Спасибо за совет. Я не думала, что я просто дублирую. Пожалуй, стоит попробовать.
На госорганизацию тоже работала, для меня было немного слишком, и ГОСТ-ы в этом «слишком» занимали не последнее место, да.
И про количество соглашусь, слишком много всего и так приходит из всех источников. Чем компактнее и понятнее изложишь, тем больше шансов, что прочитают
Помогло :) Точек опоры у руководства за рубежом на нас стало больше.
Правда, отчетов тоже стало больше (к примеру, как только выяснилось, что у нас есть сла, всем сразу стало интересно, сколько у нас тикетов в рамках этого сла закрываются) но это, наверное, неизбежный итог любой структуризации
Про андроид и так хороший мануал на сайте, большого толку наинать с книжек нет
На вопрос что я дам — у нас есть команда, разрабатывающая мобильные приложения. Я об этом как минимум знаю. Не все сотрудники знают, какие команды есть в организации.
Могу ещё поговорить с менеджером той команды и попросить предложить нам наставника. А могу ещё и предложить парттайм работать в этой команде, а потом скоординировать действия по полному переводу в этй команду, если у них появлятся вакансии
Но если есть убеждение, что начальник ничем не поможет, этого не пробьешь да…
я тоже с таким сталкивалась. К сожалению, любой инструмент сам по себе недостаточен, нужно ещё правильно его использовать.
В больших компаниях так бывает: команда взяла инструмент, научилась им пользоваться и дала результаты. Потом начальство сверху это спускает на все команды, но за всеми не уследишь. Кто-то поймет, как извлекать пользу, кто-то будет использовать инструмент механически
про женить это вы отлично придумали :) очень эффективно, да
Помните, как у Керолла
— Куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?
— А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
Про цели много книг хороших написано. И в GTD, и в 7 навыках, и у бодо шефера можно найти, что если нет конечной цели, то и рост не быстрый.
Контора конторой, но вы разве никогда не думали открыть свое дело? Может, работать и жить на берегу моря, или стать биг боссом? Или просто быть лучшим программистом, признанным экспертом?
Это разговор не про понимания, а про мечты. И про то, что ты тут делаешь, в этой конторе, идешь к мечте или как.
Я понимаю, что слегка высокопарно получается про мечту, но серьезно выкладываться можно только за идею.
Возможно, вы просто уже в 3 группе, признанный эксперт в своей области и ваши цели как-то за гранью вот этого «кем ты хочешь стать в своей области», поэтому вам такие разговоры не интересны.
Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).
Давайте я приведу пример
Большая часть моих проектов — сервисная. На сервисе бывают периоды безвременья, когда все заказчики в отпуске, а сотрудники не заняты. Продуктивная утилизация падает. Такие моменты, всего пара месяцев, отлично использовать для передачи знаний друг другу и обучения. Цель — продумать, как использовать это время с наибольшей отдачей для проекта и сотрудника.
Теперь про процент сознательного персонала.
Я вижу 4 категории людей:
1) Пока не знают, куда двигаться. Обычно студенты и новички. Хотят просто с чего то начать. Цель рассказать им, что они могут получить через 5 лет и какие направления развития им может дать компания. И выбрать одно из направлений, понимая, что цели такого человека могут быстро меняться. Где-то через год они обычно определяются. Таких процентов 20
2) люди, которые выбрали направление. Обычно крепкие инженеры, некоторые недавно стали сениорами. Или те, кто точно решил идти в менеджеры. Около них есть наставник, на которого они хотят быть похожими. таких процентов 40
3) люди, которые всего добились. Внутри компании уже сложно придумать им мотивирующую цель. Но их уже и не надо вести, это профессионалы, которые быстро развиваются и с тобой личные цели только фиксируют. таких процентов 20
4) люди, которым не интересно думать о развитии. Это либо звезды, которые разочаровались и гаснут потихоньку, либо те, чьи интересы где-то далеко. Таких тоже процентов 20. И, про честному, мне с такими сложнее всего
получился прямо цикл Колба )
вымученно под напором менеджера
Ой, так совсем нельзя делать! У вас должна скорее получиться дружеская беседа.
Люди обычно хорошо реагируют на запрос «о чем ты мечтаешь, о каких достижениях? Чем я могу тебя помочь на этом этапе твоей жизни?»
