Я где-то про это рассказывал. Пережил 5 директоров, 6 главбухов, 4 (вроде) финдиров, и еще кучу параллельных менеджеров. Возможно, потому, что называл их оленями, а они стеснялись. Это немного другая тема.
Не, вы слишком много додумываете того, чего я не говорил.
Всем хотелось на более высокую позицию. Но я был ИТ-директором, выше только директор. Т.е. можно только подсидеть меня. Я просил их это сделать, они не стали. Один пытался, но не смог.
Про сложные интересные задачи — я 1Сом 15 лет занимаюсь, до сих пор полно таких задач.
Я могу объяснить задуманное, но это никому не интересно. Я ж пробовал. Объяснение в этом смысле действует прекрасно — «давай, сделаю, только не объясняй, зачем это нужно».
Ну, у нас так же, если не заставлять. Они в этом видят только геморрой. А потом, когда им таким же способом помогут решить задачу быстрее, начинают понимать, в чем польза.
Тут история такая. Пришли стажеры работать, после института. Смотрят — у крутых разрабов стоят по 2-3 монитора. Подумали, что в этом секрет успеха. Попросили себе тоже, им дали.
И сидят. Код писать не умеют, зато два монитора.
Я говорю: вы — фетишисты и хипстеры. Думаете, дело в вещах. Думаете, дело в удобстве.
Научитесь сначала с одним монитором код писать. Но типа не настаиваю.
Они сами убрали.
1. до 11 человек. Или все в прямом подчинении, или в подчинении команды;
2. я обычно выше, но бывал и сильно ниже;
3. постоянно, и больше, чем кто-либо из команды;
4. не имею права, увы. Выгоднее быть сотрудником.
Так ошибки важны, но вы их не сделаете, пока вам не подчиняются.
Представьте, что вы узнали, например, технику помидора. Попробовали на себе. Убедились, что эффективность возросла.
Приходите в команду и рассказываете. А они такие — нуууу, не знаююююю, надо подуууууумать.
А вы — руководитель, и вам надо эффективность повысить. И вы знаете, что помидор ее повысит. Но не точно, потому что проверяли только на себе. Нужен еще хотя бы один эксперимент.
Можно попробовать кого-то одного уговорить. Какого-нибудь там скрытого лидера, или типа того.
Не факт, что получится.
Заставить вот прям щас тоже не получится — люди не привыкли подчиняться. Или устроят итальянскую забастовку, или будут открыто саботировать.
А если с ними заранее договориться, в самом начале, что вы ищете пути повышения их эффективности, но для этого надо постоянно пробовать что-то новое, причем — им, а не только вам, то проблем не будет. И на проверку гипотез будут уходить часы или дни, а не месяцы или годы.
Тогда общая методика эффективной работы, содержащая набор проверенных на этой команде методов, вырастает очень быстро.
Главное условие: чтобы не надо было каждый раз уговаривать. А для этого надо добиться подчинения.
Он получает реальную задачу, а не учебную. А консультации и помощь — как по учебной.
Странно это всё, согласен. Слишком эффективно при очевидной глупости подхода.
ФОТ дает собственник, потому что видит прирост эффективности.
Стек у нас маленький — 1С. Предметики много, но я ее знаю по опыту (15 лет).
Интроверт. Научился казаться экстравертом.
Всем хотелось на более высокую позицию. Но я был ИТ-директором, выше только директор. Т.е. можно только подсидеть меня. Я просил их это сделать, они не стали. Один пытался, но не смог.
Про сложные интересные задачи — я 1Сом 15 лет занимаюсь, до сих пор полно таких задач.
Я могу объяснить задуманное, но это никому не интересно. Я ж пробовал. Объяснение в этом смысле действует прекрасно — «давай, сделаю, только не объясняй, зачем это нужно».
Бухать я один привык.
И сидят. Код писать не умеют, зато два монитора.
Я говорю: вы — фетишисты и хипстеры. Думаете, дело в вещах. Думаете, дело в удобстве.
Научитесь сначала с одним монитором код писать. Но типа не настаиваю.
Они сами убрали.
2. я обычно выше, но бывал и сильно ниже;
3. постоянно, и больше, чем кто-либо из команды;
4. не имею права, увы. Выгоднее быть сотрудником.
Вот вчера им писал в чате:
Никто не захотел. Может, не созрели еще.
Представьте, что вы узнали, например, технику помидора. Попробовали на себе. Убедились, что эффективность возросла.
Приходите в команду и рассказываете. А они такие — нуууу, не знаююююю, надо подуууууумать.
А вы — руководитель, и вам надо эффективность повысить. И вы знаете, что помидор ее повысит. Но не точно, потому что проверяли только на себе. Нужен еще хотя бы один эксперимент.
Можно попробовать кого-то одного уговорить. Какого-нибудь там скрытого лидера, или типа того.
Не факт, что получится.
Заставить вот прям щас тоже не получится — люди не привыкли подчиняться. Или устроят итальянскую забастовку, или будут открыто саботировать.
А если с ними заранее договориться, в самом начале, что вы ищете пути повышения их эффективности, но для этого надо постоянно пробовать что-то новое, причем — им, а не только вам, то проблем не будет. И на проверку гипотез будут уходить часы или дни, а не месяцы или годы.
Тогда общая методика эффективной работы, содержащая набор проверенных на этой команде методов, вырастает очень быстро.
Главное условие: чтобы не надо было каждый раз уговаривать. А для этого надо добиться подчинения.
Странно это всё, согласен. Слишком эффективно при очевидной глупости подхода.
7
11 (это не точно, растёт быстро).
Стек у нас маленький — 1С. Предметики много, но я ее знаю по опыту (15 лет).
Интроверт. Научился казаться экстравертом.