• Собеседуем кандидата на должность Senior Software Developer
    0
    Если конфликтов не было — услышите что-то нейтральное или хорошее.

    Смотря какой задавать вопрос.
    Самый главный вопрос, который надо всегда задать в процессе общения с предыдущим работодателем кандидата:
    «Вы бы взяли его себе обратно на работу, при условии, что у вас бы нашлась для него работа?»
    Если да — значит эффект в его работе был. Если нет — надо узнавать причину — возможно для вас это не проблема.

    Вопрос этот нужно задавать после стандартных вопросов типа, как он работал, все ли было хорошо и т.п. Но ответы на них будут скорее всего социально приемлемыми. Поэтому их и надо сначала задавать, чтобы у предыдущего руководителя создалось ощущение, что он нормальный человек и зря никого не обижает.
    А вот на вопрос о приеме обратно, как правило, отвечают более-менее честно. Тем более он явно не характеризует человека, он характеризует только отношение к нему работодателя.
  • Алексей Савватеев: Как бороться с коррупцией при помощи математики (Нобелевская премия по экономике за 2016 год)
    +3
    Тоже согласен.
    Не знаю как в России, но в Беларуси основную проблему приносит не ЕГЭ, а то что профессия учителя непрестижна. Фразу «идите в бизнес» от Медведева конечно можно рассматривать с двух ракурсов.
    Если с ракурса — будьте бизнесменами, рискуйте, работайте больше чем по 40 часов в неделю(хотя для педагогов думаю это условно — там и больше 80 может быть) и вам будет не средняя зарплата по рынку, а существенно выше. Так вот с этого ракурса — все правильно сказал.
    А если с ракурса — идите работать в реальном секторе, в банке, производства, торговлю — то вот это уже подрыв системы образования.
    Учитель не должен получать меньше и соответственно ценится меньше, чем работник в сфере торговли или производства. А скорее оно должен ценится выше.
    Как поступили в позднем СССР, а потом соответственно во всех странах СНГ — сделали массу вузов, выпускающих педагогов. Так как есть избыток педагогов — можно платить маленькую зарплату. Спрос-предложение.
    И с точки зрения страны все даже выглядит рабочим — недостатка педагогов вроде бы нет.
    Вот только кто идет в педагоги — про это прекрасно говорилось в статье — где сильные школьники пошли в слабый вуз и сделали его сильным. Соответственно если слабые школьники пойдут в какой-либо вуз и будут так ходить на протяжении десятилетий, то он автоматически станет слабым. Выпускники слабые, преподователи из бывших выпускников. Дальше понятно, правда?
    Что мы по сути и имеем, есть учителя советской закалки — что в стереотипном воображении воспринимается как прекрасный пусть и строгий учитель. А есть учителя современные — воспринимается стереотипно как «эффективный менеджер». Хотя мы все прекрасно понимаем, что у нас на территории бывшего СССР есть множество просто офигенных менеджеров и просто офигенных учителей.
    Про менеджеров дальше не будем, а вот про учителей — ЕГЭ просто прекрасно все показывает. Опять таки это же нормально в большой системе оцениваемой по метрике подгонять метрики для повышения результата.
    Отвязать зарплаты и премии от результатов по ЕГЭ можно и наверное было бы даже нужно, но тогда нужно это чем-то заменить. Получается как с демократией — знаем что у нее масса недостатков, но лучше ничего предложить не можем.
    К слову вопрос на засыпку — допустим мы сейчас отменим ЕГЭ и привязку зарплат учителей к его результам. Вы всерьез верите в то что это изменит ситуацию с образованием?
    На мой взгляд вполне вероятно может стать еще только хуже.
    Сам я окончил лицей в 2002 году. Уже при ЕГЭ, но еще при советских учителях.
  • Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки
    0
    Очень интересно!!!
    Хотя, конечно, отличие верхней ветки от нижней не очень большое. И там и там есть и hard skills и soft skills, просто пропорции разные.
  • Спасение утопающих — наше дело: как бороться с демотивацией в команде
    0
    Думается мне, что справляться с выгоранием каждому придется по своему))))
    Главное движок запустить, пока с землей не встретился.
  • Спасение утопающих — наше дело: как бороться с демотивацией в команде
    +3
    Я сейчас выгорел на текущей работе и нашел четыре причины почему. Ни одна из них с деньгами особо не связана:
    1. Партнерские отношения подразумевают не только оплату деньгами, но и адекватную оценку работы.
    Без нее будет, действительно, как в примере выше — «да что ты делал-то? Вот где твой код/труд прибыль принес которую можно посмотреть? Одни убытки от тебя.....»
    А оттуда очень близко до выгорания. Когда ты делаешь работу, чувствуешь что она важна, но от руководства(в первую очередь) вышеуказанный посыл. Начинаешь сомневаться в том, а приносишь ли ты пользу команде(компании)? А ценен ли ты для нее?
    И через некоторое время ты выгорел.
    По сути одна из задач лидера — дать адекватное вознаграждение(моральное в том числе!!!) за твои действия во благо группы. Если измерять деньгами — то вроде бы все окей. Но если посмотреть на групповую динамику — то прям беда!
    Ты сделал столько всего для группы — а группа в лице лидера(руководителя) дает тебе неявный обратный посыл — «Ты полезен, но в общем-то не так уж и ценен!».
    И этот посыл чувствуется человеком. То есть мозгами то ты понимаешь, что компании ценен. Но внутреннее ощущение положения в группе говорит тебе, что все нехорошо!
    2. Усталость от повторяющихся проблем. Ты их видишь, знаешь, но не можешь решить. И тогда уходишь из компании, профессии, иногда отрасли. Потому что твое чувство собственной ценности падает — есть проблемы, а ты не можешь их решить! Точнее не можешь решить причины проблем! И выгораешь потихоньку… пока не догоришь…
    3. Остановка в изучении твоей профессиональной области — она перестает тебя удивлять и восхищать. Когда проходишь путь от джуниора к синьору — ты часто натыкаешься на вещи типа «Вау! — так вот как можно!!! Супер!!!»
    А потом сделаешь что-то необычное в первый раз — и разваливаешься в кресле и про себя говоришь:
    "-Ай да Пушкин! Ай да сукин сын!!!))))"
    И радостно делишься этим с коллегами.
    А потом эти вещи пропадают, радость уходит и уходит будущее. Есть только то что ты делаешь сейчас, завтра будет то же самое. Другое конечно, но по сути то тоже самое(см. ролик с Макаревичем из фильма «О чем говорят мужчины»)
    То есть уходят те редкие моменты детской радости на работе. А они должны быть. 10-50% от общего времени должен занимать период драйва, радости, увлечения, творчества и вдохновения. Ниже 10% — будете выгорать или делать механически свою работу. Вот только творчество механически не делается, это будет рутина.

    4. Кризис среднего возраста. Переосмысливаешь чего достиг и чего хотел достичь. Видишь сильный разрыв и понимаешь что надо что-то менять. А что менять — не знаешь. И это противоречие разрывает тебя на части.

    Вопрос денег и выгорания мне кажется слабо связан. Связь есть только в том плане, что тебя удерживают на месте, где тебе не нравится деньгами. И это бьет по твоей психике.

    Деньги важны, кто спорит. Но они важны вне работы — где благодаря им ты можешь больше и чувствуешь себя лучше (как правило)) ).
    Но на работе если ты хочешь чувствовать себя частью группы и работать в команде — именно с кем, а что или на чем — деньги это часто. И закрывать вторичным вопросом первичную проблему долго не получится. Не вторичный вопрос они для тех людей, кто деньгами измеряет свою ценность в группе. Для таких людей — это так. Но их не настолько много, как может показаться. И чтобы прояснить момент — я не имею ничего против такого подхода. Просто у меня не такой, но это же абсолютно нормально. Люди разные и это прекрасно!!!

