность, последствия бывают критичными. По оценкам Deloitte и McKinsey, до 20% операционной прибыли уходит на устранение ошибок персонала. А если смотреть на российские реалии — это более 500 млрд рублей в год потерь, связанных исключительно с «человеческим фактором».
Привет, Хабр! Я Катя Павлова, работаю в «Петрович-Тех». Последние 8 лет я пытаюсь управлять проектами, а 30 апреля 2025 года получила сертификат РМР.
В этой статье поделюсь опытом, как можно сдать на РМР в 2025 году, не продавая душу дьяволу. Ну, почти.
Наверняка тебе знакома ситуация: начинается утренний синк, и ты задаёшься вопросом: «А что вообще сейчас происходит с задачами?». Кто‑то что‑то делал, кто‑то ждал ревью, у кого‑то что‑то зависло, а кто‑то вообще сидит без работы. На расспросы команды уходит много времени, а картина всё равно остаётся неполной. И самое важное не про все вспомнишь в момент синка.
Чтобы быстро и точно понять текущее состояние дел, удобнее всего использовать так называемый LiveBoard — дашборд, который показывает тебе реальную ситуацию в моменте. Он не про эффективность на дистанции, а про то, чтобы сразу видеть: что сейчас в работе, где возникли проблемы, и на какие задачи обратить внимание прямо сегодня.
Мне 38, программирую с института — заканчивала по специальности. За 15 лет в IT успела побывать всем, кем только можно: техлид, архитектор, DevOps, backend, frontend. Когда в отрасли так долго, трудно найти что-то, чего не делала.
В бэклоге всегда больше задач, чем ресурсов. Команды не успевают делать все одновременно: кто-то продвигает новые фичи, кто-то требует срочных правок, кто-то настаивает на техническом долге. WSJF — модель, которая помогает продукту или бизнесу понять, какие инициативы действительно стоит запускать в первую очередь. Разбираем, как работает модель приоритизации, зачем она бизнесу и как ее применять.
Редакция журнала «Конверт» (экс блог Unisender) создала эту статью для тех, кто знаком с Agile-методологией и управлением проектами. В материале будет много терминов, которые мы не будем разбирать подробно, — иначе получится еще 10 статей в одной.
В данной статье рассматриваются глубокие пересечения, ключевые различия и жизненные параллели между бизнес-аналитиком в ИТ и бизнес-психологом.
Также в статье приводятся типовые сценарии из практики ИТ-компаний:
— Внедрение Крупной CRM‑системы (провайдер ИТ‑услуг);
— Оптимизация процессов разработки в Agile‑команде (продуктовая ИТ‑компания);
— Разработка системы внутреннего HR‑портала (крупный ИТ‑холдинг).
Agile — только для IT? Точно нет. Команда Kaiten поговорила с экспертами из разных сфер и выяснила, как принципы Agile работают за пределами разработки: какой эффект они приносят и какие сложности вызывают.
Рассказываем истории других команд, которые помогут пересмотреть подходы в своем отделе и сделать процессы эффективнее.
И как же из паразита сделать симбиота? Agile — слово, которое стартапы любят произносить на каждом питче.
Сразу расставлю все точки над «и»: LLM полезны. Вопрос не в том, могут ли LLM писать код, они на это способны. Вопрос в том, почему вайб-кодинг может оказаться вашей худшей карьерной инвестицией.
Я начал замечать перемены, когда темы бесед разработчиков полностью поменялись. Теперь они обсуждают лишь то, как заставить Claude написать код за них. Или конечную цель: как заставить ИИ делать всё без вмешательства человека.
До недавнего времени я по большей мере игнорировал этот ажиотаж. Я читал заголовки, время от времени просил Claude или ChatGPT помочь мне в отладке, но ничего больше. Пришла пора учиться вайб-кодингу!
Обилие предложений на рынке программного обеспечения зачастую западного производства может сформировать ошибочную картину, что в России нет собственных разработок. Это далеко не так, более того российский рынок корпоративных информационных систем представлен не только линейкой продукции от 1С. Всеобъемлющее присутствие международных вендоров в стране, используемые ими маркетинговые трюки и искусственное прививание привычек, притормозили и увели в тень российские разработки. Наступает время, когда компании вынуждены идти по пути импортозамещения, даже те, кто отделился от глобальных корпораций и локализовался.
В этой статье хочется провести обзор российского программного обеспечения в разрезе классов информационных систем, что продемонстрирует наличие в России работоспособных программных решений, релевантных для текущего применения уже сейчас.
Ну что, пришло время открыть ящик Пандоры: список запрещенных фраз для менеджера, если он хочет расти и развиваться. Предполагаю, что этот список подходит для любого менеджера, но так как я всю жизнь занимаюсь продуктами и проектами в IT, то речь пойдет об ИТшечке.