А как начальник ты в состоянии помочь: ресурсами, посоветовать наставника и вместе сделать план обучения. Вместе пофантазировать, в конце концов. Но не требовать заполнить какие-то графы стандартным образом, я не имела этого ввиду.
Я согласна с тем, что вы говорите по поводу управлять на -1 уровне и иметь представление на -2.
Дело, похоже, в формулировках. У нас в компании у тимлида полномочия несколько шире. Вопросы по зарплате решает именно он. С клиентом по стандартным проблемам сервиса разговаривает тоже он. Я появляюсь, когда речь заходит о развитии проекта, контрактной базе, деньгах или о серьезных эскалациях.
Если ещё технический лид, его решения в области выбора технических средств, частично — по выбору людей на проект, по оценкам. Он больше похож на то, что вы называете тимлидом, как будто.
Теперь самый интересный вопрос для меня, про прямую связь в обход тимлида.
Я за то, чтобы доверять тимлиду и давать ему право на ошибку. Люди развиваются только таким образом. Скрывать провалы в работе все равно долго не получится. Дальше нужно принять решение: человек учится работать как надо, или человек уходит с позиции лида. У меня так один раз было, человек не справился, не захотел учиться и покинул компанию.
Вы предлагаете разговаривать с командой, помимо лида? Кого из команды выбрать в таком случае? Не подумают ли люди, что я прошу настучать на менеджера в таком разговоре? Тут масса тонких моментов, которые могут помешать тимлиду работать с командой и утвердиться в качестве лидера
В моей практике был случай, когда тимлид не справился. Не я его выбирала, он мне, так скажем, достался. Мы расстались очень быстро, в тот момент, когда я поняла, что он не умеет учиться на ошибках.
хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
хм, возможно, вы правы и я что-то упускаю. С другой стороны, что делать, если людей будет 130? 530? в какой момент приходит пора отпускать руку с пульса?
Я работаю только с тимлидами. Мне кажется, если доверил человеку людей, перетягивать на себя постановку целей уже слегка микроменеджмент.
Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.
Связь менеджер-подчиненный с людьми конечно теряется, иначе у вашего тимлида будут проблемы с налаживанием этой связи. Мне просто тяжело представить, как это может быть иначе. Как это работает у вас?
На госорганизацию тоже работала, для меня было немного слишком, и ГОСТ-ы в этом «слишком» занимали не последнее место, да.
И про количество соглашусь, слишком много всего и так приходит из всех источников. Чем компактнее и понятнее изложишь, тем больше шансов, что прочитают
Правда, отчетов тоже стало больше (к примеру, как только выяснилось, что у нас есть сла, всем сразу стало интересно, сколько у нас тикетов в рамках этого сла закрываются) но это, наверное, неизбежный итог любой структуризации
«Нас невозможно сбить с пути — нам пох..., куда идти!» — тоже хочу такую футболку!
На вопрос что я дам — у нас есть команда, разрабатывающая мобильные приложения. Я об этом как минимум знаю. Не все сотрудники знают, какие команды есть в организации.
Могу ещё поговорить с менеджером той команды и попросить предложить нам наставника. А могу ещё и предложить парттайм работать в этой команде, а потом скоординировать действия по полному переводу в этй команду, если у них появлятся вакансии
Но если есть убеждение, что начальник ничем не поможет, этого не пробьешь да…
В больших компаниях так бывает: команда взяла инструмент, научилась им пользоваться и дала результаты. Потом начальство сверху это спускает на все команды, но за всеми не уследишь. Кто-то поймет, как извлекать пользу, кто-то будет использовать инструмент механически
Вы не спрашивали, зачем ему ваш план развития?
Помните, как у Керолла
— Куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?
— А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
Про цели много книг хороших написано. И в GTD, и в 7 навыках, и у бодо шефера можно найти, что если нет конечной цели, то и рост не быстрый.
Контора конторой, но вы разве никогда не думали открыть свое дело? Может, работать и жить на берегу моря, или стать биг боссом? Или просто быть лучшим программистом, признанным экспертом?
Это разговор не про понимания, а про мечты. И про то, что ты тут делаешь, в этой конторе, идешь к мечте или как.
Я понимаю, что слегка высокопарно получается про мечту, но серьезно выкладываться можно только за идею.
