В 2014 году на встрече президента с представителями интернет-индустрии прозвучала реплика, которая потом зажила отдельно от своего политического контекста: “надо вылезать из-под коряги”.

В 2014 это означало, что ИТ бизнесу нужно больше работать с властью и социальными проблемами. В 26-м для инженеров эта фраза становится неожиданно точной.

Представьте сцену. На встрече сидят заказчик, кто-то из менеджмента, пара людей “на синке”, кто-то "модерирует", кто-то пытается всех успокоить. Заказчик просит “небольшое изменение” кнопочку добавить, которое на самом деле ломает ключевой принцип архитектуры, сроки и половину уже принятых решений. Вы это видите почти сразу. Остальные либо не видят, либо делают вид, что сейчас или позже всё как-нибудь договорится.

Дальше обычно два сценария.

1. Либо вы входите в конфликт и становитесь “сложным”, “негибким”, “слишком резким”.

2. Либо Гибко прогибаетесь, соглашаетесь на неправильную рамку, а потом именно вам и вашей команде разгребать последствия, и теперь уже для команды вы "предатель"

Казалось бы причем тут лидерство ? Это и есть реальная точка входа в тему  для инженера. Не вдохновение. Не харизма. Не soft skills, как список добродетелей. А момент, в котором спрятаться под корягой уже не получается.

У сильного инженера обычно нет проблемы с ответственностью. Чтобы ни говорили менеджеры. У него другая проблема: чем выше уровень, тем меньше у него шансов жить в удобном пузыре своих технарей, где между ним и реальным конфликтом стоят менеджеры, календарики и чужие созвоны. И в котором в голос ржут над очередным ляпом от боссов.

Из 50 руководителей на ProIT Fest только трое подняли руку: «Стало легче принимать решения с AI». Менеджеров меньше. Решений — не легче.

В статье: три ловушки, в которые попадают компании при внедрении AI, фреймворк трёх измерений управления и тест — где вы находитесь прямо сейчас.

Часть 1 из серии.

И на какие вопросы должна отвечать концепция развития продукта (Strategy Product Vision), чтобы закрыть разрыв между корпоративной стратегией и операционным управлением.

С 2014 года мы со Светланой Берегулиной провели более 30 стратегических сессий по форсайту. Методология работала. Участники уходили с видением на 5-10 лет вперёд, с пониманием трендов и точек приложения усилий. Опыт накапливался, инструменты оттачивались.

В сентябре 2024 года мы решили проверить потенциал масштабирования. Сделали лендинг. Запустили охват на 20 000 маркетологов и предпринимателей — через рассылки, таргет, публикации в профильных каналах.

В открытом форсайте рассчитанном на 35 человек приняло участие 12. Ученики Школы CPO-Стратег и лично приглашённые эксперты.

Конверсия 0.06% — это не провал маркетинга. Это ответ рынка на вопрос, который мы не задавали десять лет. Форсайт — инструмент для тех, кто уже освоил базовые практики стратегической работы. Для тех, кто умеет формулировать гипотезы и проверять их до того, как вкладывать ресурсы. Рынку сначала нужны базовые инструменты. Продвинутые — потом.

Одна проверка гипотезы спроса сэкономила годы попыток масштабировать то, что не масштабируется в текущих условиях.

Ниже — 9 опорных гипотез, которые мы теперь проверяем в компании и Стратегической мастерской до старта любого продукта.

Наш случай не уникален. Статистика подтверждает: большинство продуктов умирают не от плохой реализации, а от непроверенных предположений.

90% стартапов закрываются в первые три года — данные CB Insights за последние десять лет стабильны. Главная причина смерти — no market need (42% случаев). Не нехватка денег, не конкуренция, не плохая команда. Просто продукт оказался не нужен.

Разработчики ненавидят, когда работа превращается в бурную имитацию кипучей деятельности.

Конкретно в управлении продуктами проблема в том, что выросло поколение людей, которых учили управлять продуктом только с помощью метрик и глубинных интервью, и для них это единственный здравый способ растить продукт. Этот подход обещает успешный успех и активно продвигается на курсах для начинающих продактов. Когда рынок рос, это даже работало: можно было скопировать чью-то идею и дальше А/Б-тестами с миллионом итераций её докручивать. Но при росте рынка росли и метрики, а с этим — и ЧСВ таких продуктов.

