Управление впечатлениями заказчика

    Публику статью, подготовленную на основании доклада с конференции Outsource People Kharkov 2013.

    Видео доклада:



    Я являюсь представителем «Лаборатории тестирования», у нас офис в Москве, также и в Беларуси. Мы выполняем проекты по аутсорсингу. Также очень известны как организаторы обучения и конференций. Например:
    • SQA Days
    • SPM Days
    • Analyst Days
    Это ведущие конференции, которые проходят в России, Белоруссии и в Украине. Как представитель аутсорсинговой компании, мы будем говорить о сервисном бизнесе для тех, кто находится со стороны подрядчика.

    Какая цель отношений с заказчиком



    Когда вы приходите к лечащему врачу – он знает о ваших болезнях. Так и в нашей истории, когда заказчик с вами давно работает — с ним работать быстро, легко, эффективно, вы понимаете его с полуслова, знаете все его болячки и легко можете ему что-то посоветовать. Про аутсорсинговый бизнес мы будем говорить, что люди приходят за разработкой (софтом), но также выделяется такая часть как обслуживание. Не просто пришел или заказал, получил и ушел, людям важно качество обслуживания! Конечно, имеет значение такая составляющая как стоимость, но сильно на ней заостряться не будем.

    С другой стороны (со стороны потребителя) можно говорить что вместо разработки – цель бизнеса — это прибыль, деньги полученные от заказчика, а в плане обслуживания это лояльность клиента. Если мы хорошо обслуживаем, то получаем лояльного клиента. И ситуация наша становится похожа на бизнес КАФЕ, где вам порой не столько даже важно то, что вы заказываете, сколько то, как вас обслужат.



    Например, когда пользуетесь услугами СТО, вы выступаете в качестве заказчика или делаете заказ в кафе, постарайтесь обратить внимание на то, что вам приятно, как заказчику, может в каких-то мелочах, которые вас удивили. И здесь вы можете что-то почерпнуть для своих потребителей. Если вас что-то приятно удивило или тронуло, отметьте это и постарайтесь спроецировать на свой бизнес, на бизнес аутсорсинговой компании, возможно, вы сможете к своему заказчику применить что-то подобное.

    Критерий выбора

    Один заказчик высказался, что «планы, графики, отчеты – это хорошо, но главное – впечатление».
    Аутсорсинговый бизнес трудно оценить тождественно. Оценка всегда проводится субъективно, и субъективизм имеет большое значение. Клиенту важно то, какое у него сложилось впечатление о компании. Если ему нравится компания – он готов с ней работать и будет смотреть, что из этого получится. Порой не получается сделать однозначную оценку, поэтому субъективная оценка и впечатления заказчика очень важны.





    Структура отношений

    Рассмотрим структуру отношений в компании и между заказчиком и спонсором. Спонсор – это тот, кто дает деньги, а сама работа ведется проект-менеджером, который подчиняется спонсору. Есть люди Заказчика. Со стороны аутсорсинга, например, Директор компании, есть проект-менеджер, который «бьётся пяткой в грудь» за успех компании и обеспечивает взаимодействие внутри аутсорсинговой компании. Есть аутстаф: программисты, проектировщики и прочие работники. Возможно глобальное взаимодействие при обсуждении заказа с участием владельца, но как правило весь диалог строится на уровне проект-менеджеров как с одной, так и с другой стороны.



    Кто же заказчик?

    Возникает хороший вопрос: «Кто же из людей со стороны заказчика является непосредственно заказчиком? Кого будем впечатлять?» Генерального директора компании, владельца компании или проект-менеджера – кто цель? На кого будем влиять?



    Не знаю, кто кого бы выбрал, но аутсорсинговая компания выбрала бы всех заказчиков, не даром для иллюстраций я выбрал столь уважаемых и известных людей.

    В предыдущих слайдах вы видели, что проект -менеджер плотно общается со спонсором. Если мы общаемся с ним, то его мысли об аутсорсиноговой компании транслируются спонсору. Сложный вопрос: «Кто и как на самом деле будет вас оценивать?». В идеале нужно иметь хорошие отношения со всеми представителями заказчика. Также существуют некоторые корпоративные моменты. Могут существовать конфликты с локальным прожект-менеджером, который свои неудачи будет перекладывать на вас, и это будет накладывать негативный отпечаток на аутсорсинговую компанию, а также будет тормозить работу. В этом случае нужно стараться пойти выше, чем он, дойти до спонсора или другого руководства и решить все сложные моменты. В качестве заказчика нужно видеть любого представителя компании, даже аутстаф.

