Статистика такова, что стоить успешную карьеру "Управление проектами" заходит только у ENTJ и ENTP. И я никогда не видел аналитика или фронтенда в этом исполнении.
По определению - проекты это временные и уникальные мероприятия с четко определенными целями и конечными результатами. Установление стандартных KPI, которые работают в рутинных бизнес-процессах, не всегда возможно, потому что каждый проект имеет свои особенности и ограничения. Универсальные KPI могут не отражать реального прогресса или сложности конкретного проекта.
У крупных компаний есть акционеры и менеджеры, которые часто прикрываются регламентами, согласно которым для начала проекта, например, по разработке CRM, необходимо закладывать месяц на мобилизацию команды. В то время как в небольших компаниях менеджмент обычно совмещает функции владельца. Они могут принимать более оперативные решения, такие как: «Я возьму этот заказ, потому что он типовой, а то, что мои сотрудники сделают за месяц бесплатно, они уже делают регулярно за деньги».
Или если принять во внимание точку зрения @wolodik - если за ошибки не последует наказания, и ваша компания не является "муравейником", где KPI жестко определены и закреплены, а скорее представляет собой ваш личный "курятник", то амбициозность становится частью вашей корпоративной культуры и это внутренний код организации.
Я практикующий РП и разделю ваше мнение о том, что в реальной практике бывает так, что в компании не признаётся наличие таких проектов, и это становится серьезной проблемой. В этом случае риск действительно возрастает, потому что амбициозные задачи замалчиваются, а попытки скрыть реальные метрики приводят к катастрофическим последствиям.
"Безумные" проекты и провалы
Когда метрики выходят за рамки, это не всегда говорит о том, что проект является безумным или ошибочным. Он может быть амбициозным и требовать большего количества ресурсов или времени. Но если на уровне организации или руководства не признаётся такая категория проектов, то любые отклонения от метрик воспринимаются как провалы. Это создает опасную среду, где РП вынуждены скрывать реальные данные о проектах, рассчитывая, что «прокатит» или, если проект провалится, стрелочником окажется именно руководитель.
Личная ответственность РП и выбор: быть терпилой или профессионалом
Выбор того, как действовать в таких ситуациях, всегда остаётся за РП. И здесь важно понять одно: каждый сертифицированный РП соглашается с основными принципами управления проектами, такими как честность, прозрачность, ответственность за проектные результаты. Эти принципы заложены в таких стандартах, как PMBOK, PRINCE2, SAFe, и отступление от них не только идёт вразрез с профессиональной этикой, но и снижает шансы на долгосрочный успех.
Работа "терпилой", который подстраивается под ожидания руководства, замалчивая реальную ситуацию в проекте, может казаться безопасной на коротком этапе. Но долгосрочные последствия этого выбора — потеря доверия, репутации и, в конце концов, карьеры. Такие практики создают токсичную среду, в которой РП несут ответственность за решения, которые они не могут контролировать.
Принципы управления проектами и их важность
Придерживаться принципов управления проектами — это не просто профессиональная необходимость, это гарантия того, что вы сможете эффективно управлять рисками, давать честную оценку ситуации и принимать обоснованные решения. Когда РП следует принципам, он становится не просто исполнителем, а тем, кто строит доверительные отношения как с командой, так и с руководством. Это даёт уверенность в том, что его решения будут защищены, даже если проект окажется сложным или амбициозным.
Также следует учитывать, что скрытие метрик или манипуляции с ними — это всегда порочная практика. В долгосрочной перспективе это приводит к неэффективному управлению проектами, падению качества и ущербу для всей организации. Амбициозные проекты должны быть правильно оценены на этапе их запуска, и если они действительно требуют дополнительных ресурсов, это должно быть чётко обозначено.
Заключение
Каждый РП делает выбор, кем быть: терпилой, который ради сохранения места будет скрывать реальное положение вещей, или профессионалом, который следует стандартам и принципам управления проектами. Первый путь — это краткосрочный успех с высоким риском долгосрочных последствий. Второй путь — это путь профессионала, который понимает, что за любым успехом стоит честное управление проектом, правильная оценка рисков и ресурсов, а также умение отстаивать интересы проекта и команды перед высшим руководством.
