Правила проведения эффективных совещаний

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?


Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:
Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими — непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание — достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию


А нужно ли именно совещание?

«Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» — Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:
  • Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
  • Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
  • Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:
  • хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
  • ищешь слушателей для своих идей или
  • хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

Рекомендуется не превышать границу в 5 участников. Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:
  • Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
  • Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
  • Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
  • Достаточно ли будет  просто известить ли этого человека о результатах совещания?


Проведение совещания


Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:
  • следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
  • прерывать тех, кто их нарушает
  • резюмировать решение группы
  • следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:
  1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
  2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
  3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
  4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
  5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь  роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
  6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
  7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение — совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.


Завершение совещания


В конце совещания вернись к его цели — разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен:
  • существовать не в устном, а в письменном виде
  • не допускать различных трактовок
  • быть написан языком, который будет понятен и через два месяца
  • по каждому пункту содержать ответственного за исполнение и срок

Разошлите (ты или секретарь собрания) протокол всем участникам и ответственным — это еще один шаг навстречу тому, что все сказанное будет исполняться.
Share post

Comments 10

    +1
    Всё гениальное конечно просто… но печеньки всегда всё портят!
      0
      Представляете, а в условиях нашей действительности сотрудникам иногда нужно общаться с начальством. Просто общаться. Чтобы их лишний раз похвалили перед другими, да и за тем, чтобы озвучить накопившиеся мысли и идеи. Это, как бы, круто мотивирует людей. Не механические же они роботы, в конце концов.

      Полезно 1-2 раза в месяц собраться с командой, послушать их, самому сообщить о промежуточных победах/поражениях и просто высказать перед всеми респект особо отличившимся
        +1
        Это не совещание, а просто беседа. Совещание подразумевает обмен мнениями по какой-то проблеме.
          0
          Т.е. смешанный формат Вы не допускаете? :)
          0
          Для этого есть другой формат совещаний: один на один. У нас такие проводятся раз в две недели, 15 минут с каждым членом команды. Главное что в такой обстановке и похвалить можно сильнее (не опасаясь, что кто-то воспримет такую похвалу в штыки) и проблемы обсудить. Например, один мой коллега попросил пересадить его, потому что сосед громко чавкает когда ест печеньки. Тривиально решаемая проблема, но поднял бы он её на общем собрании?
          0
          Я согласен, что нужно: а) людей поощрять б) сообщать людям о прогрессе проектов и других новостях, но для этого проще применять асинхронное общение, т.е. почту и соцсети (если группа общается в соцсети). Можно и совещание, но это может быть сложнее и дороже (см. формулу в статье).
            +1
            Наверняка, важен формат компании. По-моему мнению, нет ничего утопичнее чем компания, работающая в одном крыле на этаже офисного центра, где члены команды обсуждают такие моменты как «прогресс проекта» через почту или (что ещё хуже) через соцсети.
            Когда я однажды отказался от таких промежуточных совещаний (см.выше), умер дух моей команды, что повлекло за собой «а это вот он виноват, а не я», «а почему ему дали премию, а мне нет» и т.д. Доходило даже до того, что люди в коридоре здороваться переставали. Чрезвычайно тяжело вести проекты в таких условиях общей недосказанности. А чтобы её не было — на совещании можно часть времени (можно и небольшую) посвятить команде и их возможности высказаться.
            0
            А я сиживал на таких совещаниях, где за 3 часа совещательного нонстопа в помещении создавался просто невыносимый «дух» просто потому, что весь кислород был выдышан. :)

            Моя статья была больше о совещаниях, на которых люди решают какую-то проблему. А вы, как я понял, больше говорите о регулярных собраниях для поддержания мотивации.
              0
              Нет, я говорю про совещания, где люди обсуждают проблему. Но я к тому, что если во время обсуждения, кому-то из сотрудников захотелось высказаться (потому что накипело или потому что его осенила идея) — пусть высказывается. Даже если это немного оттянет время совещания. Для сотрудника это может быть важно.
              Просто, прочитав семь заповедей правил проведения эффективных собраний, обозначенных в посте, складывается в голове следующая картина:
              Хочешь высказаться? Забудь. Говори только по делу. Выскажешься жене.
              Пришла неожиданно в голову идея? Молчи. Никому не говори, перебивать нельзя. Некрасиво.

              Резюмируя вышесказанное, я не был бы столь категоричен в обозначенном в посте подходу к совещаниям. Во всём должна быть золотая середина.
                0
                Безусловно, зависит от наличия или отсутствия времени у участников. Это, в свою очередь, зависит от менталитета, от управленческого уровня и от размера компании. Чем выше уровень участников и размер компании, тем меньше времени они могут потратить на беседы. Время — в принципе ресурс невозобновляемый, и его всегда хочется тратить по минимуму.

                Когда я вынужден тратить время на неэффективные совещания, я очень часто физически ощущаю, как проходит мимо моя жизнь. Я задаю себе вопрос: «Хочу ли я, чтобы моя жизнь была потрачена НА ЭТО?» Ответ всегда «нет».

                Отсюда и желание тратить время максимально эффективно.

            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.