На мой взгляд доведение блога до посещаемости в несколько десятков тысяч человек — это работа. Нужно читать, генерировать эксперименты, писать, комментировать, наверняка какая-то реклама была, SEO/SMM итп. Я бы не назвал это «ничего не делать».
Вообще спор о том, можно ли учить и руководить, если сам не делал эту работу — сродни холивару :) Я считаю, что можно (с определенными оговорками).
«Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)»
Да и логически, не может быть -/- первым этапом. Кто возьмет на работу человека, который не только не умеет, но даже не хочет?
Нормальные менеджеры тоже просто обожают тимбилдинги, у них других дел-то нет обычно :)
Речь не о формальных тимбилдингах конечно, скорее об эмпатии (то, что называется «по-человечески поговорить») и о попытке найти какие-то личные точки пересечения интересов, которые сделают вас не просто «еще одним менеджером», а создадут какие-то личные отношения.
разница в том, поможет переход на другую работу с лучшим начальством или не поможет. Выгорание процесс внутрениий, с ним сложно работать. А если желание работать убивают внешние факторы — их гораздо проще поменять.
Деньги вообще плохой мотиватор. Они хорошо демотивируют, если вам кажется, что вы мало получаете, а мотивируют — слабо и ненадолго.
Проблема с выгоранием в том, что все знают, что нужно сделать, но никто не знает как (и я в том числе).
Нужны две простые вещи:
1. Не делать то, что не нравится.
2. Делать то, что нравится.
Я бы начал путь к счастью с осознания того, что это так (если у вас его нет пока). Нельзя заниматься тем, что перестало нравится, и при этом заставить это дело приносить удовлетворение.
Выполнить оба пункта очень сложно — как правило (в наших реалиях) из-за денег: за то, что не нравится обычно платят, а за то, что нравится — не платят. Но другого-то способа нет всё равно.
Я бы в этом примере не говорил о выгорании, потому что энтузиазм и мотивация делать работу есть, отсутствует возможность. Это не совсем то же самое, что отсутствие желания :)
Представьте, что я руководитель проекта, по изготовлению для вас лично искуственного сердца. В ходе проекта мне кажется, что главный сборщик «выгорел» и слишком невнимательно относится к своей работе. Потенциальный риск — вы умрете из-за плохой сборки. Попросим заменить или будем пытаться мотивировать?
***
Проблема «выгорания» существует, и она очень болезненна — но её решение — это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить. У человека есть непосредственный руководитель, который иногда имеет какие-то рычаги влияния, ему и нужно эту проблему адресовать в первую очередь.
Согласен, иногда не обязательно повышать человека, а вполне достаточно делегировать ему что-то из задач руководства.
К сожалению, даже непосредственные руководители иногда оказываются слепы к тому, что их сотрудники «выгорели» — возможно, потому что с руководителями они ведут себя по-другому, демонстрируют энтузиазм.
Вообще спор о том, можно ли учить и руководить, если сам не делал эту работу — сродни холивару :) Я считаю, что можно (с определенными оговорками).
«Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)»
Да и логически, не может быть -/- первым этапом. Кто возьмет на работу человека, который не только не умеет, но даже не хочет?
Речь не о формальных тимбилдингах конечно, скорее об эмпатии (то, что называется «по-человечески поговорить») и о попытке найти какие-то личные точки пересечения интересов, которые сделают вас не просто «еще одним менеджером», а создадут какие-то личные отношения.
Проблема с выгоранием в том, что все знают, что нужно сделать, но никто не знает как (и я в том числе).
Нужны две простые вещи:
1. Не делать то, что не нравится.
2. Делать то, что нравится.
Я бы начал путь к счастью с осознания того, что это так (если у вас его нет пока). Нельзя заниматься тем, что перестало нравится, и при этом заставить это дело приносить удовлетворение.
Выполнить оба пункта очень сложно — как правило (в наших реалиях) из-за денег: за то, что не нравится обычно платят, а за то, что нравится — не платят. Но другого-то способа нет всё равно.
***
Проблема «выгорания» существует, и она очень болезненна — но её решение — это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить. У человека есть непосредственный руководитель, который иногда имеет какие-то рычаги влияния, ему и нужно эту проблему адресовать в первую очередь.
А что вы уже делали?
К сожалению, даже непосредственные руководители иногда оказываются слепы к тому, что их сотрудники «выгорели» — возможно, потому что с руководителями они ведут себя по-другому, демонстрируют энтузиазм.