Самое главное — не бояться признавать амбициозность проекта и заранее обозначать это перед всеми заинтересованными сторонами. Проектная деятельность — это всегда баланс между рисками и результатами, и честный РП, признающий амбициозность своих проектов, всегда имеет больше шансов на успех, чем тот, кто замалчивает проблемы.
Отлично, что подняли этот момент! Когда речь идет о прорывных проектах, действительно возникает соблазн "подгонять" показатели ради успеха. Однако важно понимать, что такая практика, несмотря на временные успехи, несет в себе большие риски для компании. В конечном итоге любые искажения информации приводят к неадекватной оценке реального положения дел, что может стать критической проблемой, особенно если проект выходит за рамки контроля.
Здесь важно создать атмосферу, в которой менеджер не чувствует необходимости "мухлевать" ради достижения результатов. Как? Например, через установление более гибкой системы оценки для амбициозных проектов, где допускаются отклонения от традиционных метрик, но при этом сохраняется прозрачность и доверие между руководством и менеджером.
Это как раз и подчеркивает вашу мысль о карт-бланше для менеджеров, работающих над прорывными проектами. Если проект действительно амбициозен, для его успеха необходимо больше доверия и возможностей для экспериментов. А метрики, предлагаемые в методологии, служат не для того, чтобы связать руки менеджерам, а для того, чтобы обеспечить руководство достаточной информацией для корректировки стратегии, если это необходимо.
Таким образом, в такой системе менеджеру не нужно "мухлевать", а организация получает более здоровый подход к управлению рисками, сохраняя пространство для инноваций и экспериментов.
Спасибо за ваш комментарий и внимательное прочтение Вы абсолютно правы, что термин «Методология проектного офиса» подразумевает более широкий контекст. Однако важно отметить, что данная статья является первой частью цикла публикаций, в которых я планирую детально рассмотреть различные аспекты методологии. В рамках этого цикла будут раскрыты как конкретные инструменты управления, такие как «Шестиугольник управления проектами» и метрики, так и более общие подходы, применяемые в работе проектных офисов.
В первой статье я задал направление и сконцентрировался на одном из ключевых инструментов, чтобы продемонстрировать его гибкость и практическую ценность в управлении портфелем проектов. В последующих публикациях планирую углубиться в другие составляющие методологии и их применение на практике.
На первый взгляд действительно может показаться, что граница между амбициозным и безумным проектом видна лишь после его завершения — когда результаты дают нам право судить. Однако, роль руководителя проекта и управленческих инструментов как раз в том, чтобы минимизировать эту неопределённость и провести различие заранее. Если бы мы каждый раз оценивали успешность проекта только по его итогам, управление проектами теряло бы смысл.
Идея статьи, что бы использовать измеримые метрики на каждом этапе проекта, чтобы различить эти две категории. Например, если отклонения по срокам или бюджету превышают план на 20-30%, это уже явный сигнал, что проект может перейти в категорию "безумных", требуя пересмотра целей и ресурсов. Важна именно регулярная проверка прогресса на основе объективных данных — таких как соблюдение сроков и рисков.
Ещё раз подчеркну, проактивное управление, когда контроль идёт в процессе, а не по факту, помогает уменьшить вероятность того, что проект окажется "безумным", и сделать его успешным даже в условиях неопределённости.
Спасибо за комментарий, он действительно поднимает важную тему — разнонаправленные цели участников проекта. Да, часто участники преследуют собственные интересы, и это может осложнять работу, особенно если кто-то хочет выделиться перед начальством, а другой пытается максимально обезопасить проект ради "державы". В этой ситуации роль руководителя проекта (РП) — не просто свести всех к одной цели, а сделать это с помощью измеримых показателей, которые наглядно демонстрируют абсурдность или неэффективность отдельных требований или изменений.