    Но тот кто утверждает, что деньги это основное — ответьте сначала на два вопроса:
    1. А вы сами когда-нибудь выгорали?
    2. Если вы выгорали и перешли на новое место работы и там все заиграло — не изменилось ли кроме работы еще и что-то из вышеперечисленных факторов?

    P.S. Огромное спасибо автору поста! Прекрасное описание того, как работать лидером в большой команде. Не только руководить, но и быть лидером. Рецепт, конечно, индивидуален и каждый сам себе найдет, что делать, а что нет. Главное что такие люди есть и ты не одинок в желании быть в том числе и поддерживающим лидером для своих людей. За это огромное спасибо!

    P.S.2: Про «в подчинении» — к сожалению наш великий и могучий русский язык очень беден на слова о лидерстве. Исправьте на «в подчинении» на «я отвечаю за мотивацию, вдохновение и достижение результата группы этих людей».
  • Не нажимай и не утверждай
    +2
    Если мы говорим о ситуации, когда у нас что-то просят сделать, что выходит за наши обязанности, а делать этого не хочется и/или займет много времени. То самый лучший ответ: «Мой руководитель поставил мне другую задачу, согласовывай этот вопрос с ним». Если же вопрос с руководителем будет согласован, то можно будет поднять вопрос о прибавке за выполнение работ сверх оговоренных обязанностей. Или уже разговаривать с руководителем что сейчас сделаю, а в будущем не буду. При работе с адекватным руководителем можно и так. А если руководитель неадекватен, то все равно лучше уходить)))
    А если помочь несложно и работа разовая, то можно и лицом к проблеме повернуться)))

    По восприятию: Как ни странно, но восприятие что «я сделаю», хотя говорилось «я попробую» — это нормально. Особенно в текучке, особенно если тот, кто просит помочь, вообще не в зуб ногой. Проблема в другом — если собеседник адекватен, то это нестрашно и решаемо. А вот если он неадекватен, то тут уж надо или вести себя очень аккуратно(читай подстраховываться как можешь) или уходить из конторы.
    При этом часто, то что собеседник кажется неадекватным, на самом деле проблема не собеседника, а психологического климата конторы и неадекватности руководства, которое позволяет делать такие выверты.
    Что опять таки дает плюсик в сторону ухода из конторы. Если же говорить о внешнем контрагенте, то только через почту и по максимуму проговаривая все нюансы.

  • Поймай меня, если сможешь. Версия директора
    +9
    Я работал и начальником отдела, и заместителем директора, и директором. Лично мои мысли по статье. В целом все правильно, но так как есть несколько белых пятен, то получается нечто чуть ли не противоположное.

    1. Одна из основных обязанностей директора это организовывать, контролировать и координировать работу заместителей и руководителей ключевых отделов.
    По пунктам:
    • Организовывать — это довести до понимания стратегию развития компания, ставить свои требования к работе (какие отклонения допустимы, а какие нет), ставить целевые показатели работы(т.е. цели), совместно с замами проработать орг.структуру {кто за что отвечает, какие полномочия, доступные ресурсы, ответственность}, помочь определиться с приоритетами, давать указания по ключевым проектам(если директор лично взял под контроль) и т.п. РУКОВОДИТЬ ТОЛЬКО ПРЯМЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ. Если начинать давать указания через голову руководителя, последний перестанет нормально руководить. А зачем? Придет муж и переделает все по своему))))
    • Контролировать — проверять достигаются необходимые результаты по предыдущим пункта. То есть не просто отдал указание и забыл, а проверил и продавил(очень часто решения надо именно продавливать, потому как оправданий и желания спустить все на тормозах объясняя имеющимися задачами — вагон и маленькая тележка
    • Координировать — сделать так чтобы совместная работа замов приводила к хорошему результату для всей компании. Чтобы они не мешали друг другу и чтобы между ними было нормальное взаимодействие. То есть процесс не прерывался между ними

    То есть говоря про ИТ-директора вопрос ставился какую бы ему задачу дать. А надо бы поставить перед ним цель(по СМАРТу) и пусть он приходит и согласовывает задачи, которые он будет выполнять для достижения цели. При этом по нему двойной контроль — как он выполняет свои задачи и как он достигает цели. При этом важнее достижение цели — задачи можно и поменять, если так будет лучше.
    Цель при этом должна быть согласована и одобрена и директором, и замом. Например ставиться цель директором — сократить издержки на содержание бухгалтерии(или вообще на содержание ИТР) на **%. Ваше слово, товарищ Маузер? И тогда ИТ-директор и предлагает задачи(что внедрить, что убрать и т.п.), при этом он должен согласится что цель релевантна и достижима. Если он с этим не согласится, то толку тоже немного будет. Хорошо ли вы работаете над решением задачи, если подозреваете, что она нерешаема? Как у вас при этом с мотивацией, а?

    2. Любой бизнес этот процесс. Что-то на входе, что-то с этим делается, что-то на выходе. По итого за «что-то с этим делается» бизнес получает деньги.
    Так вот согласно Голдратту есть два различных взгляда на результаты компании. Взгляд на издержки — сколько мы тратим в процессе, и взгляд на проход(гусары молчать!!!)))) Это оригинальный термин). Проход — это упрощенно сколько денег и продукции в единицу времени проходит через компанию. Близко по смыслу к товарообороту. И когда мы говорим про ИТ-цели очень желательно смотреть не только с позиции издержек, но и с позиции прохода.
    Теперь давайте посмотрим на такую проблему. Есть 4 участку — принять заказ, разработать его, произвести его и собрать/установить. Так вот допустим узкое места предприятия — разработать конструкторскую документацию и из-за этого удлинняются сроки, уменьшается количество заказов. Если расшить это узкое место, то проход увеличится до следующего узкого места(допустим до возможностей производства) на 20%. При этом мы издержки не сокращаем, но увеличиваем доход. Ведь если допустим 50% издержек постоянные, а 50% переменные, то увеличение на 20% оборота это дополнительная прибыль в размере 10% от оборота. Колоссальные деньги.
    А как альтернатива этой задаче выглядит задача автоматизировать бухгалтерию и уменьшить количество бухгалтеров на 1 человек. Но там же сокращение издержек, а для конструкторского отдела надо серьезное финансирование на закупку программного обеспечения. Профессиональный ИТ-директор, ответственный за развитие бизнеса, умеет смотреть и с позиции издержек и с позиции прохода.

    3. Допустим ИТ-директор предложит добавить модуль управления задачами. Уже выглядит немного смешно. Такой модуль это технический инструмент поддержки руководителя. Именно поддержки, он не заменит руководство от слова совсем. Да и должна быть явно выражена в нем потребность от топ-менеджеров. Если потребности нет — то выкинутые время и деньги. Я был свидетелем как ИТ-директор пытался исправить методы работы заместителей по сбыту и по производству. Сплошной конфликт и негатив. ИТ-директор более менее понимая бизнес-процесс(как движется информация и материалы) не разбирался в остальном. Какие взаимоотношения между людьми, исключения и форс-мажоры в работе, ограничения оборудования и т.п. В результате ИТ-директор ушел. Хотя, конечно, существенная доля вины лежала на директоре, он должен был управлять изменениями и внедрениями, а не отдавать на самотек.

    4.
    И всем пофигу, у всех задачи. А повышать прибыль – задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.

