В ситуации жестких карантинных мер современный мир оказался впервые, но большинство команд в IT и диджитал-сферах успело оперативно перейти на “удаленку”, сохранив процессы. Кажется, что в целом вынужденная самоизоляция не застала врасплох сферу разработки. Многие уже существовали в условиях, близких к цифровому офису: тасктрекеры, общение в чатах, хранение информации в веб-системах и облачных хранилищах. Оставалось только перенести командные и межкомандные встречи в онлайн-пространство. Но чем дольше мы работаем в режиме самоизоляции, тем отчетливее видны изменения, которые постепенно происходят во внутренних командных коммуникациях. И с этими изменениями нужно быть готовыми работать.



Привет, я Оля — hr в небольшой gamedev компании в Питере. Мы уже больше трех месяцев работаем из дома. В этом тексте хочу обобщить опыт, полученный в результате наблюдения за нашими командами в период самоизоляции и поделиться нашими кейсами.

Чем отличается гладильная доска от рабочего стола? О разнице между работой из дома и “удаленкой”

Представьте: вы постоянно работаете в офисе. Но курьер, который должен доставить вам диван домой, позвонил утром и сообщил, что будет не в субботу, а сегодня в течение дня. Вы предупредили команду / Тимлида / hr, что вынуждены сегодня работать из дома. Работая дома, вы будете придерживаться обычных процессов, которые действуют в офисе. Есть только одно отличие — ваше присутствие на встречах и общение с коллегами становится виртуальным. Диван будет доставлен, и уже завтра вы вернетесь в офис.

На этот день, когда вы вынужденно остались работать дома, можно обойтись и ноутом на коленях. Совсем другое дело — если офис становится недоступным на длительное время, например на пару месяцев. Рано или поздно, вы поймете, что вам нужно что-то поудобнее колен. И если нет возможности поставить письменный стол и кресло — вы начинаете придумывать “костыльные решения”. Они какое-то время будут выполнять свои функции, но это непродуктивно и неудобно. Подобное происходит и в коммуникации, и процессах.

Удаленная работа, в отличие от одного-двух дней работы из дома, подразумевает выполнение рабочих задач на постоянном расстоянии от территории работодателя. В этом случае все общение у вас тоже происходит через средства связи, но процессы, как правило, настроены несколько иначе изначально (даже то же рабочее место вы себе оборудовали заранее).

В целом история с вирусом дала нам всем хорошую возможность протестировать свои процессы. Если во время краткосрочной работы из дома процессы работают не так хорошо, как вам хотелось бы, — с большой вероятностью они у вас просто не отлажены. В офисе это было менее заметно, а теперь вы стали предметно видеть минусы и моменты, которые необходимо фиксить.

Если говорить о примере нашей компании, то еще до пандемии большая часть наших процессов изначально выполнялись в режиме “цифрового офиса”. Нам не потребовалось много сил при переходе на работу из дома. Да, увеличилась коммуникация в чатах, все митинги стали проходить в зуме. Мы немного сместили часы работы. Занятия английским, спортом и тусовки мы перенесли в онлайн. Привезли технику и мебель на дом тем сотрудникам, кто этого хотел. Каждые две недели отправляли всем участникам команд паки с чем-то приятным (вкусности, мини-подарки в виде брендированных масок и беспроводных наушников, и даже алкоголь). Казалось, мы очень быстро и успешно адаптировались, и процессы изменились незначительно. Но уже к концу второго месяца работы из дома стали видны некоторые трансформации в сфере коммуникаций.

Всего у меня 9 команд, в каждой есть свой Тимлид, есть менеджер проекта который следит за сроками и ресурсами. Задачи мы всегда ведем в тасктрекере. У каждой команды есть ежедневный стендап. Есть командные и межкомандные встречи для синхронизации. Все команды классные и крутые, но каждая уникальна. С точки зрения внутренних коммуникаций их можно поделить на три вида.

К — Команда

Люди, которые придерживаются общих ценностей. В команде, как правило, общая цель, которую все знают и искренне к ней стремятся. Эта цель может быть по-разному сформулирована, но смысл один — качественный прибыльный продукт.

Люди в таких командах знают и глубоко понимают свой продукт, вкладывают силы и искренне переживают за него. Мотивация сотрудников чаще всего заключается в том, чтобы влиять на проект и видеть, как результат их собственных усилий воплощается в жизнь и приносит плоды (популярность продукта / положительный фидбек от пользователей продукта / продукт прибыльный и т.п.).

Характерно для таких команд:

• прозрачность;
• высокий уровень доверия друг к другу;
• осознанность людей;
• много коммуникаций.

Каждый член команды имеет доступ ко всей информации по проекту. Это не означает, что все хаотично следят и подключаются к любому вопросу. Но каждый знает свою зону ответственности и может свободно обращаться к нужной информации, чтобы решать свои задачи без “блоков”. Плюс это профилактика от "фактора автобуса": члены команды могут без особого напряжения взять на себя задачи одного из сотрудников, если тот внезапно не сможет работать.