Основная задача РП — не быть "терпилой", который соглашается на всё, а использовать объективные метрики для оценки эффективности предложений. Например, можно применить такие показатели:
Отклонения по срокам: любые изменения в проекте, приводящие к увеличению срока выполнения более чем на 15%, должны сразу же подвергаться детальному анализу. Если кто-то предлагает внести изменения, нужно показать, как это отклонение повлияет на общий график и насколько оно оправдано.
Отклонения по бюджету: если инициатива увеличивает бюджет на 10% без явной выгоды (например, увеличение качества, снижение рисков), это может быть признаком того, что кто-то просто хочет произвести впечатление на руководство, не думая о реальных выгодах для проекта.
Уровень рисков: любые изменения, которые повышают риски более чем на 20% (например, из-за неопределённости или новых зависимостей), должны быть подвергнуты тщательному анализу. Это позволяет не только выявить, чьи интересы продвигаются, но и показать всем участникам проекта реальное положение дел.
Изменение метрик качества: например, добавление требований по качеству, которые на 30% превышают изначально утвержденные стандарты, без ясного обоснования, может свидетельствовать о чрезмерных амбициях или попытке выделиться перед начальством.
Анализ рентабельности (ROI): если предлагаемое изменение увеличивает затраты и сроки, но не даёт роста возврата инвестиций, то такой шаг скорее отражает интересы отдельных лиц, а не общего проекта.
Согласования и утверждения: если наблюдаются частые запросы на пересмотр решений, это может быть симптомом желания "выделиться", а не действовать в интересах проекта. В этом случае можно использовать метрики согласований — если на проекте изменения согласовываются слишком долго или слишком часто, это должно стать сигналом о неэффективности процесса.
Инструменты для защиты интересов РП включают прозрачные процессы мониторинга и отчетности, которые помогают оценить, насколько предложенные изменения вписываются в общие цели проекта. Регулярные отчеты на основе фактических данных (стоимость, сроки, риски) помогают продемонстрировать абсурдность необоснованных предложений. В таких ситуациях можно показать, что желания одного из стейкхолдеров — это не оптимизация, а скорее риск для всего проекта.
Таким образом, когда РП использует объективные и измеримые показатели для демонстрации реальных последствий предложенных изменений, он не только защищает проект, но и свою позицию, не становясь "терпилой", а выступая как профессионал, который делает решения прозрачными и оправданными для всех участников проекта.
Статья для "широкого" круга не ИТ-менеджеров. Интеграция тем IaaS, HaaS и ИИ в статью позволит расширить её содержание и представить более современное и комплексное представление о текущих тенденциях в области инфраструктуры для АС. Это также поможет читателям лучше понять, как новые технологии могут быть использованы для улучшения эффективности и функциональности автоматизированных систем.
Для первого этапа зрелости необходимо РП определить для чего будет нужна выгрузка часов. И донести в терминах понятных интровертам в лице членов проектной команды о необходимости базовых терминов (8 часовой рабочий день и 40 часовая неделя). И когда они на совещании по планированию спринта команда будет говорить этими терминами, можно переходить ко второму этапу.
На втором этапе зрелости, необходимо перед совещанием по планированию спринта проводить покер-планирование, создавая базу из 3-х оценок для расчёта по методу PERT. Что бы спринт имел оценку трудоёмкости каждой задачи. Этот этап, как правило, заканчивается после фазы "Барахтанье". Оценочно - 4-6 месяцев от старта.
На третьем этапе зрелости, команда повторяет процедуры-покер планирования без напоминаний.
На четвертом этапе зрелости, команда самостоятельно перемещает в трекере задачи после появления новых данных, выставляя приоритеты комфортным для себя образом.
В дальнейшем если 80% команды были вовлечены и прошли процедуру ломки, этап барахтанье с обучением 20% проходит за 2-3 спринта.
ФАС конечно не должен рассматривать вопросы возмещения из-за необоснованного повышения тарифов, но может быть в налоговом ведомстве перезачтут.
))
так в этом и вопрос в заголовке )) можно ли из них выйти на работе.
и это не перевод статьи это личный опыт общения за последние 2 года.