    В формулировке директора («повысить прибыль») задача не годится. Всем нужно объяснение – как именно они могут повысить прибыль. Ладно, хоть никто кроме ИТ не просит тех.задания.


    Формулирока «повысить прибыль» не годится. Но есть ей адекватная замена.
    Начальнику производства — обеспечить товарооборот по факту отгрузки 15 000 000 без НДС в месяц при условии потребления материалов и ФОТ производственных рабочих не более 45%. И пусть крутиться. Вышел на показатели — бонус, нет — начинаем выяснять почему. Форс-мажор который не предусмотришь — можно и дать часть бонуса. Форс-мажор, но это почти ясно предсказуемая ситуация — свободен — мог и предусмотреть. По ситуации.
    Начальнику сбыта — обеспечить выручку не менее 15 000 000 в месяц, при условии просроченной дебиторки не более 10%, и средней рентабельности продаж не ниже 10%
    Начальнику ИТ-службы — увеличить производительность участка конструирования на 25% путем внедрения программаного комплекса CAD в срок до 01.01.2020
    Все цели обсуждаются с замами и им эти цели должны быть ими одобрены. Они имеют право попросить снизить требования, запросить ресурсы(столько то денег на закупку) или выставить дополнительные условия, а вы имеете право заменить этих замов на других с рынка труда.

    Ну и далее раз в неделю-месяц встречаться наедине и опрашивать как идут дела, потом перепроверять информацию через замов и/или напрямую. Но не руководить за них и вмешиваться только если дело заходит не туда. Иногда можно и цель поменять или другую более приоритетную поставить. Но только без фанатизму))))
  • Как Илон Маск пытался уничтожить информатора в рядах Тесла, и что из этого вышло
    +2
    Такие игры престолов есть в любой производственной компании где работают более 50 человек. То есть наличествует ситуация что не все работники имеют возможность пообщаться с директором.
    Остальное только вопрос масштаба. А вот то что сам Маск занялся вопросом, который даже не его зам должен решать, а подчиненный подчиненного его подчиненного))) А может и ниже.
    Это или недостаток компетенции Маска как управленца (именно руководителя, а не маркетолога или пиарщика) или этот товарищ конкретно оттоптал ему мозоль. Скорее всего вариант второй, а тогда первоначальные мотивы тут не так уж и важны — боль от оттоптанной мозоли гораздо выше))))
  • Управление ожиданиями или Как говорить «нет»
    +1
    Немного о SMART-задачах.
    Система прекрасная, однако есть важная мысль.
    Achievable или Attainable — это значит достижимая, что очень сильно перекликается с первым требованием к задаче — Specific. На картинке объясняющей SMART под specific даже написано — дать реальные показатели в реальные сроки. То есть по сути то же самое или, по крайней мере, очень близкое.
    Я сталкивался с, на мой взгляд, более лучшим определением буквы A
    Agreed upon — согласованная или принятая задача.
    То есть при выдаче задачи, она должна быть не просто услышана исполнителем(командой) или доведена до сведения. А принята человеком или командой в качестве конкретной, достижимой, измеримой, релевантной, с реальными сроками и так далее.
    И хочу сказать что когда стал применять эту концепцию в работе — результат изменился. Особенно для проектных команд. Продавцам или производственникам можно спускать трудно исполнимые или даже нереальные задачи. Сам подход к работе у них в виде борьбы и конкуренции. И согласовывать с ними задачи это в какой-то степени демотивировать их. А точнее, нужно добиваться согласия по верхней планке.
    Но с проектными командами — подход согласования окупается. Очень часто менеджер на начальном этапе карьеры предпочтет просто поставить задачу, без согласования. В конце концов может даже продавить задачу, объясняя это тем, что он начальник — ему виднее(можно, положено, с него требует и он требует — нужное подчеркнуть). Однако по факту такое отношение, хоть и формально полностью допустимое — сильно демотивирует.
    Это очень близко перекликается с частью статьи по завышению целей.
    На мой взгляд — основная часть проектных групп с которыми работаешь — хотят работать. И для их мотивации очень важно им задачу не просто довести, а продать. Чтобы они ее купили, они ей загорелись и начали делать. Тогда мотивация может быть существенно сильнее, чем когда задачу просто довели. Конечно есть еще масса факторов, однако при прочих равных этот момент очень важен. Качество отношения к задаче существенно возрастает.
  • Героям III — 20 лет
    +3
    image
  • Ошибка, которая научила меня дизайну, ориентированному на бизнес
    0
    А по мне так фраза просто очень неудачно сформулирована.
    Очень нравится определение подхода работы архитекторов — по сути тех же дизайнеров.
    Архитектура — это польза, прочность, красота.
    Так и с дизайном программного продукта:
    Польза — как используется и для чего, можно ли с помощью продукта достичь заданных целей.
    Прочность — надежен ли продукт, качественно ли он обрабатывает, защищает ли данные и т.п.
    Красота — красота оформления, красота внутренней организации и т.п.
    И если забил на один из компонентов не удивляйся что получишь негативную обратную связь от бизнеса. Не интересен продукт с отклонением по какой либо из областей. Перед тем как делать по хорошему надо собрать информацию по применению, по требованиям к надежности и по требованиям к оформлению.
  • 5 заповедей успешного переговорщика и партнера
    0
    Понятно. Я из Беларуси, поэтому у нас такая схема не совсем работает. У нас достаточно небольшой порог годового оборота (сейчас не знаю, а раньше в месяц выходило что-то около 8 000 — 10 000 долларов оборота). Поэтому у нас редкость арендодатель на упрощенке. А так да — хитрые товарищи, ничего не скажешь)))
    А переговоры они ведь разные — переговоры о цене за десять чебуреков на вокзале и переговоры о стратегическом партнерстве на десять лет вперед имеют сильные отличия.))) В
  • 5 заповедей успешного переговорщика и партнера
    0
    Сначала перевели аренду на контору на упрощенке. Причем ставка осталась. Благо я без НДС и мне по факту все равно, но 18% налогов кто-то начал экономить)

    А поясните, пожалуйста, этот момент. Я всегда думал, что поставщик на общей системе все равно платит этот налог, просто потребитель при переходе на упрощенку не может этот НДС в зачет себе взять.
  • Предварительные данные о производстве и продаже электромобилей компании Tesla за 4-й квартал и за 2018-й год
    0
    Если тебя ХВАЛЯТ конкуренты, можешь паковать вещи. Меня так учили.

    Рассматривается несколько конкретных фактов одним человеком. Это далеко не то же самое что «бренд хвалят конкуренты».
    Не говоря уже о том что посыл «раз хвалят конкуренты, значит это беда бренда» как-то неясен. Есть многие отрасли где позитивная оценка деятельности конкурента абсолютно нормальна.

