Во представьте, что вы генеральный директор, у вас 100 сотрудников в подчинении. Вы сможете «найти ключик» к каждому? Выяснить почему Петров полдня сидит в Facebook и как его мотивировать больше работать?
Фактически у руководителя есть три глобальные возможности:
1. Мотивировать финансово выполнять определенные KPI (типа плана по продажам)
2. Контролировать выполняет ли человек определенные действия (регулярные звонки клиентам) и в случае невыполнения отрицательно мотивировать финансово
3. Использовать нефинансовую мотивацию
Первый способ относительно простой, но к сожалению выполнение KPI не всегда зависит от действий сотрудника.
Использование второго подхода может привести к тому, что руководитель свалится в микроменеджмент.
Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
— не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
— не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
Описанные проблемы конечно существуют. Давайте я попробую описать как с ними справляемся мы.
1. Клиенты закреплены за конкретными менеджерами. Весь «крупняк» с которым работают продуктивной основе распределяется заранее, а небольшие клиенты распределяются между менеджерами в момент первого контакта равномер но, но с учетом текущей загрузки и квалификации. В дальнейшем только конкретный менеджер работает с данным клиентом.
2. У всех продавцов есть мобильные, если их нет в офисе, то звонки от их клиентов переводятся на мобильные. В любом случае на коммутаторе фиксируются контактные данные клиента. То есть — коммутатор отвечает за то, чтобы клиент не потерялся и с ним началась работа. Если был звонок, а работы с клиентом не было — виноват ассистент на телефоне.
3. Если менеджер уходит в отпуск, отгул, болеет, то свои задачи передает коллеге. Если коллега к этим задачам отнесется халатно, то и он сам вряд ли сможет в следующий раз в отпуск пойти. То есть хотя кошельки у всех свои, но взаимовыручка присутствует.
Так руководитель на то и поставлен, чтобы его люди делали то что он им поручил. Иначе в чём его роль?
В «17 мгновениях» генерал говорит, что может отдать своим солдатам только приказ сражаться до конца. Если он отдаст им приказ сдаваться, то они сами его на штыки поставят.
Руководитель может отдать приказ, но он не может заставить выполнять его не формально.
Неплохая идея, правда все хорошие продажники, кого я встречал, имеют четкий перекос мотивации в сторону денег, даже если они настолько круты, что зарабатывают в разы больше коллег. Собственно хороший продажник так и должен быть замотивирован. Да и признание в их кругу идет от денег тоже.
Я в свое время одного очень крутого товарища взял «на слабо». Мол, если ты и правда такой крутой и тебе не просто везёт с большими продажами, то вот тебе паренёк и сделай из него за три месяца хотя бы средненького продавца.
Мне это стоило бутылки коньяка через три месяца :) А продавец из паренька и правда получился неплохим.
Как это никто, а руководитель отдела (или директор по продажам)? Его бонус целиком зависит от совокупных результатов отдела. Его задача сделать так чтобы продавали все хорошо, и вовремя избавляться от «пассажиров».
Для руководителя групповой план отдела/компании фактически будет индивидуальным. Но это у руководителя будет болеть голова о выполнении плана. Рядовые менеджеры по продажам будут спокойно смотреть на плохие показатели и вздыхать. Но поскольку конкретный ответственный — только начальник, а не он сам, то никаких серьезных действий по повышению продаж предприниматься не будет.
Если вы оставляете только индивидуальные планы — вы вырастите не команду продаж, а кучку индивидуалистов, каждый из которых соскочит с вашей лодки как только почувствует собственные силы. А так как общая культура продаж будет развита слабо (все торгуют сами по себе), никакого обучения новичков не получится, увы.
Для того, чтобы новички обучали молодых лучше использовать верхние уровни пирамиды Маслоу, вроде необходимости общественного признания. Опытного сотрудника уважают, его считают Мастером, с ним считаются. А если на него тупо навесят план «юных дарований», то вот тут он гораздо скорее покинет компанию.