мнение понятно и оно прямо пугающе чернушное - всё сводится к обычному гоп-стопу - быть терпилой или нет.
Я за вежливый посыл на предложение безвозмездного труда. А сравнивать трудовые отношения и гоп-стоп нельзя.
Статистика такова, что стоить успешную карьеру "Управление проектами" заходит только у ENTJ и ENTP. И я никогда не видел аналитика или фронтенда в этом исполнении.
подпишусь под каждым словом.
Дочитал до конца, потому что интересно.
По определению - проекты это временные и уникальные мероприятия с четко определенными целями и конечными результатами. Установление стандартных KPI, которые работают в рутинных бизнес-процессах, не всегда возможно, потому что каждый проект имеет свои особенности и ограничения. Универсальные KPI могут не отражать реального прогресса или сложности конкретного проекта.
Спасибо! продолжение в 2-х частях будет позже.
У крупных компаний есть акционеры и менеджеры, которые часто прикрываются регламентами, согласно которым для начала проекта, например, по разработке CRM, необходимо закладывать месяц на мобилизацию команды. В то время как в небольших компаниях менеджмент обычно совмещает функции владельца. Они могут принимать более оперативные решения, такие как: «Я возьму этот заказ, потому что он типовой, а то, что мои сотрудники сделают за месяц бесплатно, они уже делают регулярно за деньги».
Или если принять во внимание точку зрения @wolodik - если за ошибки не последует наказания, и ваша компания не является "муравейником", где KPI жестко определены и закреплены, а скорее представляет собой ваш личный "курятник", то амбициозность становится частью вашей корпоративной культуры и это внутренний код организации.
Я практикующий РП и разделю ваше мнение о том, что в реальной практике бывает так, что в компании не признаётся наличие таких проектов, и это становится серьезной проблемой. В этом случае риск действительно возрастает, потому что амбициозные задачи замалчиваются, а попытки скрыть реальные метрики приводят к катастрофическим последствиям.
"Безумные" проекты и провалы
Когда метрики выходят за рамки, это не всегда говорит о том, что проект является безумным или ошибочным. Он может быть амбициозным и требовать большего количества ресурсов или времени. Но если на уровне организации или руководства не признаётся такая категория проектов, то любые отклонения от метрик воспринимаются как провалы. Это создает опасную среду, где РП вынуждены скрывать реальные данные о проектах, рассчитывая, что «прокатит» или, если проект провалится, стрелочником окажется именно руководитель.
Выбор того, как действовать в таких ситуациях, всегда остаётся за РП. И здесь важно понять одно: каждый сертифицированный РП соглашается с основными принципами управления проектами, такими как честность, прозрачность, ответственность за проектные результаты. Эти принципы заложены в таких стандартах, как PMBOK, PRINCE2, SAFe, и отступление от них не только идёт вразрез с профессиональной этикой, но и снижает шансы на долгосрочный успех.
Работа "терпилой", который подстраивается под ожидания руководства, замалчивая реальную ситуацию в проекте, может казаться безопасной на коротком этапе. Но долгосрочные последствия этого выбора — потеря доверия, репутации и, в конце концов, карьеры. Такие практики создают токсичную среду, в которой РП несут ответственность за решения, которые они не могут контролировать.
Принципы управления проектами и их важность
Придерживаться принципов управления проектами — это не просто профессиональная необходимость, это гарантия того, что вы сможете эффективно управлять рисками, давать честную оценку ситуации и принимать обоснованные решения. Когда РП следует принципам, он становится не просто исполнителем, а тем, кто строит доверительные отношения как с командой, так и с руководством. Это даёт уверенность в том, что его решения будут защищены, даже если проект окажется сложным или амбициозным.
Также следует учитывать, что скрытие метрик или манипуляции с ними — это всегда порочная практика. В долгосрочной перспективе это приводит к неэффективному управлению проектами, падению качества и ущербу для всей организации. Амбициозные проекты должны быть правильно оценены на этапе их запуска, и если они действительно требуют дополнительных ресурсов, это должно быть чётко обозначено.