    Говоря про конкретное высказывание, я думаю, что тут похвалили Теслу потому, что она прекрасно распиарена и на волне позитивной популярности. Соответственно ругая ее ты повышаешь личную известность, но получаешь негативную популярность себя и компании. А это главе Порш по Северной Америке совсем не нужно.
    Если сейчас модно среди обычного покупателя хвалить Теслу, то ругая ее — пойдешь против аудитории, а похвалив получишь позитивное отношение к себе и компании. Чистая политика.
    Оценивать ситуацию в общем по одному конкретному факту это как слишком круто.
    Как ни крути, но Тесла не оставляет равнодушным и для бренда это прекрасно.
  • Корпоративное интервью
    +1
    Тоже согласен что от целевой аудитории зависит.
    Если отрасль сильно регламентирована — например медицинский центр — то без ссылок на нормативные документы не обойдешься. Или если сильно зависит от технологии — тогда тоже надо ссылки давать на мануал или технологические режимы.
    А если писать для небольшой студии вебдизайна, то скорее всего на список глянут только из любопытства да желания пошутить на тему.
    В целом надо оценить риски того, что будет и с какой вероятностью если не проработаны источники данных, т.е. список литературы. Если риски минимальны — не надо писать, так как зря время теряем. Если риски велики по вероятности или последствиям, или тем более и по тому и по другому — надо обязательно. Времени не так уж много занимает, а очень многие риски будут минимизированы.
  • Корпоративное интервью
    +1
    У нас в компании уже год как есть начальник производства и зам.директора по развитию производства.
    На 100% не совпадает с определением Сергея, но общая мысль при таком разделении обязанностей была аналогичная.
    В подчинении у начальника производства — линейные мастера и рабочие, а в подчинении зам.директора по развитию производства — конструктора, технологи конструкторского отдела, производственные технологи и частично программисты.
    Разница в том что система по статье это система управления, а у нас система производства. Т.е. включает в себя не только управление, но и технологию производства. Однако в целом есть очень много чего похожего.
    По итогам года работы в такой системе я сделал следующие выводы:
    1. Система имеет право на жизнь, но есть ряд особенностей которые надо учитывать при ее внедрении(см.следующие пункты).
    2. Необходимо добиться совместной работы линейного руководителя и руководителя по развитию. Для этого как минимум нужна единая система мотивации — чтобы не было так, что для одного хорошо, то для другого плохо. Например для линейного мотивация только от объема, а для развивающего бонус от выполненного проекта. При выполнении проекта объем может упасть, так как производятся изменения. В итого краткосрочно линейный страдает и между ними происходит конфликт. Если давать бонус за проект, то обоим, если давать процент от оборота, то тоже обоим. И естественно они должны работать как напарники — у нас они в одном кабинете сидят за соседними столами и на производственных планерках оба присутствуют.
    3. Очень желательно, чтобы руководитель по развитию имел своих подчиненных и некоторые смежные обязанности, а не просто только обязанность менять(развивать) систему. Во первых далеко не всегда требуется менять систему, иногда у него будет свободное время и это не даст ему простаивать. Во вторых когда у развивающего нет подчиненных у него слегка меняется мировоззрение, он работает во многом как исполнитель и ему сложнее найти общий язык с линейным (как в плане снижения авторитета как руководителя — подчиненных то нет, так и в плане радикализации идей с персоналом — когда у тебя самого нет в подчинении никого — значительно проще давать радикальные советы — мол этого уволь, а нового возьми) и в любом случае у развивающего должен быть опыт более менее успешного руководства более чем 3 людьми (то есть опыт найма, обучения, решения конфликтов и т.п.).
    Не говоря уже о том, что редкий генеральный пропустит идею взять человека только на то чтобы менять систему))) По мировоззрению генерального развивающий это человек с высокой зарплатой и его простой или недозагрузка это серьезные издержки. Поэтому загрузить руководительской текучкой на 25-50% это нормально и правильно.
    4. На должность развивающего нужно ставить человека любящего изменения. Того, у которого есть внутренняя мотивация на изменения, если такой мотивации нет — человек не подходит для должности. Он может быть технически супер квалифицирован, иметь свежий взгляд, но если он не хочет искать что можно улучшить — работа не будет сделана. Пока этот человек сам не захочет. Это как с художником — он должен хотеть рисовать, если он умеет рисовать, но не хочет(творческий кризис в эту же тему) — это не профессионал художник, а любитель с непредсказуемым результатом.
    5. Важна позиция руководства над линейным и развивающим. Раз в неделю, месяц и/или квартал — делать совместное совещание по модернизации системы. Кто за что отвечает, кто что делал, какие есть мысли по итогу работ за этот период, какие предложения по работе на следующий период. Пускать изменение системы на самотек(то ест на откуп линейному и развивающему) генеральному нельзя. Иначе очень сильно теряется эффективность — линейному очень сложно расставить приоритеты — что важнее выполнить текущую работу или выполнять мероприятия по изменению систему, а развивающему сложно потому что линейный ему не подотчетен и отвечать за выполнение работ он должен только перед вышестоящим.
    6. По подчиненности — линейный и развивающий оптимально должны быть на одной ступени иерархии.
    Развивающий не может подчиняться линейному — яйца курицу не учат(исключительный случай — линейный хочет сам научится и сам берет к себе такого человека — но это огромнейшая редкость — иногда так поступает генеральный-собственник, когда понимает что ему не хватает знаний).
    Линейный может подчиняться развивающему, только если развивающий является генеральным или обособленным руководителем филиала, дивизиона или продукта с персональной ответственностью за результат.

    Если интересно, то могу написать статью, где более подробно описать подобную систему и опыт ее внедрения. Только не знаю необходимо ли это на хабре. Все таки это систему управления c IT связано лишь косвенно. Коллеги дайте, пожалуйста, ответ в комментариях — писать статью или нет? Спасибо.
  • Ад своими руками
    0
    В оригинале было «corrupt» — развращать, разлагать, портить.
    Отуплять подойдет в качестве перевода.
    Хотя в вашем случае, речь идет про армию. А там, наверное, отупляет не власть, а система. В том числе и тем, что если существенная часть руководства тупая — сам тупеешь. Могу ошибаться, так как не служил.
  • Ад своими руками
    0
    Про постановку стэнфордского эксперимента не знал. Спасибо.
    Вот именно — выплыло, а не появилось. Вручную они просто не могли сильно гадить, потому что это было трудоёмко.

    Это практически одно и то же. Давай взглянем на ситуацию так:
    Возьмем теорию. Одна из трактовок лидерства. Для того чтобы другой человек делал то, что желаешь ты, у тебя должно быть на него:
    1. власть
    2. влияние
    3. полномочия

    Власть — это когда ты можешь причинить вред человеку или дать ему что-то в чем он нуждается. Классический кнут и пряник. Иногда выражается в шантаже. Не редка ситуация, когда у сотрудника больше власти на руководителем, чем у руководителя над ним. И это кошмар любого руководителя, когда его сотрудник начинает выкручивать ему руки пользуясь своей властью (например угрожает не делать какую-то важную работу, за что в первую очередь пострадает руководитель, а сотруднику это все равно сойдет с рук, потому что заменить его крайне сложно и никто на это не пойдет). В определенных дозах это должно быть иначе власть развратит руководителя. Поэтому важно чтобы у руководителя над сотрудником было ненамного больше власти, чем у сотрудника над руководителем.
    Влияние — это социальный и технический авторитет. То есть человек признает за другим человеком, его навыки или знания, опыт, уверенность в себе, умение вести себе как лидер, существенно выше, чем его собственные. И чем больше разница, тем выше влияние. Как правило работает в той области, где есть существенное превосходство, но иногда распространяется на соседние. Зависит от человека.
    Полномочия — то что прописано либо четко оговорено. Самый ненадежный вид. В тех компаниях где регламентам уделяется чрезвычайно много внимания работает прекрасно. Там отказ от выполнения указания рассматривается как покушение на РЕГЛАМЕНТ. Со всеми вытекающими. Хотя в этом случае это больше слияние полномочий и власти. А в обычных, каких абсолютное большинство, могут вообще не принимать во внимание. Мало ли мол что у тебя и меня в должностной прописано — там всего не пропишешь. Поэтому в большинстве случаев реально действуют первые две. Частая ошибка руководителя принимать прописанные полномочия за реальную власть. А потом оказывается, что власти то и нет. По регламенту ты имеешь право лишить сотрудника премии, а по факту — он неприкасаем в этом отношении (делает важный проект и его нельзя демотивировать, сын босса и т.д. и т.п.).
    Пример: системный администратор — есть задача, перезагрузить систему у пользователя. Он может сказать:
    • (Власть) Надо перезагрузить компьютер. Если не перезагрузишь, то потом не удивляйся что у тебя интернет пропадет. Если я к тебе буду ходить несколько раз по поводу перезагрузки, то и ты ко мне по поводу интернета походишь не раз.
    • (Влияние) Надо перезагрузить компьютер. У нас ставится обновление .......(длинный технический спич в котором пользователь понимает только предлоги и некоторые глаголы)))) и поэтому если не перезагрузишь, то основная программа с большой долей вероятности перестанет работать. Если откажется, удаленно и незаметно устроить ему эти проблемы, на его обращение сказать, ну я же предупреждал и в следующий раз все будет ок.)))
    • (Полномочия) Я выполняю профилактические работы и согласно вашей должностной инструкции вы должны оказывать мне в этом содействие. Поэтому перезагрузите компьютер.

