В бизнес модели диджитал-агентств есть проблемы, которые делают этот бизнес не таким прибыльным, как кажется на первый взгляд. Я хочу рассказать о решении, которое все чаще встречается на нашем рынке и обернуть его в методологию под названием Команда Роста (Growth Team). Именно этот подход мы реализовали в hopox.

Являясь со-автором сервиса hopox и евангелистом Agile & Lean Marketing в России, мне повезло общаться с многими веб-студиями и диджитал-агентствами, автоматизировать процесс работы в них. Есть что-то общее в том как сейчас меняются процессы и уже можно говорить о тенденции, но сначала давайте выпишем основные проблемы, которые актуальны для большинства агентств на рынке интернет-маркетинга:

• Низкомаржинальная модель продажи времени сотрудников, завуалировано или напрямую. Большие издержки на заработный фонд, поскольку ежедневная работа агентства это набор проверенных, лучших и однообразных практик, которые спрятаны в сотрудниках, например, настройка директа, создание посадочной страницы, или ведение групп в социальных сетях. “Человеческий фактор” создает проблемы при масштабировании и есть нелинейная зависимость оборота и прибыли основателя.
  
  
• Высокомаржинальные заказы уникальны в своей реализации, требуют перераспределения ресурсов, повышенных или отсутствующих компетенций команды, содержат большие риски, не могут быть выполнены с помощью набора проверенных и лучших практик. Например, это работа с большими клиентами, когда все традиционные практики уже применялись, рост замедлился, а заказчик требует еще. В этих примерах линейные/операционные сотрудники могут быть бесполезны.
  
  
• Бизнес заказчика не готов к росту за счет интернет-маркетинга. Причины иногда банальные: бизнес не берет трубку или не перезванивает, нет скриптов продаж, процессов, CRM-системы, а бывают и более глубокие: заказчик не знает своей юнит-экономики и не может ответить на вопрос, как дорого обходится привлечение клиента, не знает портрет своего клиента или даже злится в ответ на подобные вопросы. Обучение заказчика может стоить дорого, а попытка залезть в бизнес — оказаться неблагодарной затеей.
  
  
• Нет развития для сотрудников и основателей. Применение стандартных практик делает работу рутинной. Часто, со временем эффект “Белки в колесе” меланхолично накрывает весь бизнес.

Как выпрыгнуть из колеса? Как заниматься высокомаржинальными интересными проектами? Как общаться с заказчиком, чтобы иметь возможность подкрутить его бизнес под создаваемые процессы? Как уменьшить долю зарплат в обороте компании и создать масштабируемый процесс генерации нестандартных стратегий?

Разговоры, что будущее digital-агентств за консалтингом идут уже давно. Особенно после отмены комиссии за рекламу в Директ, как еще заработать на директе кроме как на консалтинге?

Я расскажу про решение, которое частично уже применяется на нашем рынке и полноценно применяется на западном. Методология изначально изменила отделы маркетинга в больших интернет компаниях вроде Twitter, Dropbox или SkyScanner, выделив в отдельное подразделение и команду деятельность связанную с ростом метрик продукта и компании в целом. Так впервые появилось понятие Growth Team и должности VP of Growth, Head of Growth и т. д.

В центре методологии — формирование и работа Команды Роста (Growth Team) по тестированию гипотез роста короткими итерациями. Для нашего уха привычней было бы объяснить совмещением Perfomance Marketing плюс Agile. В мировой практике это совмещение сразу трех направлений: Agile Marketing, Lean Startup и Data-Driven Marketing.

Проецируя Команду Роста на интернет-агентства может показаться, что мы создаем антикризисную команду по управлению интернет маркетингом заказчика. Возможно так и есть. Итак, ближе к методологии.

Команда Роста. Принцип работы и этапы внедрения:

1. Формируем Команду Роста вокруг каждого сложного проекта из активных сотрудников различных отделов агентства, набирая в одну команду все необходимые проекту экспертизы. Недостающие в агентстве компетенции можно легко восполнить, призвав эксперта на почасовую работу или по-дружески. Если есть возможность, то в Команде Роста должен быть аналитик (отвечает за данные и метрики по проекту) и технический специалист. В Команде Роста должен быть представитель заказчика, заказчик, а лучше — основатель бизнеса.