Один мой знакомый проповедовал идею, что в бизнесе «хорошо быть вторым, но отставать совсем чуть-чуть».
Во-первых видишь куда стремиться, а во-вторых нет страха, что в спину тебе дышит догоняющий. Ты начинаешь часто оборачиваться и теряешь темп.
Не во всём я с ним согласен, но надо признать, что рациональное зерно в этом есть.
Основная человеческая проблема не в том, что мы не умеем достигать целей, а том, что не знаем что нам нужно.
Не глобально, «хочу много денег» может сформулировать каждый. А точечно.
Хочу крутую работу -> хочу стать известным на рынке труда -> хочу чтобы меня регулярно печатали сетевые издания -> хочу каждый месяц писать 3 сильные статьи…
И так далее.
Но многие ли ставят такие цели?
Когда учился водить машину, то инструктор все врем говорил — «считайте, что машину вы водите плохо. Будете считать себя крутым водителем — утратите бдительность и попадете в аварию».
Я думаю плохи обе крайности — «я крут» и «я бездарь».
А как получатели рекламных сообщений смогут доказать тот факт, что владельцы сайта обрабатывают его профиль в социальной сети.
То есть как доказывается связь между заходом на сайт и отправкой рекламного сообщения?
Только по наличию на сайте кода, собирающего данные?
Если увлечься сервисами планирования путешествий, то скоро путешествовать будет не на что.
Холодная Россия лучше подходит для самого процесса написания кода — ничего не отвлекает.
А теплые острова — для отдыха от этого самого написания.
Если хочется совмещать, то лучше найти локальные компании (на островах).
Например ваять для отелей сайты для русских туристов.
Apple явно мелочится. Нужно запатентовать прямоугольную форму смартфона.
А остальные пусть продают круглые или треугольные.
На самом деле практически все «новинки» iOS за последние пару лет были «позаимствованы» у Android.
Но этого наш противный Тим Кук видимо замечать не хочет.
Вот давайте возьмем пример сланцевой нефти. При цене $80 за баррель побывать её прибыльно. Если нефть дешевле, то начинаются банкротства и инвесторы теряют деньги.
Вот поэтому в бизнес-плане обычно прописывают как монетизацию, так и возможные риски.
Хотя, как я уже ранее писал, инвестора не интересуют деньги, которые заработает компания, их он вложит назад в бизнес.
Его интересует так называемая «стратегия выхода». То есть кому он потом раскрученную компанию продаст. А степень успешности компании определяется в России в первую очередь объемами продаж и только во вторых клиентской базой.
А можно поинтересоваться на какой фазе был проект к моменту запроса финансирования?
Они не понимают механизмов бизнеса и поэтому боятся.
Проценты с продаж — хорошая монетизация, но возможно бизнес-план не раскрывал для них откуда возьмется необходимый объем?
Если честно, то непросто судить об их адекватности без знания деталей…
На самом деле венчурные инвестиции в нашей стране есть.
Если решение открыть тексты не окончательное, то могу дать координаты людей как минимум одного фонда.
Тут главный вопрос в том есть ли бизнес план + продукт (а он есть) + обороты (а желательно прибыль).
Если ответ на все три вопроса положительный — то надо смело идти в фонд, деньги с большой степенью вероятности дадут.
Если бизнес-плана нет и есть проблемы с пониманием как развивать бизнес, то нужно идти во ФРИИ. Условия там не самы лучшие, денег дают немного, зато учат (и по отзывам весьма неплохо).
В общем, если есть интерес — пишите, постараюсь более детально объяснить эту механику.
В свое время была подробная статья о различиях в подходах наших и западных фондов. Западные ориентированы на клиентскую базу сервиса. Чем больше людей пользуется сервисом, тем дороже стоит. Хоть ничего и не зарабатывает. Те же Twitter и Youtube изначально денег не приносили вообще.
Сервис с большим количеством клиентов можно перепродать крутой корпорации. Google например.