Возможно, вы просто уже в 3 группе, признанный эксперт в своей области и ваши цели как-то за гранью вот этого «кем ты хочешь стать в своей области», поэтому вам такие разговоры не интересны.
Т.е. добиться того, чтобы они меньше пинали балду, и больше работали? (помним, что это уровень руководителя).Давайте я приведу пример
Большая часть моих проектов — сервисная. На сервисе бывают периоды безвременья, когда все заказчики в отпуске, а сотрудники не заняты. Продуктивная утилизация падает. Такие моменты, всего пара месяцев, отлично использовать для передачи знаний друг другу и обучения. Цель — продумать, как использовать это время с наибольшей отдачей для проекта и сотрудника.
Теперь про процент сознательного персонала.
Я вижу 4 категории людей:
1) Пока не знают, куда двигаться. Обычно студенты и новички. Хотят просто с чего то начать. Цель рассказать им, что они могут получить через 5 лет и какие направления развития им может дать компания. И выбрать одно из направлений, понимая, что цели такого человека могут быстро меняться. Где-то через год они обычно определяются. Таких процентов 20
2) люди, которые выбрали направление. Обычно крепкие инженеры, некоторые недавно стали сениорами. Или те, кто точно решил идти в менеджеры. Около них есть наставник, на которого они хотят быть похожими. таких процентов 40
3) люди, которые всего добились. Внутри компании уже сложно придумать им мотивирующую цель. Но их уже и не надо вести, это профессионалы, которые быстро развиваются и с тобой личные цели только фиксируют. таких процентов 20
4) люди, которым не интересно думать о развитии. Это либо звезды, которые разочаровались и гаснут потихоньку, либо те, чьи интересы где-то далеко. Таких тоже процентов 20. И, про честному, мне с такими сложнее всего
получился прямо цикл Колба )
вымученно под напором менеджераОй, так совсем нельзя делать! У вас должна скорее получиться дружеская беседа.
Люди обычно хорошо реагируют на запрос «о чем ты мечтаешь, о каких достижениях? Чем я могу тебя помочь на этом этапе твоей жизни?»
А как начальник ты в состоянии помочь: ресурсами, посоветовать наставника и вместе сделать план обучения. Вместе пофантазировать, в конце концов. Но не требовать заполнить какие-то графы стандартным образом, я не имела этого ввиду.
Дело, похоже, в формулировках. У нас в компании у тимлида полномочия несколько шире. Вопросы по зарплате решает именно он. С клиентом по стандартным проблемам сервиса разговаривает тоже он. Я появляюсь, когда речь заходит о развитии проекта, контрактной базе, деньгах или о серьезных эскалациях.
Если ещё технический лид, его решения в области выбора технических средств, частично — по выбору людей на проект, по оценкам. Он больше похож на то, что вы называете тимлидом, как будто.
Теперь самый интересный вопрос для меня, про прямую связь в обход тимлида.
Я за то, чтобы доверять тимлиду и давать ему право на ошибку. Люди развиваются только таким образом. Скрывать провалы в работе все равно долго не получится. Дальше нужно принять решение: человек учится работать как надо, или человек уходит с позиции лида. У меня так один раз было, человек не справился, не захотел учиться и покинул компанию.
Вы предлагаете разговаривать с командой, помимо лида? Кого из команды выбрать в таком случае? Не подумают ли люди, что я прошу настучать на менеджера в таком разговоре? Тут масса тонких моментов, которые могут помешать тимлиду работать с командой и утвердиться в качестве лидера
В моей практике был случай, когда тимлид не справился. Не я его выбирала, он мне, так скажем, достался. Мы расстались очень быстро, в тот момент, когда я поняла, что он не умеет учиться на ошибках.
Я работаю только с тимлидами. Мне кажется, если доверил человеку людей, перетягивать на себя постановку целей уже слегка микроменеджмент.
Да и держать в голове карьерные планы 30+ человек тяжеловато, так что я стараюсь быть в курсетолько куда развиваются «звездочки». И если влиять на что-то, то только через тимлида, чтобы команда понимала, что начальник- он.
Связь менеджер-подчиненный с людьми конечно теряется, иначе у вашего тимлида будут проблемы с налаживанием этой связи. Мне просто тяжело представить, как это может быть иначе. Как это работает у вас?