Как‑то достаточно давно я понял, что раз за разом я отучаю своих менеджеров говорить некоторые фразы. А когда фразы начали повторяться, я понял, что надо учить думать по‑другому, выписал их на бумажку, повесил над столом и каждый раз, слыша их, повторял менеджерам то, что теперь написано ниже в виде статьи.
Фразы разные, но их объединяет: наплевательское отношение к проблеме заказчика, нежелание брать на себя ответственность, нежелание признавать свои ошибки — f все вместе описывается, как непрофессионализм.
Пара моих эмоционально-заряженых эссе на тему взаимоотношений компаний и сотрудников.
Первое — про ответственность и вовлечённость сотрудников через призму личного опыта. И почему по настоящему ответственных людей так мало.
Второе — про то, что усилия и вклад сотрудников далеко не всегда оцениваются работодателем справедливо и часто не коррелируют между собой. Про «перетягивание одеяла» интересов сотрудников и компаний. А также критика современных течений «Как хакнуть работодателя».
В этой статье — диаграммы, которые показывают, где команда буксует, почему задачи застревают и кто на самом деле влияет на проект.
Есть одна фраза, которую я слышал в десятках проектов.
Она звучит почти невинно, даже логично:
"Сейчас сделаем как получится, а потом перепишем"...
Есть одна фраза, которую я слышал в десятках проектов.
Она звучит почти невинно, даже логично:
"Сейчас сделаем как получится, а потом перепишем"...
В этой статье я делюсь опытом менторства проекта на Yandex Camp по машинному обучению — рассказываю о том, что получилось, что нет, и какие выводы сделал. Надеюсь, эти наблюдения помогут будущим менторам и организаторам кемпов улучшить рабочий процесс, а также всем, кому интересно управление проектами.
Встретился с крутыми мотивированными ребятами — мне сначала показалось, что они выполнят весь проект за день. Но опыт показал, что у многих команд были проблемы в самоорганизации командной работы и технической подготовке к работе.
Когда задачи есть, а движения — нет
Команда работает.
Задачи в трекере стоят.
Стендапы идут, код пишется, обсуждения кипят.
А результата всё нет.
Нет чувства прогресса, нет ощущения, что продукт становится ближе к релизу.
Итерации проходят одна за другой — а продукт будто топчется на месте.
Эта статья — попытка ответить на извечный вопрос «когда?», а так же размышления на тему нужно ли его задавать, и нужно ли на него отвечать. Пригодится тем, кто выполняет проектную работу (на случай важных переговоров) и их заказчикам.
Есть сроки виртуальные, а есть сроки реальные. Виртуальные — это те сроки, которые вам пытаются продать. Которые обещают. Даже если их прописывают в договоре, всё равно это некий прогноз, гипотеза о будущем. Которую всегда можно переиграть, объяснив, почему не получилось.
Виртуальные сроки обычно называют не те, кто будет делать непосредственную работу, а менеджеры и продажники. И цель их в первую очередь — продать. Сделать так, чтобы вам понравилось их предложение и вы захотели купить, заключить договор, внести предоплату. А что будет дальше — это проблемы будущих нас. К тому же чем дальше, тем сильнее вы будете связаны с исполнителем, больше от него зависеть и больше ошибок ему будете готовы прощать. Потому как сами уже затратили своё время, деньги и силы на коммуникацию и притирку, плюс становится всё более лень искать новых, и не факт ведь что те будут лучше.
Поэтому задача продажников и менеджеров на первом этапе, это озвучить те сроки, которые вы захотите услышать. Объявить коммерческое предложение, которое будет выглядеть лучше, чем предложения других исполнителей. Ещё не началась работа и сопутствующие проблемы, а сроки уже начали расходиться с реальностью.
Для менеджера главное — не «пообещать и сделать», а «управлять ожиданиями». А ведь и заказчикам нужно то же самое. Главное сейчас — чтобы им что‑то пообещали. А могут это выполнить или нет, обоснованы ли сроки, и вообще есть ли полная информация, чтобы их посчитать — это уходит на второй план. Зато в моменте вы успокоитесь потому что всё под «контролем». А потом уже будет «возникли новые обстоятельства», «задача оказалась чуть сложнее, чем мы предполагали», «мы не учли некоторые моменты, извините», это всё потом. А сейчас win‑win. То, что вы хотите слышать, совпадает с тем, что говорят вам менеджеры.
Приложения для планирования и управления проектами призваны помочь нам успешно разрабатывать и поддерживать проекты в рамках нашего бизнеса. Сегодня, в эпоху цифровых технологий, когда все больше отраслей уходит в онлайн и все больше людей работают дистанционно, на рынке программного обеспечения для управления проектами царит настоящие изобилие. Но как понять, какие продукты действительно хороши, а от каких лучше держаться подальше?