Наши ориентируются на заработки компании. Потому что перепродать надеются не какому-нибудь Яндексу, а в бизнес-холдинг, который из этой компании в дальнейшем будет прибыль извлекать.
Вот поэтому для наших монетизация всегда была на первом месте. И именно на неё они всегда смотрят в бизнес-планах.
Самая интересная тут история с Leap Transit. Если проблемы у всех остальных стартапов были в основном из-за менеджмента, то в этом случае юристы компании — и самое главное — юристы и риск-менеджеры венчурных фондов неверно оценили риски.
Возможно в городе Сан-Франциско творится такой же бардак, как и в Москве, когда приходит новый мэр и начинает перекраивать правила. Скорее всего потенциальны проблемы с регулятором были заложены уже на этапе создания компании, но в том момент их или не заметили или не придали значения.
На месте руководителей венчурных фондов я затребовал бы копии анализа рисков, который в обязательном порядке должен был делаться перед вложениями.
Хочется заступиться за автора этого текста и спросить тех, кто так ругает текст за рекламу — а если бы последнего абзаца (про сервис) не было бы? Текст стал бы хуже? Прочтя его вы посчитали бы время потраченным зря? А если бы в конце статьи было перечислено несколько инструментов от разных производителей?
И последнее — не было бы нужды делать сервису рекламу, не написали бы этот текст. Который, я уверен, до самого последнего абзаца все с интересом читали.
1. Мотивировать финансово выполнять определенные KPI (типа плана по продажам)
2. Контролировать выполняет ли человек определенные действия (регулярные звонки клиентам) и в случае невыполнения отрицательно мотивировать финансово
3. Использовать нефинансовую мотивацию
Первый способ относительно простой, но к сожалению выполнение KPI не всегда зависит от действий сотрудника.
Использование второго подхода может привести к тому, что руководитель свалится в микроменеджмент.
Нефинансовая мотивация — самая замечательная штука, но:
— не всегда руководитель имеет полномочия от вышестоящего начальства или собственников её использовать
— не всегда сотрудникам от работы нужно что-то помимо гарантированной зарплаты
1. Клиенты закреплены за конкретными менеджерами. Весь «крупняк» с которым работают продуктивной основе распределяется заранее, а небольшие клиенты распределяются между менеджерами в момент первого контакта равномер но, но с учетом текущей загрузки и квалификации. В дальнейшем только конкретный менеджер работает с данным клиентом.
2. У всех продавцов есть мобильные, если их нет в офисе, то звонки от их клиентов переводятся на мобильные. В любом случае на коммутаторе фиксируются контактные данные клиента. То есть — коммутатор отвечает за то, чтобы клиент не потерялся и с ним началась работа. Если был звонок, а работы с клиентом не было — виноват ассистент на телефоне.
3. Если менеджер уходит в отпуск, отгул, болеет, то свои задачи передает коллеге. Если коллега к этим задачам отнесется халатно, то и он сам вряд ли сможет в следующий раз в отпуск пойти. То есть хотя кошельки у всех свои, но взаимовыручка присутствует.
В «17 мгновениях» генерал говорит, что может отдать своим солдатам только приказ сражаться до конца. Если он отдаст им приказ сдаваться, то они сами его на штыки поставят.
Руководитель может отдать приказ, но он не может заставить выполнять его не формально.
Я в свое время одного очень крутого товарища взял «на слабо». Мол, если ты и правда такой крутой и тебе не просто везёт с большими продажами, то вот тебе паренёк и сделай из него за три месяца хотя бы средненького продавца.
Мне это стоило бутылки коньяка через три месяца :) А продавец из паренька и правда получился неплохим.
Для руководителя групповой план отдела/компании фактически будет индивидуальным. Но это у руководителя будет болеть голова о выполнении плана. Рядовые менеджеры по продажам будут спокойно смотреть на плохие показатели и вздыхать. Но поскольку конкретный ответственный — только начальник, а не он сам, то никаких серьезных действий по повышению продаж предприниматься не будет.