    Даже если вам попадаются такие люди, то лучше с ними иметь хорошие отношения. Прожект-менеджер, с которым идет плотное общение, должен хорошо обрабатываться, чтобы он транслировал свое хорошее впечатление о вашей аутсорсинговой компании и рекомендовал ее внутри своей компании. Ведь в некоторых компаниях заказчика части проекта переданы в Индию, Украину, Беларусь и есть возможность пересмотра бюджета. Соответственно: «А кто служба обслуживания таких клиентов? Это владелец компании, прожект менеджер, кто должен этим заниматься?».

    Служба обслуживания клиентов



    Я бы сказал, что служба обслуживания – это все люди, которые работают с представителями клиентов. Это и аутстаф, и программисты, если они контактируют с заказчиком напрямую, если это принято в компании. Не во всех компаниях существует такая практика, в некоторых это условно запрещено. Есть и случаи, когда происходит контакт с клиентом – это также создает мнение о компании.
    Какие у нас программисты – такое и мнение. Мы рекомендуем, чтобы общение происходило с более опытным человеком в общении с клиентами. А программисты – люди технические, от которых не стоит ожидать правильного взаимодействия с заказчиком.

    Возможные каналы коммуникаций

    Традиционные методы коммуникации: телефон, скайп, электронная почта, нужно рассматривать также нетрадиционные пути общения с заказчиком.



    Бухгалтерия, например, решает вопросы с аккаунт — менеджером, и они могут быть неприятны заказчику и может создаться нехороший, ненужный фон для вас, как подрядчика. Или сообщения программистов, отладочная информация в программном обеспечении – это все также говорит о качестве услуг и формирует мнение заказчика о подрядчике. Нужно максимально моделировать каналы, которые несут информацию заказчику.

    Интересный факт – компания Hitachi в 2006 году для себя обнаружили, что 85% клиентов строят все отношения к организации и бренду в целом согласно опыту общения с сотрудниками контакт-центра. А ведь и правда, ведь никому не видно процессов, которые происходят внутри компании, даже супер — грамотным топ-менеджерам!

    Анализ Hitachi в 2006 году показал, что 85% клиентов строят свое отношение к организации и бренду в целом согласно опыту общения с
    сотрудниками контакт-центра.

    “Рекомендации клиентов”, Hitachi UK, 2006

    Когда вы звоните в контакт – центр и вам плохо объясняют или даже грубят, вы делаете вывод обо всей корпорации. Приблизительно то же транслируется на аутсорсинговый бизнес. Выводы делаются от общения с клиентом, даже рейтинг не учитывается, если ему нагрубили, он с вами работать не будет.

    Что ценит заказчик

    Если мы рассмотрим ситуацию со стороны заказчика – вы приходите на СТО, какие наиболее интересные вещи, которые вы ожидаете услышать от подрядчика, чтобы отношения для вас стали более прозрачными, четкими и вам бы захотелось работать с этим подрядчиком, а не бежать через дорогу и искать другого? Проговорите, какие вещи вам бы хотелось услышать?



    Прозрачность самой процедуры. Человек пришел и у него должно быть понимание, что его услышали, есть план действий, и он видит, что работа идет, а через неделю будет готова часть работы, есть оценка и контракт.

    Требует внимания проблема «общего языка» — отдельная тема для целой лекции. Иногда заказчик общается на своем «птичьем» языке, а аутсорсинговая компания вроде его слышит, но совсем по-другому, транслирует ему все в других понятиях и есть недопонимание. Эти недомолвки могут перерасти в большее.… Даже на уровне ТЗ термины могут восприниматься неоднозначно. Это скользкая, глобальная тема понимания между заказчиком и подрядчиком.

    Управление впечатлениями



    Профессионализм, дружелюбие – список достаточно большой, но какие-то вещи вполне очевидны. Для управления впечатлениями строится модель. Есть селс-менеджеры – они наобещали много, потом приходит время фактов, кипит работа, что-то двигается, и мы получаем результаты. Если компания выполняет то, что наобещали менеджеры, то у нас появляется доверие, как к компании, которая отвечает за свои слова. А если менеджеры наобещали, а компания сделала только 10% из этого и чуть не померла в трудах, то у заказчика доверие может быть подорвано.

    Вывод: надо меньше обещать, но рекомендуется больше делать.