    Если у тебя есть все три пункта, то твое лидерство над человеком в конкретной области будет очень большим, он практически всегда будет выполнять то что ему скажут. За исключением ситуации когда ты своими указаниями сильно ущемляешь его базовые потребности или ставишь под сомнения один из параметров по лидерству(например отдал неадекватное указание подрывающее веру в твой технический авторитет). Тут зависит от установки человека, альтруист может прогнуться очень-очень сильно, а абсолютный эгоист прогнется ровно до начала ущемления его собственных интересов — где сядешь, там и слезешь.

    В ситуации описанной автором статьи, на мой взгляд, людям дали инструмент власти. При этом что сложилось так, что власть у стороннего сотрудника получилась выше, чем у непосредственных руководителей. Потому что тут «орки» действовали от лица директора (который поставил такую систему стимулирования), а непосредственный руководитель вряд ли мог защитить от снятия премии и не мог ничего толком дать взамен.
    Естественно вся система и пошла вразнос. Произошел кризис власти.
    "Власть развращает. Абсолютная власть развращает абсолютно."
    А было это в орках до прихода в компанию или они обучились этому у нулевого пациента нулевого орка уже не так принципиально. Сохранить ситуацию могло лишь лидерство формальное (адекватная позиция директора или замов) или неформальное. Последнее это если собралась группа ключевых сотрудников имеющих реальный вес перед учредителем и реальные рычаги власти на людей и в личном порядке проинформировали по одному орков, что если они будут так делать, то им не сдобровать. Группа, потому что должны быть представлены почти все ветви по замам. Чтобы если потом коммерческий наедет на орка с производства, ему начальник производства не стал защищаться по поводу наезда на его сотрудника. То есть поддержал бы коммерческого.

    И полностью согласен с мнением что организационную проблему попытались решить только техническим способом и получилось еще хуже чем было до этого.
    Все таки как ни крути, а общий уровень качества руководства в компании оказался сильно невысок(((

    Огромное спасибо автору за описанный опыт. Это была очень серьезная ошибка менеджмента и прекрасная иллюстрация того как управленческие ошибки влияют на внутреннюю жизнь компании.
  • Ад своими руками
    +1
    Не факт что до этого вручную сильно гадили, но когда появилась возможность, то это выплыло. Помните стэнфордский тюремный эксперимент? Если дать возможность расти нездоровым взаимоотношениям, то они прорастут. Одна из основных задач менеджмента это создание здоровой среды и тут эта задача была полностью провалена менеджментом(речь про директора и замов). И автор осознавая это даже пытался выправить ситуацию обходом систем, но это только лечение симптомов, а не причин.
  • Ад своими руками
    0
    Классика по Генри Форду.
    Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
    -ухудшились — лишить премии
    -улучшились — уволить руководителя
    -остались без изменений — добавить премию.

    Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
  • Муравейник или крепость? Строю дом по цене квартиры. 3 часть. Электроснабжение
    +3
    Гофра защищает провод от механических повреждений, а труба еще и от последствий самовозгорания. Так как второе существенно менее вероятно, то в коттеджах как правило кладут просто в гофру.
    electrolibrary.info/electromontag.pdf
    По ссылке неплохая подборка по теме. Ключевое это локализационная способность и негорючесть. Так что можно и в керамической трубе провести — было бы желание. А медь тут ничем не лучше стали. Если задаться целью можно конечно купить медные трубы для отопления и вложить одну в другую до заявленной толщины, но это излишне и по цене и по смыслу.
    Провод без гофры вести неправильно. Можно случайно кабель задеть, а он под напряжением. А УЗО или диф давно не проверялся — получится вспышка. К катастрофе приводит сочетание факторов и тут один автоматом есть.
    Зайдет строитель со своей стремянкой в комнату отделку делать, а в процессе переноса случайно рубанет ей по проводу. Может ничего не быть, а может и будет. И в худшем случае не сразу, а через пару лет. А еще по таким домам и под такими потолками часто мыши бегают и оставлять открытым провод — неправильно — а вдруг перегрызут.
    Риски минимальны по вероятности, но огромны по последствиям. А стоимость минимизации — стальная гофра — копейки на фоне остальных трат. Это вообще непонятно, сделать такой щиток, да еще с резервированием, а потом так провода провести — это как на ламборджини поставить колеса от запорожца.
    И по ваговским клеммам — на силовую их нежелательно. Нет 100% надежности. На освещение и слабые токи — пожалуйста.
  • 4 признака того, что вы не готовы ко внедрению решения по управлению проектами
    +1
    Логично было бы писать про возможность внедрения по методике оценки рисков. В следующем формате:
    -Список возможных рисков,
    -Оцениваете вероятность того, что этот риск(то есть проблема или проишествие) наступит у вас.
    -Оцениваете насколько этот риск влияет на провал проекта.
    И дайте кейсы по этим рискам, когда недооцененность этого риска привели к провалу или срыву по срокам/финансированию.
    Дальше по кейсу можно добавить как надо было бороться с риском:
    -минимизировать причины или последствия
    -переложить на других[если это возможно]
    -смириться и контролировать все метрики по данному риску, чтобы успеть предпринять возможные заранее не запланированные мероприятия как можно раньше )

    А то ведь как правило прорабатывается как достичь результата и что нам это даст. И делается это почти всегда даже неспециалистами. А вот оценкой рисков нередко пренебрегают даже профессионалы. При этом большинство делает ее интуитивно, а не систематично.
  • 4 признака того, что вы не готовы ко внедрению решения по управлению проектами
    0
    Краткое резюме статьи.
    Вам не нужна система управления проектами если:
    -у вас мало сотрудников
    -у вас мало ресурсов
    -тот кто управляет ресурсами не готов потратить их на эту систему
    -ключевые сотрудники/управленцы/владельцы будут саботировать эту систему и их не заставить
    А все остальное — вода.

    Хотелось бы почитать про случаи из практики и конкретные действия принесшие положительный результат. Или хотя бы грамотный разбор полетов неудачных проектов.

  • Маркетинговые войны (и причем здесь Хабр)
    0
    Да, в краткосрочной перспективе больше коментариев. А за счет обзоров телефонов у нас будет больше статей, больше контента. Однако дальше хабр постепенно будет превращаться в пикабу (например, со смешными картинками в коментариях), однако ниша-то уже занята! Те, кто хотят читать аналог пикабу — будут читать пикабу. Те, кто хотят читать про техническую часть — уйдут на dzone.

