Раз уже тема переговоров с заказчиками и коллегами оказалась интересна хабровчанам (48,000 просмотров видео за неделю), мы решили продолжить эту тему.

Предыдущие материалы:

• Управленческие инструменты: Формула нужды или Каким образом нас отжимают?
• [видео] 8 способов противостояния формуле нужды
• [видео] Как поставить человека на место: 10 реальных вопросов про давление в переговорах
• Как стать переговорщиком — интервью с Дмитрием Коткиным

На этот раз мы попросили Дмитрия Коткина, руководителя Санкт-Петербургской школы переговорщиков ШиП разобрать ситуации более подробно. Правда, и ситуации не такие простые. Более конкретные, про проектную работу в ИТ, с непростыми заказчиками и коллегами.

Надеемся, что это окажется вам полезным. Видео-разборы 7 реальных ситуация — под катом:

• “На свободу — с готовой отчетностью!”
• “4 часа, чтобы сделать клиенту чушь”
• “Миссия невыполнима (с данным оборудованием)”
• “Начинайте работы, через 14 часов открытие магазина”
• “Наш бюджет в 3 раза меньше”
• “Незапланированный откат”
• “Если у вас в руках молоток, то все вокруг кажется гвоздем”

Два наших недавних видео-ролика про переговоры набрали 40,000 просмотров за два дня.

• 8 способов противостояния формуле нужды
• Как поставить человека на место: 10 реальных вопросов про давление в переговорах

Тема оказалось интересной. И это не удивительно, мы ведем переговоры каждый день. Увидев такой интерес к теме, мы уговорили Дмитрия Коткина, автора этих видео-роликов и по совместительству руководителя питерской школы переговорщиков ШиП, сделать интервью про то, как стать переговорщиком.

О чем поговорили:

• Как Дмитрий Коткин попал в тематику переговоров?
• Какие были переговорные неудачи?
• О работе в политике
• В чем специфика IT-специалистов и IT-компаний в плане переговоров
• 4 главных принципа любых торгов
• С чего начать, когда стартуешь проект с новым заказчиком
• Что делать, когда заказчик пропихивает новые требования
• Главная вещь в обучении переговорам
• 6 лучших книг по переговорам

Неделю назад мы с коллегами наконец выпустили в свет бесплатный курс “Переговоры в схемах” (доступен после регистрации), поэтому сегодня решили поговорить об инструментах не столько управленческих, сколько переговорных. Тем более, что вещи это более чем связанные.

После статьи «Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» нам писали: мол, ну так же не бывает, что со всем людьми и во всех случаях этот алгоритм работает? Это правда — этот алгоритм не очень хорошо работает, когда другой человек не видит с вами общего будущего. И/или же хочет вас банально отжать на что-то.

Один из самых полезных управленческих опытов в своей жизни я получил от руководства ремонтом собственной квартиры. На тот момент я уже 4 года работал менеджером — сначала руководил командой по тестированию Java на мобильных устройствах (мы работали с Sun), потом руководил командой в Intel. Я прочел Тома Демарко. Джоэла Спольски, прошел несколько управленческих тренингов. В общем, чувствовал себя очень крутым управленцем. Но это меня не спасло.

Управление ремонтом квартиры требует немного других навыков, тем более когда тебе противостоит опытный прораб. Мой прораб в самом начале сотрудничества применил переговорный инструмент “Формула нужды”, чем и обеспечил себе однозначную и безоговорочную победу.

Сам по себе инструмент достаточно часто применяется в переговорах с заказчиками — прежде всего, ими и применяется. Итак, как выглядит Формула нужды:

(Рекламно-аналитический пост)

В октябре 2013 нам в голову пришла идея опубликовать на Хабре серию статей по управленческим инструментам. Так получилось, что за годы тренинговой деятельности накопилось довольно много таких полезных инструментов, которыми решаются разные управленческие проблемы и ситуации.

Первые статьи как-то сразу набрали порядочно плюсов, и нам в голову пришла идея сделать отдельный продукт и практикум по тому, как системно работать с людьми, используя инструменты. За прошедшие 4 месяца вышло 10 статей (полный список есть внизу этого поста), и по мере их публикации мы получили несколько сотен позитивных и конструктивных комментариев (за что отдельное спасибо!). Что только укрепило нас в понимании, что продукт и практикум нужны.

И вот сегодня — гип-гип ура!

Мы открываем регистрацию в программу «Формула работы с людьми», интеллект-карту которой мы как раз публиковали на прошлой неделе.

Вы спросите, а где обещанная аналитика? Так вот… Как известно, когда ты хорошо владеешь молотком, любая проблема начинает напоминать гвоздь. :) И это основная проблема экспертов и тренеров, которые пытаются всем этот свой молоток продать.

Поэтому мы провели небольшой опрос, какие проблемы с людьми являются для вас наиболее болезненными и важными. Нам ответили 832 человека из числа наших клиентов и подписчиков — сотрудников самых разных (преимущественно ИТ) компаний.

После чего мы потратили неделю на анализ результатов, удаление повторов и смысловое объединение. В итоге получилось 126 главных проблем и вопросов в работе с людьми.

Друзья, спасибо за такой большой интерес к нашему видео про троллинг, картины мира и прочие неконструктивные приемы коммуникаций (на текущий момент его посмотрели более 6,000 человек). Если вдуматься, то 24 мин. видео * 6,000 = 2,400 часов времени — надеемся, что это было для вас полезно.

Как и обещали, переходим обратно в конструктив: сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник НЕ ПОНИМАЕТ очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.

P.S. Поскольку хабраопрос в предыдущей статье показал, что текст лучше чем видео, в этот раз есть и видео, и текст.

В предыдущей статье по управленческим инструментам мы разбирали алгоритм, как конструктивно решать проблемы с людьми. Настала очередь поговорить о неконструктивных приемах. И начну с истории.

В 2004 году наш коллектив, мирно делающий проекты для Sun Microsystems, решила приобрести корпорация, мировой лидер по производству микропроцессоров. Прилетел вице-президент корпорации и начал раздавать оферы.

На тот момент я руководил командой тестирования Java на мобильных устройствах. Соответственно мне был выдан офер на позицию менеджера с приятными цифрами. В душе немедленно наступила весна, я вырос на пол-метра и начал думать, что именно мы с супругой приобретем. (Пишу, не чтобы мне начали завидовать — задаю контекст ситуации).

И вот иду я по коридору со счастливой улыбкой на лице. Навстречу — директор одного из Sun'овских подразделений, назовем его Сергей. У нас были такие приятельские отношения, поэтому ничто не предвещало беды.

За те 6 лет, что я занимаюсь образовательными проектами по управлению людьми, довелось сделать интервью с десятками менеджеров и директоров. У нас были ТОР-менеджеры Лаборатории Касперского, Oracle, EPAM, Global Logic и других компаний — самые разные люди. И я понял, что до сих пор не сделал интервью с тем, с кем давно нужно было сделать — с моим коллегой SlavaPankratov.

А тут как раз и повод подоспел — три года с выхода “Черной книги менеджера” (18+, требуется регистрация), вероятно самой популярной и скандальной книги по менеджменту. Ровно три года назад Слава ее как раз и написал.

Об идеях, заложенных в эту книгу, о том, что изменилось в индустрии за 3 года, как открывался киевский Яндекс, и почему консультантов заказчики иногда называют дураками мы и поговорили.