На первый взгляд выглядит идеально. Многие руководители и hr стремятся создать именно такую рабочую атмосферу. Здорово, если это получается. Этого действительно трудно достичь. Но — и тут все зависит от ваших целей — иногда такие команды компании не нужны. Особенно это касается случаев, когда ваши задачи можно декомпозировать и разделить между исполнителями.

К- Команда на “удаленке”

Таким командам оказалось сложнее всего. Доверие и партнерские отношения — это результат ежедневной работы каждого из команды. Цель многих коммуникаций между коллегами — поддерживать понимание друг друга, ценности и понимание проекта. Это требует сил и времени. В офисных условиях такие коммуникации значительно легче выстраивать, чем в онлайне. Вы видите коллег, вам проще найти общее время, выпить вместе кофе, затеять разговор и набрейнштормить новую фичу для проекта или увидеть более простое решение проблемы. В офисе будет проще заметить, если у кого-то что-то произошло — можно сразу спросить и помочь.

В условиях онлайна, поддерживать такие прочные отношения возможно, но это отнимает больше энергии, и еще больше времени уходит на коммуникацию. В конечном итоге вы можете оказаться настолько завалены невероятным количеством встреч для синхронизации, что у вас фактически не останется времени на выполнение задач.

В нашем случае желание сотрудников вкладываться в проект привело ребят к тому, что они начали перерабатывать и наверстывать задачи сверх рабочего времени. Тут есть несколько минусов, с которыми мы столкнулись:

• Увеличение рабочего дня, которое сложно было отследить. Как следствие — выгорание у отдельных членов команды. В такие моменты приходилось напоминать ребятам про банальные вещи, вроде: не работать после работы, придерживаться правильного режима питания и сна, поддерживать физическую активность на прежнем уровне, по возможности гулять на свежем воздухе (но не в период пика эпидемии, разумеется).
• Члены команды столкнулись с внутренним выбором: задачи или коммуникации.
• Часть сотрудников все-таки сделала выбор в пользу того, чтобы сфокусироваться на задачах ради проекта. И начала неплохо перформить. Но другая часть столкнулась с уменьшением количества плотной коммуникации, и ее это не совсем устроило.

Что делать?

Вы наверняка знаете, кто у вас в команде больше всего топит за коммуникацию — с большой долей вероятности эти же люди топят за работу в офисе. Уделите им больше времени. Им сложнее всего адаптироваться к новой реальности. Направьте их социальную активность в нужное русло.

Будьте готовы к тому, что рано или поздно люди-“драйверы коммуникаций” все равно почувствуют, что общения стало меньше и значимость прежних ценностей немного ослабла. Это вызовет у них дискомфорт. Отдельные сотрудники начнут думать “ушла эпоха”, а такие мысли могут привести их к поиску новой команды.

Смешанные

Здесь собраны люди, у которых есть общие сформулированные ценности. Кто-то их разделяет, а для кого-то они “просто есть”. Похожая история с общей целью. Люди выполняют свои задачи, общаются между собой на достаточно хорошем уровне, синхронизируются по необходимости. Но их мотивация — это качественное выполнение своих задач и положительный фидбек от Тимлида / руководителя, собственный профессиональный рост.

Можно сказать, что это “смешанная модель”. Есть люди с разными склонностями к коммуникациям, и в целом они дополняют друг друга в команде. Кто-то стремится поддерживать большое количество коммуникаций, кто-то ставит рамки на их количество.

Смешанные команды на “удаленке”

Здесь менее значимым оказалось то, что сотрудники начали скучать по коммуникации друг с другом. Но резко возросла нагрузка на Тимлида. Если не хватало информации / понимания — ребятам было необходимо его внимание и время которого просто не хватало на всех. То есть, на самом деле команде в какие-то моменты не хватало самостоятельности, ведь многие вопросы можно было решить и без участия руководителя. Но команда не совсем это понимала на старте.

Что делать?

Мы поступили достаточно просто и возможно жестковато. Оставили команду решать задачу без Тимлида. Конечно он наблюдал за процессом со стороны и подстраховывал. Но в процесс не вмешивался, если не возникало критических ситуаций. Постепенно несамостоятельность стала уходить. В действительности каких-то радикальных изменений в смешанной команде не было. Это как раз хороший пример того, что важен баланс и люди которые дополняют друг друга.

Рабочая группа

Конечно мы стремимся, чтобы ценности были и поддерживались в каждой команде. Но для данного типа команд мотивацией служит в первую очередь выполнение задач вовремя и качественно. Для людей более всего важны:

• отлаженные процессы, своевременный фидбек на их работу;
• четкое ТЗ от Тимлида или внутреннего заказчика и вовремя полученное от них же решение “принято”;
• нетривиальные задачи и возможность наращивать свой опыт, портфолио.

Есть определенная вертикаль, которая декомпозирует задачи и делит команду на исполнителей, выдавая каждому его ТЗ. Сотрудники не тратят много времени на общение и выстраивание партнерских отношений в команде. Смысл работы для них в том, чтобы выполнить задачу на хорошем уровне, выдать качественный результат. Дальше уже задача Тимлида / руководителя, как этот результат интегрировать в проект.

Такие рабочие группы образуются чаще всего, когда значительное количество задач не является командными, и для их решения нужен только один исполнитель.

