39 наших площадок вагоноремонтных депо перешло из холдинга РЖД в Группу ОМК. Нам надо было за год перейти на новую систему управления производством, потому что оставаться в ИТ-ландшафте железных дорог было нельзя. Мы выбрали 1С ERP и восемь месяцев от ТЗ до дедлайна вместе с подрядчиком героически внедряли первую её очередь.

Итогом стало:

• Прошлая система отключена.
• Новая система запущена в фактической альфе, функционал — около 40 %, и она не работала.
• Пользователи из депо готовы поднять нас на вилы, сжечь и растоптать. И повторить.
• Многие данные вбиваются без проверок сотрудниками цехов, то есть в первичке — настоящий ад. Чтобы вы понимали, какой: чуть не влетели на 29 миллиардов рублей, потому что кто-то забил серийный номер в стоимость.
• Железо не тянет всё это на местах, в том числе и серверы.
• Каналы тоже всё это не тянут. Между двумя полями ввода на одной форме — от 30 секунд до разрыва и вбивания всех данных заново.
• Поскольку мы успели собрать ТЗ только с центрального офиса, от региональных депо появляются всё новые и новые требования.
• Мало кто понимает, как это всё работает, а надо править прямо в бою.
• Вторая-третья линии поддержки (пять человек нашего ИТ-отдела) не понимают мастеров, первой линии вообще нет, и ресурса нет, чтобы её создать. Хвост обращений — несколько тысяч неотвеченных тикетов.
• Ковид и карантины.
• Бухгалтерия немного нервничает.

А дальше — обычная для вагоноремонтного депо ситуация: нужно любыми доступными средствами выполнить задачу. Выбора нет!

Собственно, продолжаю рассказывать, что именно мы сделали.

Если бы мы были обычной компанией, то вы никогда не услышали бы эту историю. Это то, во что ни один здравомыслящий человек не должен вписываться ни при каких условиях, это тип задачи, который просто невозможен для ИТ по своей сути, но нам нужно было это сделать. Потому что производство ставит реальные задачи. А они пахнут далеко не розами.

Итак, мы 80 лет ремонтируем вагоны, у нас 39 точек на карте: вагоноремонтных депо и участков отцепочного цеха от Белгорода до Белогорска, и раньше мы входили в состав РЖД. Потом вошли в ОМК, и понадобилось переехать из одного ИТ-контура в другой. Мы пользовались для управления производством и для отчётности частями софта РЖД. Софт был понятен, привычен, очень глубоко интегрирован во всё, что у нас есть, и в ландшафт РЖД.

Дальше у нас был простой выбор: либо мы остаёмся вообще без систем, либо внедряем свои. РЖД была не готова держать в своём контуре компанию чужой группы, а переход в DMZ после подсчётов оказался почти таким же по цене, как новое внедрение. С учётом отдельной лицензии SAP — даже дороже.

В итоге мы оказались в ситуации, когда за год нужно было выделиться в отдельный контур, внедрить 1С ERP, запустить на ней управленческий и бухгалтерский учёт, само управление производством, и всё это — без шансов сделать что-то не то.

На всякий случай подскажу, что мы умеем ремонтировать вагоны. Мы не занимаемся внедрением ERP, и вообще на этот проект у нас было всего человек пять айтишников. Сюра в ситуацию добавил тот факт, что подрядчик понял задачу не как «Нужно кровь из носу сделать до дедлайна», а как «Нужно расписать план работ до дедлайна, а там — как пойдёт».

В общем, на начало проекта мы ещё не понимали, что нам придётся повидать.

Не повторяйте такого дома. Никогда!