Заключение
Каждый РП делает выбор, кем быть: терпилой, который ради сохранения места будет скрывать реальное положение вещей, или профессионалом, который следует стандартам и принципам управления проектами. Первый путь — это краткосрочный успех с высоким риском долгосрочных последствий. Второй путь — это путь профессионала, который понимает, что за любым успехом стоит честное управление проектом, правильная оценка рисков и ресурсов, а также умение отстаивать интересы проекта и команды перед высшим руководством.
Самое главное — не бояться признавать амбициозность проекта и заранее обозначать это перед всеми заинтересованными сторонами. Проектная деятельность — это всегда баланс между рисками и результатами, и честный РП, признающий амбициозность своих проектов, всегда имеет больше шансов на успех, чем тот, кто замалчивает проблемы.
Отлично, что подняли этот момент! Когда речь идет о прорывных проектах, действительно возникает соблазн "подгонять" показатели ради успеха. Однако важно понимать, что такая практика, несмотря на временные успехи, несет в себе большие риски для компании. В конечном итоге любые искажения информации приводят к неадекватной оценке реального положения дел, что может стать критической проблемой, особенно если проект выходит за рамки контроля.
Здесь важно создать атмосферу, в которой менеджер не чувствует необходимости "мухлевать" ради достижения результатов. Как? Например, через установление более гибкой системы оценки для амбициозных проектов, где допускаются отклонения от традиционных метрик, но при этом сохраняется прозрачность и доверие между руководством и менеджером.
Это как раз и подчеркивает вашу мысль о карт-бланше для менеджеров, работающих над прорывными проектами. Если проект действительно амбициозен, для его успеха необходимо больше доверия и возможностей для экспериментов. А метрики, предлагаемые в методологии, служат не для того, чтобы связать руки менеджерам, а для того, чтобы обеспечить руководство достаточной информацией для корректировки стратегии, если это необходимо.
Таким образом, в такой системе менеджеру не нужно "мухлевать", а организация получает более здоровый подход к управлению рисками, сохраняя пространство для инноваций и экспериментов.
Спасибо за ваш комментарий и внимательное прочтение Вы абсолютно правы, что термин «Методология проектного офиса» подразумевает более широкий контекст. Однако важно отметить, что данная статья является первой частью цикла публикаций, в которых я планирую детально рассмотреть различные аспекты методологии. В рамках этого цикла будут раскрыты как конкретные инструменты управления, такие как «Шестиугольник управления проектами» и метрики, так и более общие подходы, применяемые в работе проектных офисов.
В первой статье я задал направление и сконцентрировался на одном из ключевых инструментов, чтобы продемонстрировать его гибкость и практическую ценность в управлении портфелем проектов. В последующих публикациях планирую углубиться в другие составляющие методологии и их применение на практике.
На первый взгляд действительно может показаться, что граница между амбициозным и безумным проектом видна лишь после его завершения — когда результаты дают нам право судить. Однако, роль руководителя проекта и управленческих инструментов как раз в том, чтобы минимизировать эту неопределённость и провести различие заранее. Если бы мы каждый раз оценивали успешность проекта только по его итогам, управление проектами теряло бы смысл.
Идея статьи, что бы использовать измеримые метрики на каждом этапе проекта, чтобы различить эти две категории. Например, если отклонения по срокам или бюджету превышают план на 20-30%, это уже явный сигнал, что проект может перейти в категорию "безумных", требуя пересмотра целей и ресурсов. Важна именно регулярная проверка прогресса на основе объективных данных — таких как соблюдение сроков и рисков.
Ещё раз подчеркну, проактивное управление, когда контроль идёт в процессе, а не по факту, помогает уменьшить вероятность того, что проект окажется "безумным", и сделать его успешным даже в условиях неопределённости.
Спасибо за комментарий, он действительно поднимает важную тему — разнонаправленные цели участников проекта. Да, часто участники преследуют собственные интересы, и это может осложнять работу, особенно если кто-то хочет выделиться перед начальством, а другой пытается максимально обезопасить проект ради "державы". В этой ситуации роль руководителя проекта (РП) — не просто свести всех к одной цели, а сделать это с помощью измеримых показателей, которые наглядно демонстрируют абсурдность или неэффективность отдельных требований или изменений.