    Может да, а может и нет. Изменились люди, в том числе и пользователи хабра. Юмор и забавные картинки, если подобраны со вкусом и смыслом не ухудшают ценность ресурса. В конце концов даже в разрезе обучения — там где есть юмор и забавные ассоциации — обучаемость и запоминаемость существенно легче. Возьмем бизнес-обучение, т.е. обучение взрослых. Практически каждый лектор обладает чувством юмора и вводит в свое выступление те же самые элементы пикабу — забавные картинки в презентации, аудио и видео ролики. И это абсолютно нормально. На том же MBA — регулярная практика. Так чем же хабр хуже? Делать его ближе к энциклопедии это не очень хороший вариант.
    Конечно если переборщить, пустить процесс на самотек, то это возможно, но система кармы и инвайтов очень здорово уравновешивает. Аккаунт на хабре имеет свою ценность и несоблюдение этики форума ведет к потере аккаунта, т.е. ценности. Поэтому небольшая эволюция идет и это нормально, главное чтобы она была управляемой, т.е. под присмотром. Что в общем-то сейчас и происходит. А без управления любой ресурс заглохнет, сколь хороша не была бы система.
    В книге, кстати, именно про такую схему падения бренда и рассказывалось. Однако вы написали важный вопрос: а правильно ли я в статье определил рынки (кстати, я отметил в самом тексте, что не уверен в этом)? Если я прав, то постепенно число статей про программирование уменьшится (в абсолютном выражении), по сравнению с тем же 2015 годом. Хотя общий объем контента на некоторое время увеличится.

    Если рассматривать хабр как информационный портал для айтишников, то почему там должны быть статьи только по программированию? Если портал будет в состоянии закрыть все больше и больше информационной потребности айтишников — включая хобби, сторонние запросы и т.п., то чем же это плохо. В конце концов на хабре есть два ключевых направления — железо и софт. Но они не закрывают все области IT технологий. К ним еще надо добавить людей(коммуникации, организация, социальная инженерия, физиология и т.п.), бизнес-процессы(функционирование компании и роль IT в ней), правовая плоскость и т.д. и т.п. То есть все с чем активно работает сфера IT. И в общем-то именно в этом направлении хабр и движется.
    И самое главное — тематика постов прямо пропорциональна желанию пользователей поделится информацией об этом. А желание высказаться коррелирует с интересом к этой тематике в общем. То есть чем более интересна тема, тем больше статей о ней и наоборот. А если тема интересна и связана с IT, то почему бы ей не быть на хабре? Возможно уменьшение доли статей о программировании связано с тем, что для большинства айтишников все больший и больший интерес представляет окружающий мир, а не только программирование.
  • Маркетинговые войны (и причем здесь Хабр)
    +1
    Сама тема для обсуждения интересная, но вот выводы на мой взгляд странные:
    1. Почему Хабр рассматривается как мелкий участник большого рынка, а не лидер рынка информационных порталов для айтишников? Это ведь более логично, тогда и вывод меняется коренным образом — нужна стратегия обороны — развитие текущих идей, ставка на репутацию и т.п. Что в общем-то и видно. Ведь можно ту же Кока-Колу рассматривать как небольшого участника рынка продуктов питания и говорить, что они неправильно ведут маркетинговую политику — как лидеры, а надо как партизаны или вести маневренную войну с ударами по флангам. Нестыковка.
    Надо анализировать с точки зрения целевого потребителя (айтишника). А с его точки зрения — хабр это лидер рынка, а не локальный игрок. Если бы хабр ориентировался на вообще всех посетителей информационных порталов — тогда можно было бы об этом говорить. Но достаточно хорошо видно, что это не так.
    2. В продолжении предыдущего пункта — локальный игрок, это скорее не ориентирование на более узкий сегмент, а ориентирование на тот же рынок что и лидер, просто на конкретной местности (город, район, область и т.п.)
    3. Почему отдельные достаточно редкие моменты выводятся на первый план? В любой соцсети (форуме, портале — там где есть коммуникации между людьми) всегда будут негативные проявления. Так же как в любой достаточно большой группе людей всегда найдутся асоциальные люди. Тем более что часто у них хорошие технические навыки, просто социальные навыки и культура нахождения в обществе — ниже плинтуса. Если говорить про подобные отклонения пользователей, то они есть на любом портале от специализированных до общенациональных. Везде с ними сражаются с разной степенью эффективности, однако победить их невозможно. Поэтому стараются просто минимизировать вред от них.

    Лично мой мысли по теме статьи:
    Нужно выделять рынок — не все информационные порталы, а информационные порталы для айтишников. Выигрышная стратегия в данном случае — как для лидера рынка(если признавать хабр им) — оборона. То есть постепенное развитие в ответ на действия прямых конкурентов и субститутов. И в целом на мой взгляд хабр именно так и делает.
    Про обсуждения хабр об IT или про разговоры рядом с IT: ситуация меняется. IT сфера сейчас (в последние 10 лет и на неизвестное время вперед) переходит от небольшой технической зоны ответственности в компании к области ключевых компетенций бизнеса. Соответственно появляется очень много людей, которые не являются айтишниками в обычном понимании этого слова, но должны знать возможности и инструменты информационной системы компании. Эти люди вроде бы и не айтишники, но и людьми далекими от этой сферы назвать нельзя.
    В качестве примера (извиняюсь за некоторый оффтоп) могу привести себя — организовываю в компании (в качестве руководителя проекта и представителя комитета проекта) переход на новую систему приема заказов мебели. Эта система включает в себя конфигуратор для прорисовки заказа (даже затрудняюсь назвать класс программ — частично CAM, частично программа набора спецификации в заказ, частично программа 3Д визуализации), облачный каталог с формированием цен онлайн, база данных на предприятии включающая в себя и БД по заказам и БД по материалам и техпроцессам, увязку с 1С по выставлению счетов, проведению по производству и списанию материалов, увязку с программой учета прохождения по предприятию.
    Проект начался в начале 2016 года, сейчас завершили первую стадию внедрения и начали вторую.
    И вот ответьте мне — я являюсь целевой аудиторией хабра или нет? При том что я руководитель компании и за всю жизнь не написал ни одной строчки кода, используемой в реальном процессе. (Только в университете — программы Hello world!)))). И на хабре я нахожу множество тем, которые мне интересны.
    Я бы лично хотел чтобы на хабре в том числе были обсуждения и для людей которые не работают в IT, но им интересно использовать IT-инструменты в своей работе. Однако я отдаю себе отчет, что много людей хотят видеть хабр как площадку только единомышленников — где можно побыть среди своих, пожаловаться на бухгалтеров и директоров и тебя поддержат и поймут. И чтобы люди, которые не написали ни одной строчки кода или не умеют работать паяльником даже не знали сюда дороги. И это нормально.
    А во что превратится хабр по итогу и какую маркетинговую стратегию выберет — поживем-увидим.
  • Мой опыт переезда, жизни и учебы в Германии
    +2
    См. п. 2
    Лучше пойти к бургомистру, пообещать светлое будущее и переезд дата-центров в НойВасюки, подготовить нужные бумаги (немецкая бюрократия никуда не делась) и получить деньги из государственного фонда.