    Если мы рассмотрим такую модель, у нас есть «ожидалось-не ожидалось», «выполнено — не выполнено». Сектор правый верхний «Удовлетворенность» — это когда мы обещали и сделали, ничего особенного. Если что-то ожидалось и не сделано, то вообще провал. Но, на самом деле, наша функция это удивить, приятно одарить заказчика. Чтобы он влюбился в компанию, звал своих друзей и приводил новых клиентов. Наша цель – это выполнить такие вещи, которые не ожидались, но были бы приятны, и вызвали восхищение у заказчика. Одна из известных рекомендаций :недообещай, но перевыполняй.

    Делайте подарочки. Вы услышали, что заказчику очень нужна какая-то фишечка, и по планам она через неделю, а вы выдайте ее через два дня. И продайте ему эту идею и скажите, что сняли людей с других проектов. Вот услышали вы, что это ему надо и постарались сделать это быстрее. Если у вас получилось сделать что-то быстрее – продайте это как подвиг, вы так напряглись, подорвались, можно было через неделю, а вы сделали сейчас: «надеюсь, вам понравится».



    Есть интересная книга «Экономика впечатлений» от авторов Джозеф Пайн и Джеймс Х. Гилмор, которые доказывают, что современная экономика уже ушла от старой классической модели – сырьевой экономики и сервисной экономики и пришла в сферу впечатлений. Нам не достаточно просто покупать товары, даже не достаточно товаров вместе с сервисом – нам нужно «вау».

    В 2002 году израильско-американский психолог Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике. Классические учебники по экономике утверждают, что экономика рациональна, классический учебник доказывает, что человек делает рациональный выбор. Плохой товар обязан умереть, а хороший обязан быть успешным. В своих исследованиях Дэниэль Канеман довольно неплохо продемонстрировал то, что современная экономика довольно сложная и иррациональная. И далеко не такая классическая, как того требуют учебники по классической экономике.

    Простой пример: вы приходите в магазин – там куча стиральных порошков. Как однозначно оценить какой из них лучше? Один стоит дороже, но на самом деле он может не стоить тех денег. Другой стоит дешевле, а на деле стирает лучше, чем дорогой. Половина участников рынка покупают что-то из-
    • за того, что им нравится:
    • зеленая упаковка, а не желтая,
    • потому, что ему посоветовали
    • вчера была такая прикольная реклама
    • или просто надо пробовать.


    Выбор довольно субъективный.

    Есть телепередачи типа: «Потребитель», «Ваш выбор», где идет информация о тестах, химических составах порошков, где спрашивают многодетных матерей, какими порошками они стирают, какие хорошие, какие плохие – собирают обстоятельную информацию и более аргументировано сообщают, что какой-то порошок, по их мнению, стоящий своих денег, а какой-то не стоящий. Но все вы понимаете, что эти передачи видели 10% покупателей и имеют взвешенную точку зрения о том или ином стиральном порошке. А большинство из них покупают по каким-то иррациональным соображениям, потому что им что-то понравилось.

    Наш долг- формировать рациональное впечатление у заказчика, потому что он не в состоянии объективно оценить вас в ваших возможностях, даже сформировать лучшее мнение, чем вы на самом деле стоите. Будем к этому стремиться.

    Еще один важный момент – время притупляет впечатление. Если мы верим впечатлениям, и нам каждый день дарят подарки, то через месяц вы спросите: « И, что все? Что-то мало, хочется еще…». Вот эта рекомендация – «меньше обещайте, но перевыполняйте» – это хорошо, но нельзя ею следовать на 100%. Если вы будете все время так делать, вы себя загоните, и факт постоянных подарков немного обесценивает сам факт подарков.

    Здесь нужно менять процесс. Если подарок есть – его нужно объяснить, что он не с бухты-барахты – пришли и подарили, а напряглись, пошли на жертвы – подарок нужно продать. Также нужно сказать, что в следующий раз такое не получится – просто исключительная ситуация. Вот были свободные люди на проекте, и мы их перекинули. Чтобы заказчик не ожидал и подарок был бы для него приятным сюрпризом, а не то, чтобы он сказал, что это так круто и раз вы можете сдать все в два раза быстрее, чем по плану, давайте этот план сократим!

    Надо чтобы заказчик понимал, что подарок – это исключительная ситуация – реально напряглись, ночами работали, и может им премию стоит накинуть – но это был подарок, с жертвой.