Рабочие группы на “удаленке”

Пожалуй, такая модель изначально лучше всего адаптирована под удаленную работу. У нас члены такой команды при переходе в режим самоизоляции фактически не заметили разницы. И не торопятся возвращаться в офис.

Однако, даже в таких рабочих группах у нас иногда возникают задачи на всю команду. И это подразумевает синхронизацию между всеми участниками процесса. В условиях работы из дома ребятам было сложно это сделать. Они продолжали выполнять задачу в режиме “я делаю свою работу, остальное неважно”.

Представьте: Саша, человек, склонный к интроверсии, любящий работать один, получает командную задачу. Он вынужденно оказывается ситуации, где не обойтись без синхронизации с другими коллегами. Раньше, в офисе, Саша просто обратился бы негромко к ближайшему коллеге. И уже вместе с ним, постепенно как-то вышел бы на общение со всей командой. А сейчас все одинаково далеко, и у условного Саши в нужный момент может возникнуть социальная преграда.

Причины блока могут быть разными, например, ощущение что все заняты, низкая вовлеченность коллег в общие процессы и т.п. Преодолеть этот блок удаленно сложнее. Возможно, Саша молодец и сможет. Но что если на время “удаленки” его интроверсия решила зашкалить? Конечно, мы пинганем Сашу. Но нужно заложить время на то, что придется узнавать, что является блокером для Саши, и на помощь ему. На самом деле проблему решает просто дополнительное время на коммуникации, пара командных встреч и хороший фасилитатор.

Что делать?

Человек — это социальное существо. И несмотря на то, что в таких командах не очень много коммуникаций, каждому вашему сотруднику требуется некое удовлетворение его социальных потребностей, чтобы чувствовать себя важным и нужным в проекте. Будьте уверены: ваши ребята, в силу отсутствия общих задач, реализуют эти потребности по-своему и отдельно от команды. Кто-то играет в компьютерные игры дома, кто-то фокусируется на общении с друзьями, кто-то помогает детям в Африке. А кто-то получает новые впечатления и удовлетворяет свои социальные потребности путешествуя, ведь как раз люди, которые постоянно работают в удаленном режиме, часто путешествуют.

Важно отслеживать, чтобы у каждого сотрудника в рабочей группе была возможность реализовать эти желания, если не в команде, то в компании, возможно, при общении с коллегами из других команд. Это рано или поздно сыграет позитивную роль и для сотрудника, и для его команды.

Что в итоге?

Первые явные изменения внутри команд можно было заметить к концу второго месяца самоизоляции. В этот момент и стала понятна разница между работой из дома и “удаленкой”. После трех месяцев вне офиса можно сказать, что у нас уже началась вынужденная и полноценная “удаленка”. Где-то изменения еще продолжают происходить.

На самом деле решение для всех команд звучит достаточно просто — найти баланс. Там, где сотрудники забывают про необходимость синхронизироваться при выполнении общего проекта, поставить хорошего фасилитатора и проводить регулярные встречи с аджендой. Там, где много общения не по делу, дать понять команде, что посторонняя коммуникация должна остаться за периметром задач.

Например, мы сделали “онлайн-кухню”. Раньше сотрудники могли пообщаться неформально на кухне во время обеда. В отсутствии такой возможности они могут затягивать рабочие митинги, используя их для нерабочего общения, чтобы спросить друг у друга, как дела. Поэтому мы сделали вечную встречу, к которой каждый мог присоединиться в любой момент, и призвали всех вести неформальные беседы во флудилке. Неформальное общение важно для каждого — так мы лучше узнаем друг друга и прогнозируем поведение коллег в тех или иных ситуациях.

И конечно, важно прислушиваться к ощущениям отдельных членов команд. Это позволяет вовремя замечать, что кого-то не вдохновляют перемены в команде, и оперативно реагировать на это.

Для себя мы решили, что сохраним работу в офисе. И уже плавно его открываем для тех, кто сильно устал от домашней обстановки и в офисе чувствует себя комфортнее. В настоящий момент у нас остается возможность работать и там, и там.

Сначала желающих вернуться в офис было 13%. Но фактически вышли лишь 4%. Главных причин такого снижения (если исключить причины связанные с короновирусом) две:

1. Самодисциплина. Некоторые отметили, что уже привыкли работать из дома, и им сложно заставить себя поехать в офис.
2. Отсутствие других сотрудников в офисе — многие видят офис именно как возможность для коммуникации вживую, и пока его не посещает хотя бы половина коллег, приходить нет смысла. Это показывает, что коммуникации — весомая причина для выбора в пользу офиса, и нельзя игнорировать этот аспект.

Круто, если у вас получилось благополучно пережить вместе с командой долгий вынужденный для всех режим “работа из дома”. Возможно, вы даже склоняетесь перейти в этот режим на постоянной основе. Мой совет — позаботьтесь о внутренних коммуникациях, которые будут сильно отличаться во время удаленной работы от того, к чему вы привыкли при работе из дома. Помните: перенесение всех коммуникаций в онлайн-пространство — это не единственное изменение, которое вас ждет на этом пути.