Представляю вашему вниманию новый кейс по менеджменту.

Введение

Реальные названия изменены, а некоторые подробности и имена упущены, в интересах участников прошедших событий. Компания «Ильф и Петров» пытаясь оптимизировать осуществляемую хозяйственную деятельность, нанимает нового генерального директора Осипа Шора. Компания работала в сфере бухгалтерского учета и консалтинга.

Проблема

Спад 2008-2009 годов жестоко повлиял на деятельность и здоровье компании, впрочем как и на всю мировую экономику в целом. Это в конечном итоге привело к существенной реструктуризации, которая была частично завершена в апреле 2010 года и привела к возникновению потребности в новом подходе к управлению компанией.

Были переоценены многие сложившиеся подходы к деятельности как бэк, так и фронт-офиса. Если сложившуюся ситуацию описать несколькими словами, то скорей всего она похожа на более тщательный контроль за любыми аспектами деятельности компании, ее ресурсами и бизнес процессами. Более скрупулезно были изучены предыдущие материалы финансовой отчетности и пересмотрена вся кадровая политика.

Эти процессы также оказали значительное влияние на подбор менеджмента компании, причем обоюдное. Каждая сторона договорных отношений стала более придирчиво относиться к своим обязанностям и правам. Соискатели трезвей подходили к оценке будущего работодателя, а компания строже оценивала возможности и способности кандидатов. Тем не менее, некоторые критические области были пропущены, что вскоре стало совершенно очевидно.

Динамика отрасли с 2007 по 2013 год

^{По материалам Коммерсанта}

Как ранее, так и в сложившейся ситуации, в процессе выбора нового генерального, IT-директор не участвовал в этом мероприятии. Во время первого визита нового CEO в отдел главный ~~по тарелочкам~~ Айтишник просил о встрече. По результатам встречи Осипу быстро стало ясно, что вся IT-инфраструктура и системы ужасно устарели, и что более существенно — критические вопросы отдела были вообще пропущены при собеседовании и заступлении на пост. Генеральный директор узнал, что все критически важные приложения компании бегали на серверах и коммуникационном оборудовании довольно преклонного для подобного оборудования возраста от семи до десяти лет.

Не менее тревожным, стало открытие отсутствия вспомогательного оборудования. Импровизированный центр обработки данных размещался в помещении одного из филиалов компании без кондиционера, что только чудом до сих пор не привело к перегреву и последующему отказу оборудования. Отсутствие резервного питания и вовсе приводило в шок. Во многих отношениях, возможности современных смартфонов просто затмевали всю существующую инфраструктуру. Также стоило отметить, что существовала система резервного копирования, но ее способность выполнять свои функции была неопределенна. В довершение всего, Айтишник достаточно четко оценил направленность Осипа Шора на оптимизацию и перенос информационного отдела в другой филиал и быстро ушел в отставку.

Текущая система не могла немедленно повлиять на доходы компании, но внезапная поломка файловых серверов или отключение питания одним прекрасным утром могли привести к печальным последствиям. Бизнес не имея доступа к электронной почте или интранету, будет просто не в состоянии работать с клиентами или производить выплаты сотрудникам. В тоже время функциональность CRM не менее серьезный вопрос, способный осложнить жизнь компании, но ее недостатки меркли по сравнению с весьма реальной возможностью компании быть выведенной из бизнеса в любое время колоссальной косячностью текущей аппаратной инфраструктуры.

Разворот проблемы

Таким образом, все мысли господина Шора быстро сконцентрировались на том, как решать проблемы информационной инфраструктуры компании. В связи с чем появилось сразу несколько вариантов решения:

Перемещение существующего оборудования на коммерческий объект коллокации для снижения вероятности потенциального эпикфейла. Такие объекты обладают широкой номенклатурой вспомогательного оборудования (надлежащий контроль температуры, системы резервного питания и т.д.)
Покупка нового оборудования и его установка в надлежащих условиях, скорее всего, в коммерческом учреждении коллокации, как описано в первом пункте.
Миграция всего функционала в облако и полная ликвидация внутренней аппаратной инфраструктуры.

Серьезное внимание было уделено проработке всех вариантов. Первый вариант предусматривал самые низкие первоначальные затраты, но не решал фундаментальную проблему устаревания аппаратного и программного обеспечения. Возраст серверов и других компонентов инфраструктуры, представляющий огромные технологические риски, никак не смягчался его применением.

Большинство малых и средних предприятий для удовлетворения своих IT-потребностей использовали сценарий, аналогичный второму варианту. Если компания владеет или арендует сооружение, которое предлагает подходящие условия содержания центра обработки данных, этот вариант имеет место быть. Но с другой стороны, если необходимо построение центра обработки данных с нуля, в результате чего придется потратиться на резервное питание, кондиционеры и их обслуживание, сетевые услуги, это может влететь в существенную копеечку. В данном случае более экономически выгодно воспользоваться услугами коммерческого объекта коллокации. Чаще всего второй вариант выглядит самым надежным и удобным. На лицо необходимая безопасность, а также спокойствие владения и непосредственного управления оборудованием компании.

Вариант номер три предполагает принятие решения аутсорсинга полного цикла, при котором поддержку IT-инфраструктуры выполняют субъекты коммерческих облачных мощностей. Современные облачные технологии обеспечивает доступ к сети общего пула настраиваемых вычислительных ресурсов. Поставщик гарантирует наличие достаточного потенциала, резервное копирование, безопасность и функциональность, которые не каждая компания может легко реализовать своими силами. Большинство аутсорсинговых объектов обеспечиваются надежными полностью избыточными системами, обладающими требуемой физической и виртуальной безопасностью, работающие 24/7.

Результаты

Как не удивительно, но решение на основе третьего варианта оказалось, к немалому удивлению Осипа, наиболее экономически эффективным, как в отношении общего объема инвестиций, так и в отношении будущих затрат. С ходу, после реализации решения, фирма столкнулась с множественными случаями, в которых услуги, предоставляемые облачной платформой, оказались особенно полезными.

Одно из основных приложений компании до перехода работало исключительно медленно. Вскоре стало очевидным, что один из собственных серверов работал на пределе своих возможностей, с практически стопроцентной процессорной загрузкой, что в свою очередь оказывало негативное влияние на скорость работы и юзабилити. При использовании своего оборудования компания столкнулась бы с закупкой, установкой и настройкой соответствующего количества дополнительных процессоров.

В работе с облачным поставщиком, компания просто запрашивала дополнительные мощности. Также компания перестала содержать в штате соответствующих специалистов и заниматься обслуживанием основных и вспомогательных систем. Все необходимые изменения конфигурации инфраструктуры превратились в «черный ящик», правда со всеми его преимуществами и, вероятно, недостатками. Необходимо отметить, что затраты на бэк-офисные функции являются слабо окупаемыми, не обеспечивающими возврата инвестиций. Из-за сложных обстоятельств, в которых многие предприятия оказываются в кризисные времена, миграция вычислительных мощностей в облако может обеспечить рентабельную альтернативу более традиционным подходам строительства и управления необходимыми внутренними или арендными инфраструктурными решениями.

Кроме того, аутсорсинг многих задач позволил руководству сосредоточиться на критически важной деятельности, обеспечивающей рост доходов и прибыли.

Бизнес-кейс. IT-антиквариат

Your account

Sections

Information

Services