2. Задаем время и период встреч Команды Роста, раз в неделю или две. Может быть, даже раз в месяц, зависит от проекта и ресурсов команды, но важно помнить, что длина спринта сильно влияет на скорость роста. Фактически, периодическими встречами мы запускаем Agile Marketing, которые в манифесте утверждает:

• Адаптивные и итерационные кампании вместо объемных и сложных
• Гибкое планирование вместо жесткого
• Реакции на изменения вместо следования плану
• Много маленьких экспериментов вместо одного большого

3. Встреча Команды Роста по планированию действий на ближайший спринт. Если до этого момента в методологии вы ничего особенного не нашли, то сейчас самое время сосредоточиться.

Расписание Встречи Команды Роста

• Фокусировка на целях сложного проекта. Чего требуется добиться в среднесрочной и долгосрочной перспективе в числах: оборот, количество заявок, увеличение среднего чека, увеличение группы в соц. сетях. Также, фокусировка на зависимых метриках, которые влияют на ключевые метрики и цель. Просто следует выписать их и иметь ввиду в следующем пункте. Важно понять, чтобы встречи были продуктивными, необходимо обсуждать и оперировать конкретными метриками и целями в числах. Тут начинается Perfomance Marketing или Data-Driven Marketing.
  
  
• Генерация гипотез роста. Всей Командой Роста обсуждаем, какие действия, акции, изменения или дополнения в каналах, в продукте, в скриптах, в интерфейсе, в рекламных слоганах, в маркетинговых инструментах, в портрете клиента и т. д. стоит сделать, чтобы изменить выбранные метрики. Записываем идеи в виде гипотез, они же смарт-задачи, то есть указываем не только задачу, но и ожидаемый эффект для выбранных метрик.
  
  Эта часть пожалуй самая важная в методологии и является ее зерном, секретным соусом, рычагом эффективности всей методологии. Тут каждый член команды проявляет себя как эксперт. Экспертиза Команды Роста это перемноженная экспертиза всех ее участников. Вести и генерировать гипотезы это искусство, навык, которым можно быстро овладеть. Особенно легко, если есть бэкграунд в консалтинге или коуча. Кстати, бывает так, что встречи превращаются в коучинг сессии для заказчика, если проблемы роста на его стороне.
  Итак, необходимо сгенерировать много разных гипотез, поскольку самые интересные начинаются, когда заканчиваются все очевидные — обычно на втором десятке. Как генерировать эффективные гипотезы можно почитать в книге “Бережливый стартап”. Кстати, большая часть методологии именно из этой книги.
  
  
• Выбираем самые эффективные гипотезы. Что такое самое эффективные гипотезы — понятие субъективное, поэтому можно выбирать гипотезы голосованием, на глаз. Важно, что все гипотезы должны быть реализованы и проверены до следующего спринта, поэтому стоит не стоит брать в спринт слишком много гипотез.

В последующих спринтах первым пунктом встречи должны быть выводы по гипотезам прошлого спринта.

4. Реализация гипотез сотрудниками агентства или на аутсорсе. Поскольку ключевым в методологии является консалтинг и основной чек заказчику приходит именно за консалтинг, можно доверить исполнения многих гипотез проверенным партнерам или даже маркетологам заказчика.

5. Сбор результатов. Исполнитель гипотез или аналитик должен собрать результаты тестирования гипотез и соотнести их с ожиданиями.

6. Следующая встреча Команды Роста. Подобной схемой управления консалтингом агентство выстраивает четкие процессы взаимодействия с заказчиком, взаимодействия с ключевыми сотрудниками, взаимодействия с линейными сотрудниками или фрилансерами. Вырабатывается схема работы со сложными и более прибыльными проектами. Фокус прибыли агентства переносится с перепродажи сотрудников на услуги консалтинга и роста бизнеса.