Для того, чтобы новички обучали молодых лучше использовать верхние уровни пирамиды Маслоу, вроде необходимости общественного признания. Опытного сотрудника уважают, его считают Мастером, с ним считаются. А если на него тупо навесят план «юных дарований», то вот тут он гораздо скорее покинет компанию.
Во-первых видишь куда стремиться, а во-вторых нет страха, что в спину тебе дышит догоняющий. Ты начинаешь часто оборачиваться и теряешь темп.
Не во всём я с ним согласен, но надо признать, что рациональное зерно в этом есть.
Не глобально, «хочу много денег» может сформулировать каждый. А точечно.
Хочу крутую работу -> хочу стать известным на рынке труда -> хочу чтобы меня регулярно печатали сетевые издания -> хочу каждый месяц писать 3 сильные статьи…
И так далее.
Но многие ли ставят такие цели?
Я думаю плохи обе крайности — «я крут» и «я бездарь».
То есть как доказывается связь между заходом на сайт и отправкой рекламного сообщения?
Только по наличию на сайте кода, собирающего данные?
Холодная Россия лучше подходит для самого процесса написания кода — ничего не отвлекает.
А теплые острова — для отдыха от этого самого написания.
Если хочется совмещать, то лучше найти локальные компании (на островах).
Например ваять для отелей сайты для русских туристов.
Хотелось бы узнать мнение автора, кого в результате в вузах большинство.
А остальные пусть продают круглые или треугольные.
На самом деле практически все «новинки» iOS за последние пару лет были «позаимствованы» у Android.
Но этого наш противный Тим Кук видимо замечать не хочет.
Вот поэтому в бизнес-плане обычно прописывают как монетизацию, так и возможные риски.
Хотя, как я уже ранее писал, инвестора не интересуют деньги, которые заработает компания, их он вложит назад в бизнес.
Его интересует так называемая «стратегия выхода». То есть кому он потом раскрученную компанию продаст. А степень успешности компании определяется в России в первую очередь объемами продаж и только во вторых клиентской базой.
А можно поинтересоваться на какой фазе был проект к моменту запроса финансирования?
Проценты с продаж — хорошая монетизация, но возможно бизнес-план не раскрывал для них откуда возьмется необходимый объем?
Если честно, то непросто судить об их адекватности без знания деталей…
Если решение открыть тексты не окончательное, то могу дать координаты людей как минимум одного фонда.
Тут главный вопрос в том есть ли бизнес план + продукт (а он есть) + обороты (а желательно прибыль).
Если ответ на все три вопроса положительный — то надо смело идти в фонд, деньги с большой степенью вероятности дадут.
Если бизнес-плана нет и есть проблемы с пониманием как развивать бизнес, то нужно идти во ФРИИ. Условия там не самы лучшие, денег дают немного, зато учат (и по отзывам весьма неплохо).
В общем, если есть интерес — пишите, постараюсь более детально объяснить эту механику.
Сервис с большим количеством клиентов можно перепродать крутой корпорации. Google например.
Наши ориентируются на заработки компании. Потому что перепродать надеются не какому-нибудь Яндексу, а в бизнес-холдинг, который из этой компании в дальнейшем будет прибыль извлекать.
Вот поэтому для наших монетизация всегда была на первом месте. И именно на неё они всегда смотрят в бизнес-планах.
Возможно в городе Сан-Франциско творится такой же бардак, как и в Москве, когда приходит новый мэр и начинает перекраивать правила. Скорее всего потенциальны проблемы с регулятором были заложены уже на этапе создания компании, но в том момент их или не заметили или не придали значения.
На месте руководителей венчурных фондов я затребовал бы копии анализа рисков, который в обязательном порядке должен был делаться перед вложениями.
И последнее — не было бы нужды делать сервису рекламу, не написали бы этот текст. Который, я уверен, до самого последнего абзаца все с интересом читали.