    Далее, вовлекайте клиента в разработку, чтобы не было мнения, что вы пришли, взяли заказ и вернулись только с положительным результатом – получается сплошной позитив, такие классные ребята, что они тогда тормозят – чаще бы приходили с хорошими новостями. А если вы будете вовлекать в разработку, вызывать у него сопереживание – вот сроки нужно удлинить, чтобы он вовлекся в суть проблемы, осознал, что где-то вы сделали подвиг, что-то подарили, а где-то вынуждены передвинуть сроки – он тоже должен идти на встречу.

    Кейс– интернет-провайдер.

    Есть на рынке 2 интернет-провайдера. У старого много клиентов, он хорошо работает, ну, относительно хорошо, всегда есть проблемы, но свою функцию он выполняет. Но в чем фишечка: сервисные компании имеют грешок, как и с интернетом, все ли вы знаете своего интернет провайдера? Кто у вас интернет-провайдер в компании? Очень часто название вспоминается только тогда, когда нужно звонить в службу поддержки и гневно орать все, что вы о них думаете.

    Если у вас все хорошо, все работает и выполняется послать письмо благодарности или позвонить в службу поддержки или провисеть полчаса в очереди и сказать «спасибо – шикарно работаете», желания не возникает. А вот когда что-то не работает вот тут вы и вспоминаете. Какое мнение у вас об интернет-провайдере?- Оно с акцентом на негатив. Когда плохо – вы туда звоните, а когда хорошо – оно так и должно быть.

    А у них там на самом деле катастрофа – валиться оборудование через день, а вы этого всего не знаете. Всего два технических специалиста обслуживают 100 клиентов, ради клиентов идут на жертвы, а вы ничего не знаете. А вам и не хочется в этом разбираться и оно вам не надо, у вас своих дел хватает.

    И тут на рынке появляется новый провайдер – у него мощностей с гулькин нос, а он приходит и начинает отстегивать клиентов. А почему? Потому, что он приходит и спрашивает: «Ребят, как у вас отношения со старым провайдером?» «Вроде нормально, но то там косяк, то там». «А давайте к нам – у нас не будет косяков. Мы имеем новые супер технологии. А у старого – старые технологии – его вообще надо забыть». Ну и клиент соглашается и решает попробовать.

    Мы подразумеваем здесь, что всё же старый интернет-провайдер выполняет свои обязательства на хорошем уровне, и новый на самом деле ничего революционного не предложил, он такой же, но клиентов отхватывает, потому как клиенты устали и у них негативный фон о своем провайдере сохранился. Как решил этот вопрос старый интернет-провайдер?

    До этого у него не было службы поддержки клиентов, была только служба продаж для поиска новых клиентов. А старые клиенты никуда не денутся, что с ними работать…
    Итак, они создали службу поддержки, и она занималась только клиентами, которые уже давно все купили. Как минимум они получили обратную связь. С ними начали работать, регулярно спрашивать устраивает их сервис или нет, если клиент самому подрядчику скажет, что его устраивает, а потом к нему придет конкурент и скажет: «давай, ко мне!», тут уже не корректно брать и переходить. Только что сам признался, что старый устраивает, а если сначала пришел конкурент и спросил: «Как тебе? Все устраивает, были косяки?» Вот и возникает прецедент, что можно, и перескочить к новому подрядчику — память свежа о косяках. А когда вы проговорили что все нормально, а если что-то не устраивает, то это озвучено и были приняты меры, закипела работа, вы услышаны, что-то исправляют, стало интереснее.

    Более того надо и какие-то новые продукты для старых клиентов запускать. Как в мобильных операторах. Сейчас охват мобильными операторами по голосовой связи 120% населения — у народа по 2 симки и сейчас им активно продают мобильный интернет — как дополнительный продукт. Уже есть клиенты и этим самым клиентам организовывают продажу после продажи. В своем бизнесе вы спокойно можете найти возможность для консалтинга, попытаться предложить разработку или еще что-то.

    Области впечатлений

    Далее можно поговорить об областях впечатлений, часто выделяют такие как:
    • Вовлечение
    • Обучение
    • Эстетика
    • Развлечение

    Подробнее об этих вещах можно прочитать в статье Марии Бондаренко
    На этом у меня всё – буду рад ответить на вопросы.

    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 9

      +1
      Клиентинг?