Выгоды для диджитал агентства

• Переход от продажи времени сотрудников к консалтингу, по заданному процессу.
• Снижение зарплатного фонда, часть линейных/операционных сотрудников могут быть заменены работой проверенных фрилансеров;
• Снижение человеческого фактора, поскольку Команда Роста гибкая сущность, где компетенции каждого пересекаются и могут быть легко дополнены;
• Системная работа с большими клиентами и сложными проектами не позволит разрушить цельную работу агентства из-за появления нестандартного, крупного заказчика;
• Увеличение среднего чека от заказчика, за счет фокусировки на крупных клиентах;
• Новая схема работы с заказчиком делает его участником вашей команды. Короткие итерации, близость заказчика и возможность влиять на бизнес позволяет избежать проблем недопонимания, завышенных ожиданий, необоснованных претензий;
• Постоянное обучение заказчика на встречах;
• Пробивание стеклянных потолков в сложных проектах;
• Новый уровень мотивации для сотрудников. Вспомните все выгоды от перехода от waterflow к agile в разработке.
• Постоянное развитие сотрудников.

Не все агентства готовы к переходу к новому виду маркетинга. Можно выделить два типа агентств на рынке. Первый тип легко сравнить с конвейером, который использует сложившиеся, однотипные практики. Этот конвейер готов удовлетворять массовый спрос на интернет-маркетинг, имеет описанные в начале статьи проблемы и чаще всего работает по каскадной модели. Второй тип можно назвать “бутиковыми” агентствами, где решения для заказчика индивидуальны, содержат нестандартные практики и часто используют agile подход.

Переход от первого вида агентства ко второму потребует изменения внутренней философии компании и часто увольнения инертных сотрудников. Самая сложная проблема совместить операционную деятельность отдела маркетинга с фокусировкой на рост. Именно для решения этой проблемы в мировых компаниях со временем разделяют отдел маркетинга и отдел роста. Изначально Команда Роста может состоять из сотрудников отдела маркетинга и уделять тестированию гипотез часть своего времени.

А готов ли рынок, заказчики к такому варианту взаимодействия с агентствами? Наверное, заказчиков тоже можно разделить на два типа, в зависимости от того, к какому типу агентства они обращаются. И тут, скорее всего, первый тип агентств готовит и обучает заказчиков для второго.

Комментарии экспертов рынка:

Андрей Гавриков, генеральный директор в Комплето:

“Мы работаем по данному подходу уже почти 5 лет, до этого мы почти столько же были классической web-студией и seo-конторой.

Пришлось перестраивать бизнес полностью. С таким подходом действительно невозможно работать на конвейере — каждый проект это полное погружение в бизнес клиента.
В среднем, на первичное изучение бизнеса выходит около полутора месяцев: сегментацию целевой аудитории, исследование конкурентов, изучение всего сформированного спроса в интернете, сбора полного семантического ядра, поиска всех точек контакта с ЦА, анализа текущего интернет-маркетинга и продаж.

Команда за это время начинает понимать бизнес клиента, что происходит на рынке. Конечно, не так глубоко, как это понимает сам клиент. Поэтому очень важно, чтобы со стороны клиента был адекватный менеджер проекта, заинтересованный в успехе. Если задачи ставятся в формате «ну вы специалисты, сделайте нам что-нибудь, только не трогайте нас» — это заведомо провал.

После того, как собраны все данные, мы разрабатываем стратегию, а дальше уже начинается этап внедрения.

Команда состоит из аккаунт-менеджера, проджект-менеджера и нескольких специалистов по рекламным каналам. Проджект-менеджеры у нас уровня digital-директоров — выросли из специалистов и знают не на словах, что и как нужно делать, как достигать результата максимально быстро и эффективно. Каждая команда ведет не более 3х проектов.

Проекты мы ведем в Jira. Перепробовали кучу систем и остановились на этой. Перед стартом проекта мы разбиваем его на мельчайшие задачи и подзадачи. Проходят еженедельные планерки. Раньше приходилось делать летучку утром на 5 минут, но сейчас необходимость в этом отпала.

Я вижу, как эта модель становится все более и более популярной на рынке. Это конечно не панацея и ко всем такой подход не применим.”

Алексей Ёжиков, директор по развитию Ruward:

“Если говорить про Ruward, мы пока далеки от упорядоченности управления и роста, хотя целенаправленно работаем над этим с начала 2016 года. Зато, ещё не зная про подход Growth Team, я начал тестировать похожую методику на консалтинговых проектах. В целом он очень перекликается с картиной мира Нассима Талеба, «прилаживанием» и «стратегией штанги», которые я постоянно использую с момента прочтения его «Антихрупкости».