    Раз есть деньги из государственного фонда, то уже действует п.1.
  • Дыра в заборе, Эффективные менеджеры и Инженеры
    +2
    Тут проблема, скорее всего, не в области исполнения прав и обязанностей, а в том что эти права и обязанности не были правильно настроены.
    Примеров такой ситуации есть масса:
    Кладовщику никто не вменил в обязанности списывать детали в момент отгрузки, он их отмечает скопом в конце недели, когда его никто не беспокоит.
    В системе отметок нет, поэтому начальник производства или логист выкручиваются как могут, например могут по косвенным признакам — отгрузка заказа, понять что детали со склада ушли. И они закрывают заказ целиком, автоматически проставляя отметку что детали со склада ушли. Вроде все нормально, но потом окажется, что детали со склада не брали, а так как было срочно, а кладовщика(или деталей) не было — взяли с менее срочного заказа. Но по этому менее срочному заказу детали уже списаны со склада и по текущему получается тоже. А по факту со склада ушел только один комплект, а не два.
    На следующей неделе нач.производства приходит за недостающей деталью, а ему кладовщик говорит, что дать еще не может. И вообще по его системе все уже выдано и предлагает нач. производству оформить акт брака на уже выданное и он по нему выдаст недостающий комплект. Нач.производства такое устроит, а вот по документам со склада ушло три комплекта, а по факту два.
    Что будет в конце месяца при аудите? Излишек. Но это же в плюс кладовщику, так что его вроде как наказывать не за что. А если выдается очень много деталей то концы найти очень и очень тяжело. А если за кем-нибудь еще и косяк будет, то почти невозможно, так как еще и следы будут скрывать. Только засаду готовить и остается.

    Подобных ситуаций может быть масса — а на вопрос кладовщику, какого органа он сразу не списывает. Вполне может лежать ответ в области решений руководства:
    -дикий перегруз потому что начальство экономит на фонде ЗП
    -невозможно делать физически. Компьютер стоит черти где.
    -Кладовщик пришел только 2 месяца назад и ему никто не говорил и никто не требовал этого(без бумажной инструкции и подписи почти непроверяемо)
    -Кладовщик ушел в отпуск, вместо него поставили уборщицу бабу Нюру, которая детали все знает, так как работала раньше на предприятии на рабочей должности, но с компьютером совершенно не может работать. И за нее вбивает данные начальник, но раз в несколько дней — как будет свободен и вообще вспомнит про это.
    — и т.д. и т.п.

    Здесь вопрос в организации и координации. Кто что делает, для чего(какой будет результат), оценены риски и проблемные точки, как именно будут решаться конфликтные и форсмажорные ситуации. Если это прописать тогда уже будет вопрос по правам доступа. А иначе получится автоматизация бардака и борьба с поносом запиранием туалета))))
    Ну а после естественно вопрос контроля. Все ли участники системы работают как запланировано.
  • Илон Маск заявил, что компания может быть продана частным инвесторам. Ими оказался саудовский фонд
    0
    Компания является налоговым резидентом одной определенной страны. Вот где она платит налоги, условно компания этой страны.
    Налоговый резидент конкретной страны это существенная вещь. Если говорить упрощенно — хочешь вести бизнес в конкретной стране — становись налоговым резидентом, плати налоги здесь и вперед.
    Естественно платить налоги более чем в одной стране удовольствие ниже среднего, поэтому если надо присутствовать в нескольких странах, то либо открывают дочернее юрлицо (и оно платит налоги только со своей деятельности) либо организовывают представительство(в смысле филиал, но без образования отдельного юрлица). Представительство — как структурное подразделение материнской компании — не может вести полноценную деятельность на территории другой страны. Есть ограничения по коммерческой деятельности в связи с иным режимом налогообложения.
    И если рассматривать «Рено» — это бренд, в целом еще можно определить как торговую марку. У бренда есть правообладатель либо пользователь прав, какая-то компания, которая производит машины. Вот где компания платит налоги (в абсолютном большинстве случаев там же где и находится производство), той страны эта компания и является.
  • «Мне нужно было охранять пустую комнату»: появление бессмысленных рабочих мест
    +1
    И это закономерно. В Беларуси аналогично — еще и конкретно могут наказать управляющую компанию здания, если грузовым лифтом воспользуется необученный персонал. А персонал обязан пройти обучение, получить корочку и только тогда имеет право эксплуатировать грузовой лифт. Правда, конечно, никто лифтера не будет держать только для этого. Есть администратор или инженер здания с мобильным телефоном. Позвонил и через пару минут он подошел.
    Требования гос.органов и ничего не попишешь. Хотя все понимаем, что грузовой лифт это тот же пассажирский с небольшими отличиями и любой адекватный человек сможет им воспользоваться.
  • «Мне нужно было охранять пустую комнату»: появление бессмысленных рабочих мест
    0
    7,25$ в час, это 1218$ в месяц. Это соответственно около 75 500 рублей. Какие 12 000?
    У нас за 7.25$ в час 97% народа будут счастливы работать.
  • Научите меня проводить собеседования
    0
    А вы не задумывались, что возможно у вас такая ситуация.
    Вы уже достойны повышения в должности или в зарплате. Но понимаете, что у вас не хватает навыка провести переговоры об этом с руководством. Для вас это выход далеко за вашу зону комфорта и поэтому вы замещаете это на мысль: что такие переговоры это «попрошайничество» и «шантаж» и вообще вас за это сразу уволят.

    Конечно многое зависит от личных качеств руководителя и от корпоративной культуры. Однако в большинстве организаций, если ваш руководитель адекватный человек — с ним можно провести подобные переговоры так чтобы это не было попрошайничеством или шантажом.