Основная задача РП — не быть "терпилой", который соглашается на всё, а использовать объективные метрики для оценки эффективности предложений. Например, можно применить такие показатели:
Отклонения по срокам: любые изменения в проекте, приводящие к увеличению срока выполнения более чем на 15%, должны сразу же подвергаться детальному анализу. Если кто-то предлагает внести изменения, нужно показать, как это отклонение повлияет на общий график и насколько оно оправдано.
Отклонения по бюджету: если инициатива увеличивает бюджет на 10% без явной выгоды (например, увеличение качества, снижение рисков), это может быть признаком того, что кто-то просто хочет произвести впечатление на руководство, не думая о реальных выгодах для проекта.
Уровень рисков: любые изменения, которые повышают риски более чем на 20% (например, из-за неопределённости или новых зависимостей), должны быть подвергнуты тщательному анализу. Это позволяет не только выявить, чьи интересы продвигаются, но и показать всем участникам проекта реальное положение дел.
Изменение метрик качества: например, добавление требований по качеству, которые на 30% превышают изначально утвержденные стандарты, без ясного обоснования, может свидетельствовать о чрезмерных амбициях или попытке выделиться перед начальством.
Анализ рентабельности (ROI): если предлагаемое изменение увеличивает затраты и сроки, но не даёт роста возврата инвестиций, то такой шаг скорее отражает интересы отдельных лиц, а не общего проекта.
Согласования и утверждения: если наблюдаются частые запросы на пересмотр решений, это может быть симптомом желания "выделиться", а не действовать в интересах проекта. В этом случае можно использовать метрики согласований — если на проекте изменения согласовываются слишком долго или слишком часто, это должно стать сигналом о неэффективности процесса.
Инструменты для защиты интересов РП включают прозрачные процессы мониторинга и отчетности, которые помогают оценить, насколько предложенные изменения вписываются в общие цели проекта. Регулярные отчеты на основе фактических данных (стоимость, сроки, риски) помогают продемонстрировать абсурдность необоснованных предложений. В таких ситуациях можно показать, что желания одного из стейкхолдеров — это не оптимизация, а скорее риск для всего проекта.
Таким образом, когда РП использует объективные и измеримые показатели для демонстрации реальных последствий предложенных изменений, он не только защищает проект, но и свою позицию, не становясь "терпилой", а выступая как профессионал, который делает решения прозрачными и оправданными для всех участников проекта.
Статья для "широкого" круга не ИТ-менеджеров. Интеграция тем IaaS, HaaS и ИИ в статью позволит расширить её содержание и представить более современное и комплексное представление о текущих тенденциях в области инфраструктуры для АС. Это также поможет читателям лучше понять, как новые технологии могут быть использованы для улучшения эффективности и функциональности автоматизированных систем.
самое сложное для отпуска это договориться с женой по верхней границе трат и оставить резерв на возвращение.
Для первого этапа зрелости необходимо РП определить для чего будет нужна выгрузка часов. И донести в терминах понятных интровертам в лице членов проектной команды о необходимости базовых терминов (8 часовой рабочий день и 40 часовая неделя). И когда они на совещании по планированию спринта команда будет говорить этими терминами, можно переходить ко второму этапу.
На втором этапе зрелости, необходимо перед совещанием по планированию спринта проводить покер-планирование, создавая базу из 3-х оценок для расчёта по методу PERT. Что бы спринт имел оценку трудоёмкости каждой задачи. Этот этап, как правило, заканчивается после фазы "Барахтанье". Оценочно - 4-6 месяцев от старта.
На третьем этапе зрелости, команда повторяет процедуры-покер планирования без напоминаний.
На четвертом этапе зрелости, команда самостоятельно перемещает в трекере задачи после появления новых данных, выставляя приоритеты комфортным для себя образом.
В дальнейшем если 80% команды были вовлечены и прошли процедуру ломки, этап барахтанье с обучением 20% проходит за 2-3 спринта.