Важный момент, который я уже получил на личном опыте — нельзя объединять в одном лице управление Marketing Team и Growth Team. Несмотря на пересечения, ни в коем случае нельзя делать маркетолога компании, занятого текучкой, главой Growth Team — задачи по тестированию гипотез будут похоронены под рутиной в лучших традициях «сначала делаем срочное, а потом важное».

Вообще же я категорически присоединяюсь к голосам, которые пропагандируют модель устойчивого развития и непрерывного тестирования гипотез.”

Александр Букуров, директор digital агентства «Вебпрактик»:

“Идея команды роста очень нам близка. Проекты, в которых у нас есть свои “команды роста” мы называем «оцифровкой клиента». Они действительно высокомаржинальные и перспективные, но чтобы такая концепция заработала должно совпасть несколько факторов.

Во-первых, сам клиент должен быть готов к непрерывным гибким изменениям. Не на словах на первой встрече, а на деле. На практике часто получается, что «волна преобразований» быстро затухает, ударяясь о реальности компании. А без активного движения, эта концепция не приносит результата: или бежим все или смысла нет. Чтобы изменить эту ситуацию у агентства должно быть достаточно веса и доступ к первому лицу. Нужно действительно менять клиента изнутри, вплоть до глобальных изменений бизнес-процессов и увольнения отдельных сотрудников. Мягко говоря, не все клиенты готовы на это идти. И заходить тут нужно в несколько этапов: в начале дорастить клиента до определенного уровня, заслужить доверие и потом запускать проект оцифровки.

Во-вторых, чтобы такой подход работал в полную силу нужно сильно менять и бизнес-агентства изнутри. Меняются стандарты качества, бизнес-процессы, KPI сотрудников и пр. И все это для сравнительно небольшого количества клиентов на рынке с жесткой конкуренцией.

Вот и приходится пока сидеть на двух стульях. Подсознательно понимаешь, что не прав и нужно идти по пути высокомаржанального бизнеса. Но отбросить старый подход и большое количество клиентов боишься…”

Александр Даценко, исполнительный директор «Клевер Лаб»:

“Использование команд роста – это эволюция в развитии интернет-маркетинга.
Она напоминает этапы развития продавца: сначала он просто продает, потом он начинает думать и учиться на своих ошибках, после ведет блокнот, куда трепетно записывает всю хронологию сделок, далее подключает CRM систему и ip-телефонию и начинает работу над LTV. Дальше только телепортация и прыжки во времени.

Судя по нашей практике — когда бизнес клиента растет, а его владелец начинает целенаправленно заниматься интернет маркетингом, то он постепенно идет от понимания простых инструментов (контекстная реклама, одностраничные сайты, таргет, различные метрики) до внедрения более сложных сервисов – сквозная аналитика, CRM системы, Call Tracking и пр.

Следующий этап – это организация команды роста и эффективная работа над гипотезами роста.

Кто-то начинает привыкать ко всему раньше, кто-то позже. Это то, что мы называем «умный» маркетинг.

Для счастья нужна команда роста, методология Agile Marketing, организация теста гипотез и немного времени. Именно этот подход — следующий уровень интернет-маркетинга”

Александр Коваленко, директор агентства «Бюро корректировки»:

“Переход к такому методу работы с заказчиком ведет к изменениям не только в прибыли компании, но и в работе самого коллектива и руководителя в частности.

Тесная работа заказчика и команды каким-то образом сближает все стороны. Ведь заказчик становится не просто «человек для которого выполняются рутинные задания», а членом команды который наравне генерирует и проверяет поставленные гипотезы. Для заказчика команда агентства становится не абстрактной группой людей, которые «продвигают там что-то», а частью его бизнеса, которая отдает много сил для его бизнеса и роста продаж, прибыли.”

Константин Орешников, Product Manager в Digital Agency Another Point:

“Мы довольно давно столкнулись с нюансами работы с комплексными проектами. То, что в статье называется командой роста, мы используем несколько последних лет. На мой взгляд, это одно из наиболее оптимальных решений как с точки зрения оптимизации затрат агентского бизнеса, так и повышения качества реализованных проектов. В последнее время в работе помогает hopox, сильно упрощает проверку гипотез в силу своей многоканальности.”

Александр Вьюшков, Директор ЛидМашины:

“Нудная и не интересная статья. Хочешь сказать о продукте говори о продукте.”