Но на 10 честных человек найдется 11-й, который будет воровать тонер из из-за которого приходится запирать кладовку.
Таким образом все 11 попадают в разряд подозреваемых.
Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.
Еще пример
Жан Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Однажды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.
«Анализ нашей организационной структуры в 1980 х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы:
• воры, поскольку все нужное было заперто на складах;
• лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;
• ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;
• неумны, поскольку думал за них инженерно технический отдел».
Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем то вроде мантр.
• Мы считаем каждого человека хорошим.
(Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)
• Там, где нет счастья, нет и эффективности.
(Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)
• Самое ценное создается в цеху.
(Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоящими помехами{47}.)
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.
• Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.
• Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, чтобы заработать как можно больше.
• Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.
• Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.
• Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способны принимать только боссы.
• Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.
• Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.
• Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать стабильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.
• Работники – взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник похож на другого хорошего работника.
• Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами{45}.
Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и поощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам принимать решения, используя внутреннее консультирование.
Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.
Сотрудники AES
• Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;
• отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
• совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
• уникальны; и, самое главное,
• хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом{46}.
С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обретают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нужны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.
Статья интересная, только вопрос такой: каков должен быть размер изображения, чтобы распознать каску? Нередко на всю стройплощадку висит 2-3 камеры, а по площадке гуляют рабочие.
Вообще, насколько реально довести до ума такую систему?
Спасибо за статью. Скажите, пожалуйста, сколько человек в каждой команде? Кто все же ставит задачи — директор или сама команда? Как вы определяете, способен ли кандидат к удалённой работе?
А переводить Алиса может? «Алиса, как по-английски то-то?»
Дочка навострилась спрашивать у Алисы проверочные слова, отвечает грамотно, респект! Типа проверочное слово к «поздно (буква Д)» — опоздать, запоздать
Учеба, конечно, страдает. Но что поделать, киберпоколение.
Выглядит как статья сисадмина для сисадминов. Всем тогда помогать надо: строителю — строить, механику — чинить, экономисту — считать, юристу — судиться.
Xapo, Bitmain, Bloq, Blockchain, Shapeshift и ряд других организаций.
Нет ли сведений, сколько биткоинов было выведено из этих контор теми, кто не хотел получить на свои счета после форка «модернизированный биткоин» вместо нормального? Есть ощущение, что отказ вызван экономическими соображениями, а не техническими.
Я с вами в корне не согласен. С помощью нейросетей мы можем имитировать общение, слепленное с диалогов конкретного человека. И, что дальше? Мы ведь понимаем, что это пустотелый сосуд — внутри нет никакого подобия мысли, только голая статистика.
Неизвестно. Может, это и есть контекст, которые все же различается от человека к человеку в зависимости от возраста, образования, профдеформации и еще много всего. Текст — очень малый кусок человеческих коммуникаций, разметить в нем эмоции, мне кажется, нереалистично. Разметка, конечно, улучшит ситуацию, но вряд ли даст ощутимые результаты. Гугл более-менее осуществляет перевод на английский и с английского, но французский — ужас-ужас. Наверное, потому что язык посложнее. А русский уж точно не легче французского. Удачи вам в любом случае, дорогу осилит идущий.
Если бы научились тренировать ботов так, чтобы они понимали контекст конкретного человека, это был бы большой шаг к развитию персональных ассистентов. А пока Сири и Алиса — просто игрушки.
Попытка научить понимать контекст через разметку может оказаться тупиковой.
Поскольку в жизни среднестатистической речи нет, не пробовали сделать клон? Данные почты, мессенжера, речи прогнать через нейросеть, чтобы получить бота с характером конкретного человека, его привычками, его контекстом?
Все в детстве играли в игру, когда один человек называет слово, сосед предлагает свою ассоциацию. Потом придумается ассоциация к ассоциации и т.д. Часто интересно не только услышать ассоциацию другого человека, но и понять ход его мыслей, как он пришёл к тому или иному слову. Это позволяет немного заглянуть в то, как мы мыслим.
Возможно, это позволяет заглянуть в то, как мыслит конкретный человек. Да, культура накладывает свой отпечаток на ассоциации, но насколько? Есть игра по ТВ, называется 100 к 1, полностью на ассоциации. Больше 45 % не получается.
Визуализация запоминается проще, если она соответствует ассоциативному ряду конкретного человека. Кому-то простой дизайн, а кому-то нужен зоопарк и цвета.