Сейчас эти продукты превратились в продуктов «+/- полпроцента».

Собирательный образ такого продакта — это человек, который не отвечает ни за какие решения, прикрывается исследованиями и не развивает продукт. И на вопросы вроде «А почему пользователи к тебе должны прийти?» или «Зачем это нужно?» они отвечают с недоумением: «В смысле? Мне же руководители не дают принимать решения и бюджет на исследования, а разработчики всё ставят под сомнение и ничего не хотят делать!..»

Но вот в чём штука: микроизменения — это не зло, ведь опытные разработчики также двигаются небольшими итерациями. Проблема — в микроизменениях БЕЗ понимания, куда идём.

Я занимаюсь евангелизмом и развитием продуктового подхода уже много лет, начинал с первого ProductCamp, преподавал в БШВД, потом — ВШЭ, участвовал в формировании продуктовых процессов в Авито (времён, когда появилась тема «зубастых продуктов»), Strategy Mindset c ProductSense. Сейчас у нас мастерская развития инструментов управления продуктами. Плюс я погружался в работу в Wargaming, Kaspersky, Яндекс, ЦФТ, Райффайзен Банк, Lamoda, BTS Digital, IBA и так далее.

Как бы мы ни были заряжены на работу и на результат, организму требуется отдых, и единственным полноценным антидотом для стресса является окситоцин, который требует чтобы мы не просто отдыхали, а отдыхали в кругу своих.
Но вы когда-нибудь пытались спонтанно отдохнуть с детьми или хотя бы спланировать отпуск для всей семьи так чтобы стресс не зашкаливал (внутренние дети тоже подходят) ?

В свежем материале я погружаюсь в одно из самых вредных заблуждений в мире продуктового управления. Многие считают руководителя продукта мини-версией CEO, но насколько это соответствует действительности?

На основании 15 лет консалтинга я постарался коротко проанализировать роли Руководителя Продукта, Директора продуктового направления (CPO), Исполнительного директора (CEO), и Основателя компании, чтобы очертить их границы и взаимодействие в рамках продуктовой компании.

Когда меня попросили заняться курсом по управлению командой в ВШЭ (2007), я столкнулся с многими неосознанными проблемами в управлении в ИТ, в том числе проблемой того, что большинство "повышенных" сотрудников на позицию руководителя оказываются в состоянии неосознанной некомпетентности.

И прежде чем придет понимание того, что им нужно учиться, успевают натворить много такого, за что потом становится стыдно или их просто увольняют. Причем это касалось как разработчиков, становящихся руководителями и тим-лидами, так и вице-президентов. Последние несколько лет я сталкиваюсь с тем, что это часто приводит к так любимому многими Выгоранию.

Принцип Питера

При́нцип Пи́тера — положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».

Решил поделиться размышлениями о том, как важны ошибки содержательные, а не формы. И как легко начать жить в мире розовых единорогов, если не прибегать к критическому мышлению. Все началось с экзамена по математике, где мне снизили оценку за форму а не содержание. Но на самом деле ошибка - ошибке Большая разница.

Любой кто поднимает проблему или начинает говорить о нелицеприятных фактах рискует словить ярлык “душнилы” или социально-неадаптированного индивида.

В последнее время меня несколько раз спрашивали, как я отношусь к BANI-концепции, и я решил заглянуть в сеть. Публикации известных экспертов из бизнес-консалтинга и дизайн-мышления заставили меня вздрогнуть… (:))

Почему так важны мега-абстрактные описания мира? Потому что на их основе формируется базовое представление о том, что возможно и что невозможно.

Теперь по порядку.

Первая часть: Введение в стратегическое управление продуктами

Как правило, развитие компаний и продуктов происходит “по одному и тому же” сценарию.

Нулевой. Стратегия — как быстрое реагирование

У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.

Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

• Субъектом мышления является не индивид, а группа. ( Курс командного коучинга Девида Клаттербака 2-й уровень)
• 3 уровня мышления из Integrated Thinking Framework (Richard King):
  Личный, командный, организационный.