        +3
        Презентация о том, как производить впечатление, производит удручающее впечатление…
          +1
          Такие картинки хорошо не в JPEG, а в PNG сохранять — так они выглядят намного приличнее.
            +1
            Насчет перевыполнения. Один раз перевыполнили, заказчик более чем удовлетворен. На следующий раз сделали всё по ТЗ — заказчик будет уже неудовлетворен. Конечно, превосходить ожидания — это круто! Кто бы спорил. Только за чей счет такое счастье, вот в чем вопрос. Вопрос риторический ведь.

            Аутсорс — помесь услуги с проектом. И тут надо разделять тела, в противном случае можно запутаться в отношениях. Услуга — исполнение заказанных действий, проект — мероприятия по созданию продукта. Заказчик по договору оплачивает услугу, а получает продукт. А два ПМа погибают в процессе от взаимонепонимания, аккаунт трясет инвойсами, заказчик злится — а всё потому что потому что качество услуги и качество продукта совмещать сложно, если заказчик не копенгаген в разработке, да еще и хочет прокатиться на шее исполнителя. Беду я заприметил уже давно в ассиметрии контрактных отношений (не помню, кажется это 44-ФЗ, да и вообще практика контрактонаписания), по которой исполнитель более бесправный, чем заказчик. Например, за подпись акта заказчик может выпросить еще половину продукта сверху, особенно если ТЗ имеет пространство для домыслов (что часто бывает, ибо идеальные ТЗ устаревают на следующий день).

            Мораль такова, пилите хорошие продукты, их и продавайте. А кастомизирует их пусть сам уважаемый заказчик — дайте ему инструменты. Либо только торговля часами квалифицированных исполнителей, time&material на крайний случай, а ответственность за результат пусть несет спонсор.
              0
              Спасибо за комментарий по-существу. Спорить или комментировать не буду. Тема философская. Ваши комментарии хорошо дополняют некоторые моменты.
              0
              1. В целом правильно написали, что нужно ориентироваться на впечатления и ожидания заказчика, привели некоторый структурированный подход.
              Впечатление можно произвести, а впечатление на своего CEO можно произвести обратное, когда окажется, что заказчика облизали за «свой же счет».
              Нужно чувствовать баланс.

              2. Про ожидания и впечатления не указано важное «Собственная выгода».
              Например, если менеджеру заказчику за успешно завершенный проект пообещали повышение в должности, а он получил только хороший «сервис», то по вашей же шкале его ждет «Разочарование».
                0
                по первому пункту — я писал, что перевыполнение надо «продать, как подвиг», чтобы не создавать иллюзию, что мы такое можем делать каждый раз

                по 2 — момент интересный, но если менеджер заказчика человек адекватный, то обижаться он будет только на своих, а не на подрядчика. Если он эмоциональный и будет брызгать эмоциями, тогда возможно у него будут и хорошие перепады настроения и он подобреет.
                  0
                  если менеджер заказчика человек адекватный, то обижаться он будет только на своих, а не на подрядчика

                  При управлении стейкхолдерами (в том числе и заказчиками) нужно понимать самую важную вещь:
                  Как данный проект будет влиять на различные заинтересованные стороны?

                  Обладая такой информацией, вы можете управлять ожиданиями заказчика, а не просто производить впечатление.
                  Например, вы разрабатываете и внедряете АСУ. Руководитель Департамента крупного заказчика имеет следующее главное ожидание: «Проект не должен завершиться». В случае успеха проекта, то что делали его сотрудники — наполовину будет делать АСУ и ему придется сократить часть персонала, в том числе и друзей, с которыми он работает более 5 лет.

                  Тогда как не впечатляй, а тут уже это не будет эффективно. Нужно будет выстраивать политическую игру, когда вы должны снижать влияние на проект этого руководителя и вовлекать боссов, которые не дадут тому руководителю вставлять палки в колеса.

                  Управлять ожиданиями — более эффективно, чем управлять впечатлениями.
                    0
                    с замечаниями согласен
                    я писал про корпоративные сложности в статье только мимолётом, подробно их не затрагивал, так как перепетии их бесконечны

                    в идеально мире — надо понимать ожидания и спонсора и заказчика (менеджера со стороны заказчика) и уметь балансировать в этом поле. Где-то можно прокинуть заказчика и накапать на него прямо спонсору — что мол-де мешает и не даёт проекту случится. А где-то может имеет смысл и подсобить менеджеру, глядишь он полюбит и будет рекомендовать работать с вами дальше…

              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.