Хорошо бы, конечно, иметь возможность настраивать презентацию под себя. Чтобы каждый видел близкую для себя визуализацию, а данные одни и те же.
Хотя автор просил не офтопить, но полагаю, это один из тех случаев, когда эффективное решение не лежит в технической плоскости. Даже взрослые положительно на надзор не реагируют (некоторые готовы смириться). Мне помогли наладить контакт и обучение книги Фабер и Мазлиш, в том числе «Как говорить с детьми, чтобы они учились». Всем родителям советую.
Пока конкурент повторяет, придумывается новое.
Да, проигрывает тот, кто не развивается. Одинаковость услуг — хорошее поле возможностей для того, кто в состоянии сделать иначе.
В примере «кофе с собой» есть разница, например, в какой стакан наливать — 0,6 увеличивает продажи!
Еще известный пример: маленький магазинчик, каких в округе много как привлечь больше покупателей? Ну, например, сделать ставку на детей и выставить в витрину настольные игры. И вот оборот увеличивается.
А можно только про скидки думать.
Таким образом все 11 попадают в разряд подозреваемых.
Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.
Жан Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Однажды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.
«Анализ нашей организационной структуры в 1980 х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы:
• воры, поскольку все нужное было заперто на складах;
• лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;
• ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;
• неумны, поскольку думал за них инженерно технический отдел».
Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем то вроде мантр.
• Мы считаем каждого человека хорошим.
(Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)
• Там, где нет счастья, нет и эффективности.
(Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)
• Самое ценное создается в цеху.
(Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоящими помехами{47}.)
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.
• Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.
• Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, чтобы заработать как можно больше.
• Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.
• Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.
• Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способны принимать только боссы.
• Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.
• Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.
• Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать стабильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.
• Работники – взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник похож на другого хорошего работника.
• Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами{45}.
Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и поощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам принимать решения, используя внутреннее консультирование.
Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.
Сотрудники AES
• Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;
• отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
• совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
• уникальны; и, самое главное,
• хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом{46}.
С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обретают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нужны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.
Вообще, насколько реально довести до ума такую систему?
Дайте, пожалуйста, ссылку на исследование.
Каково место бизнес-процесса в agile-командах?
Дочка навострилась спрашивать у Алисы проверочные слова, отвечает грамотно, респект! Типа проверочное слово к «поздно (буква Д)» — опоздать, запоздать
Учеба, конечно, страдает. Но что поделать, киберпоколение.
Нет ли сведений, сколько биткоинов было выведено из этих контор теми, кто не хотел получить на свои счета после форка «модернизированный биткоин» вместо нормального? Есть ощущение, что отказ вызван экономическими соображениями, а не техническими.
Неизвестно. Может, это и есть контекст, которые все же различается от человека к человеку в зависимости от возраста, образования, профдеформации и еще много всего. Текст — очень малый кусок человеческих коммуникаций, разметить в нем эмоции, мне кажется, нереалистично. Разметка, конечно, улучшит ситуацию, но вряд ли даст ощутимые результаты. Гугл более-менее осуществляет перевод на английский и с английского, но французский — ужас-ужас. Наверное, потому что язык посложнее. А русский уж точно не легче французского. Удачи вам в любом случае, дорогу осилит идущий.
Если бы научились тренировать ботов так, чтобы они понимали контекст конкретного человека, это был бы большой шаг к развитию персональных ассистентов. А пока Сири и Алиса — просто игрушки.
Поскольку в жизни среднестатистической речи нет, не пробовали сделать клон? Данные почты, мессенжера, речи прогнать через нейросеть, чтобы получить бота с характером конкретного человека, его привычками, его контекстом?
Проблема определить, насколько правильный у программиста был опыт.
Возможно, это позволяет заглянуть в то, как мыслит конкретный человек. Да, культура накладывает свой отпечаток на ассоциации, но насколько? Есть игра по ТВ, называется 100 к 1, полностью на ассоциации. Больше 45 % не получается.
Хорошо бы, конечно, иметь возможность настраивать презентацию под себя. Чтобы каждый видел близкую для себя визуализацию, а данные одни и те же.
Да, проигрывает тот, кто не развивается. Одинаковость услуг — хорошее поле возможностей для того, кто в состоянии сделать иначе.
Еще известный пример: маленький магазинчик, каких в округе много как привлечь больше покупателей? Ну, например, сделать ставку на детей и выставить в витрину настольные игры. И вот оборот увеличивается.
А можно только про скидки думать.