Я и мои коллеги по работе для внутренних сотрудников компании, в которой я работаю, периодически готовим небольшие статьи, где разбираем различные кейсы по гибким подходам, включая и кейсы использования Канбан-метода для совершенствования и управления процессами. Такие статьи мы называем "Agile-shorts". И я подумал, "А почему бы не открывать свои статьи и для более широкой аудитории?" И, вот, сегодня я публикую первую свою статью из этой серии.

Сегодня я расскажу один из кейсов, почему проваливается использование такой практики как «Ограничение количества незавершенной работы» или WiP-лимиты. Оговорюсь, что это не единственная причина, но, на моей практике, очень распространенная. В будущих статьях, я, возможно, раскрою эту тему дополнительными интересными ситуациями.

Мало кто, работающий в ИТ-сфере, не слышал про гибкие подходы к созданию продуктов. Слова Agile, Kanban, Scrum уже крепко проникли в лексикон современных компаний. Кто-то их произносит с гордостью, кто-то с иронией, а кто-то сквозь зубы.

Последние, вероятно, на своем опыте столкнулись с неудачным использованием какого-то управленческого инструмента, и спроецировали свой негативный опыт на все будущие идеи.

Но эта заметка не для них. Эта заметка для вас, тех, кто понимает, что инструменты можно использовать по-разному, а на ошибках готов учиться.

Ограничиваем Пользовательские Истории, а работаем с Подзадачами

Часто, познакомившись с основами практик и методов, которые используются в Agile-культуре, у людей складывается впечатление, что, нажав Ctrl+C и Ctrl+V, они у себя получат ту же замечательную вещь, которую они увидели в учебном кейсе. На деле же оказывается, что «Ctrl+V» приходится, как в анекдоте, тщательно дорабатывать напильником.

Визуализируя работу команды, неофиты часто совмещают на одном уровне задачи, которые несут ценность для Заказчика, с задачами, которые имеют ценность только внутри процесса. Почему, спросите, совмещают? В основном, потому что привыкли работать в парадигме – «мне поставили задачу – я делаю задачу – я сделал задачу», в которой для выполнения не обязательно задумываться о ценности: «Ведь начальник уже об этом сам подумал, раз отдает задачу в работу».

В итоге, на одном уровне управления можно встретить такие задачи:

• «Сделать MVP Продукта» - задача имеет ценность для Заказчика, так как пользователь получит в руки что-то, что может начать использовать.

• Провести нагрузочное тестирование – не самостоятельная задача, а нужна для прогресса какой-то другой

• Заключить контракт с поставщиком ХХХ – не самостоятельная задача, а нужна для старта работ по другой задаче

• Реализовать функционал голосового ввода – пользователь получит новый функционал для использования

«Так причем же тут WIP-лимиты?», спросите вы. Так вот, новички часто начинают применять этот инструмент на таком, типичном для многих, контексте. Ограничили, надеются, что работы пойдут быстрее, а в итоге, почему-то, получается всё наоборот - работы встают, все запутываются.

Пример работы в такой системе: менеджер говорит, что задача «функционал голосового ввода» приоритетнее задачи «проведение нагрузочного тестирования», поэтому первое берем в работу (включаем в лимит), а второе ждёт. Но в какой-то момент приходит понимание, что реализовать функционал без проведения нагрузочного тестирования нельзя (конечно, ведь это часть работ, которые нужно провести, чтобы сделать функционал), задача блокируется и ждет, когда начнем делать тестирование. Но лимит-то заполнен! Как нам говорит теория - чтобы взять что-то в работу, надо сначала что-то завершить. Текущая задача бросается, внимание переключается на что-то другое, а заказчик, в итоге, не получает никакого результата.

Как следствие - заказчик недоволен, время производства хуже, чем было раньше - практика плохая, инструмент - фигня.

Что же делать, спросите вы? Ответ в том, чтобы разделить разные уровни управления и понимать, какую проблему мы решаем.

Какие бывают уровни:

• Работа на уровне исполнения задач одним человеком.

  • Для снятия перегруза с сотрудника используются персональные лимиты. В этом случае рассматриваются взгляд исполнителя – на задачи смотрят со стороны сотрудника, который выполняет работу.

• Работа на уровне команды. Для нормирования работы команды, используются:

  • лимиты на систему/команду/сервис (Бэклог спринта – частный случай лимита на систему)

  • лимиты на тип задач (Квотирование)

  • лимиты на этап (работа с узкими горлами)

  • и другие, более экзотические типы ограничений

В этом случае нужно смотреть на задачи глазами Заказчика работ. Появляется такой объект как Customer recognizable item – задача, смотря на которую, Заказчик понимает, что это именно то, что он заказывал, и видит, что происходит с заказом.

• Работа на уровне портфеля

  • Для эффективного распределения ресурсов для реализации портфеля инициатив, используются лимиты на объекты портфеля.

Например, лимиты на Эпики, чтобы сфокусироваться на завершении какого-то направления, а не распыляться на всё сразу. Хотя, конечно, это уже вопрос маркетинговой стратегии. Или на инициативы портфеля инициатив – чтобы сфокусироваться на скорости проверки гипотез и, в свою очередь, выбрать именно те, что даст нам конкурентное преимущество.

Резюмируя эту заметку, хочется подчеркнуть три вещи, которые помогут вам избежать ошибок и получить положительный опыт:

• Попробуйте понять, для чего нужен инструмент, и в каком контексте он работает

• Осознайте проблему, которую вы хотите решить применением инструмента

• Если что-то не получается, допустите, что это не инструмент плох, а есть что-то, что вы не учли

И тогда, разочарование от того, что «мы потратили кучу времени, а оно не работает», вас обойдет стороной.