    С позиции работника можно уточнить, например, что нужно сделать, уметь и знать, чтобы получить повышение или рост зарплаты. Или например уточнить, что тут вам пришло приглашение на более выгодную зарплату(должность) и уточнить, что ближайший полгода-год вы точно не уйдете, что когда решите уходить — за три месяца(или сколько надо для первичного обучения замены) предупредите, что вам вообще нравится тут работать, но можно что-нибудь подумать на счет зарплаты(должности).
    И вопрос по зарплате(должности) не подымать чаще чем раз в полгода, а лучше год. Если он не решился положительно — можете думать над тем чтобы искать новую работу, только предупредите руководство если начнете поиск и отработайте достаточный срок для подготовки замены.
    Так если вы проводите переговоры не чаще раза в полгода, то это не попрошайничество, а периодическая оценка ваших рабочих качеств и соответствия оплаты за них. А если при этом четко скажете, что в случае решения поменять работу вы однозначно отработаете время для подготовки замены, то это не шантаж. Это нормальный ход работы.
    У каждого руководителя есть определенный люфт в плане зарплат подчиненным, и тут вступает в силу вопрос — что ему проще, выбить вам зарплату побольше или нового человека найти. Если люфт по зарплате есть, то это значительно проще, чем искать другого сотрудника.
    А если зарплату поднять не могут, значит у вас по крайней мере есть определенность. А это уже очень хорошо.
    В идеальном мире конечно руководитель он все видит и все знает. А в реальном мире руководитель иногда замечает, а иногда нет. И если он этого не заметил — дайте ему шанс. Помогите ему исправить эту ошибку. Переговоры с руководителем о своей карьере это нормально!!! Однако делать это нужно аккуратно и деликатно. Чтобы это действительно не выглядело как шантаж или попрошайничество.)))
  • Научите меня проводить собеседования
    –2
    Если кандидат работает, то во время интервью ему ОБЯЗАТЕЛЬНО задается вопрос — сообщили ли вы текущему работодателю, что ищете новое место работы.
    Если ответ — нет, то выясняю почему. Это ведь очень важный звоночек, это элемент нечестного отношения к текущему работодателю и нужно выяснить это ответная реакция на неправильное поведение руководства или низкая планка ответственности перед работодателем. Если на уточняющий вопрос, почему не сообщили, ответ — А я не обязан, не знаю, не хочу и т.п. То нет смысла брать такого сотрудника, он потом точно так же кинет вас.
    Если есть адекватная обида со стороны кандидата на текущего работодателя, то проверяется это очень аккуратно и только косвенными методами. Само собой что в этом случае звонить напрямую нельзя. Если не получается так проверить, значит остается рисковать и верить на слово. Вопрос важности сотрудника и критичности ошибки при найме.
    А если говорит, что предупреждал руководство, то это нормально — позвонить и уточнить. Многие фирмы предпочитают не увольнять человека сразу, а дать срок для поиска новой работы — в этом случае чем звонок плох? Конечно еще неплохо спросить кандидата, можно ли позвонить на его текущую работу. И если он предупреждал об уходе, а позвонить нежелательно — это еще одна хорошая зацепка узнать лучше кандидата.
  • CRM-система: инструмент для бизнеса 80 lvl
    0
    Ситуация с CRM это как с любой информационной системой CAD/CAM, MRP II, ERP и т.д. и т.п.
    Нам рассказывают как будет хорошо жить в доме, и что они продают этот дом. Но по факту тебе продают лишь стройматериалы и инструкцию что раствор намазывают на кирпич, а не на черепицу. А само проектирование и стройку надо делать самому. Во всяком случае ответственность за результат вся на тебе.
    С другой стороны стоит это для себя принять, как работать сразу становится проще. Ты понимаешь, что у тебя внутри компании должно быть достаточно ресурсов, компетенций и контроля. А также в договоре с теми кто внедряют оплата должна быть привязана к результату хотя бы частично.
    Касательно CRM — для одних предприятий эта система must have, а для других вообще не нужна. А в большинстве случаев, можно с ней, можно без. Плюсы у нее несомненно есть, и когда она работает, то это как правило окупается. Но вот процесс внедрения — это один огромный минус.
    Решать по каждой ситуации надо отдельно по каждому предприятию — у всех ситуация разная. Общее для всех одно: такую систему нельзя внедрять без сильного административного ресурса в виде серьезно заинтересованного генерального директора или профильного зама. Если это нет — даже и не начинайте. Продали ему эту идею — все ок. Не продали — забудьте. Потому что очень часто потребуется продавливание интересов на уровне генерального директора, так как надо будет привлечь ресурсы(людей и не только) из соседних отделов, а кроме него это никто нормально не сделает.
  • Научите меня проводить собеседования
    –1
    Тогда может подправить? «относиться к рекомендациям очень критично.» В сборе рекомендаций до собеседования все равно есть смысл — если скажут что откровенный раздолбай или сильно конфликтен, то можно сразу не приглашать. Но с другой стороны в процессе интервью информацию из рекомендаций можно использовать, уточнить у кандидата непонятные вещи, узнать мнение кандидата по известному тебе вопросу и тому подобное. Ну и рекомендация это оценка человека, пусть того кто знает или работал с кандидатом, но это всего лишь оценка человека.
    Хотя, конечно, как совет новичку в качестве интервьюера — согласен. Сколько раз было — приходит по рекомендации вроде ничего, а по факту…
    Я принимаю инженеров на производственное предприятие — головоломки даю не часто, но бывает))) А вот что даю всегда — так это задачи по математике и физике за 4-8 класс до 3 действий.
    А то когда инженер не знает формулу площади круга, как решать задачи на трудоемкость и тому подобное, то какой он тогда инженер?
    К айти конечно только косвенно относится, но по опыту могу сказать, что люди которые решают — практически все толковые. За остальных сказать сложно, так как не брал))) Но многие из них приходили с рекомендациями, а потом ни одной задачи не решали)))
  • Научите меня проводить собеседования
    –1
    Отвечу честно — сильно задумаюсь. Скорее всего возьму.
    Тут вопрос в том что собеседование это по сути оценка риска. Какой риск, что соискатель:
    -адекватен;
    -пришел только подсмотреть, подучиться, а сам планирует открыть бизнес в той же сфере;
    -не умеет работать в команде;
    -вырастил корону на голову;
    -деньги для него не являются хоть сколько влияемым фактором и поэтому он в любой момент имеет финансовую возможность все бросить и уехать в Тибет лам разводить;
    и т.п.
    Поэтому когда такой дауншифтер приходит — оцениваешь его. Если в целом объяснение похоже на правду и проверяется, например дичайший перегруз на предыдущей работе и уточнение у предыдущего работодателя подтверждает это, то можно брать.
    Вопрос психологии — человека нужно понять и оценить. Сделать это сложно, граблей хватает — но нет ничего невозможного.
  • Эффект Доплера помог физику из Казани успешно оспорить штраф ГИБДД
    0
    Группа из двух светофоров будет стоит в районе 7 000 долларов. Света она потребляет на копейки по сравнению с ценой. Пришлось как-то устанавливать за счет предприятия.
    Вопрос: какой будет бюджет чтобы везде поставить? Лежачий полицейский на порядок дешевле будет.
    Проблема комплексная — даже без учета распилов и раздолбайства ее очень тяжело решить. Это не значит что ее не надо решать — но мы в рамках нашего расстояния от этой сферы далеко не все сможем учесть. По Беларуси могу сказать, что сдвиги в положительную сторону есть, пока правда небольшие, но тенденция радует.
  • Разработчики школьных тестов в Шотландии не подумали о проверке орфографии в браузере
    0
    Тут скорее вопрос в целом о требовании к профессии. Если профессия жестко регламентирована правилами и ты можешь действовать только в пределах этих правил (функция А по Адизесу), то там надо выгонять. Это юристы, банкиры, бухгалтера, инженеры по охране труда и т.п.
    Там где требуется значительная доля креатива(функция Е): допустимо отклонение от правил — важно достигнуть результата наилучшим путем, а жесткое отношение только к правилам фундаментальным, а не разработанным человеком для человека.
    Поэтому в технической сфере списывание, как и отклонение от правил, возможно и допустимо. А в банковской и юридической нет. Логично что и мировозрение преподавателей влияет и на отношение к списыванию.
  • Разработчики школьных тестов в Шотландии не подумали о проверке орфографии в браузере
    +1
    Напомнило сдачу экзамена по информатике в универе.
    Универ технический, поэтому экзамен — 2 тестовых вопроса и задача на паскале.
    Оба вопроса были по паскалю, а писать ответы и решать задачу надо прямо за
    компьютером. Поэтому ответы на оба вопроса были переписаны из справочника
    паскаля. Препод проходя мимо увидел, хмыкнул и пошел дальше))))))
  • Умные электрические роботакси с вертикальным взлетом и посадкой появились в Новой Зеландии
    0
    Так как скорость около 100 км/ч и радиус тоже 100 км, то скорее всего там будет действовать резервация площадки перед вылетом.
    Хочешь полететь — зарезервируй площадку перед полетом. А площадки сделать автоматическими с маяками и датчиками. В крайнем случае, если хватает радиуса полета можно перерезервировать площадку, правила несложно придумать.
  • В 20 раз дешевле, в 2,5 раза точнее и вдвое удобнее
    0
    Если торговая компания достаточно крупная, то она вполне может взять 3D модели изделий у производителей или вынудить их создать, если их нету. Что-то мне подсказывает что не все так просто было со стороны компании. Идея пришла, а вот реальную необходимость скорее всего сильно не прорабатывали. Ведь то что просили сделать это высокотехнологичная замена линейки. А ведь есть большие шансы, что она там вообще не нужна. И вероятно это и стало причиной отмены.