Могу точно сказать, что почти весь бизнес теряет до 50% своей эффективности из-за того, что разные отделы/департамента тупо не могут найти общий язык, а часто и откровенно враждуют друг с другом. Вот мой топ 3 отделов/департаментов, которые не любят особенно актуально:
Компания торжественно отчиталась: новой фичей воспользовались десять тысяч раз за месяц. Праздник. Слайд на совете директоров — график вверх и вправо. Продуктовой команде выписали премию. В квартальном письме инвесторам — строчка про «успешное внедрение».
Потом кто-то тихий — обычно это аналитик, которому стало любопытно, — открыл сырые данные и посмотрел не «сколько», а «кто и как». Из десяти тысяч «использований» девять тысяч оказались людьми, которые ткнули кнопку один раз, получили результат, пожали плечами и больше не вернулись. Никогда. Из оставшейся тысячи половина — сотрудники самой компании, которых попросили «потестить», и внутренние демо для тех же директоров.
Знаете, что произошло с отчётом? Ничего. В отчёте осталось «10 000». Слайд не отозвали, премию не пересчитали, строчку инвесторам не поправили. Цифра уже сделала свою работу — всех порадовала. Зачем её трогать.
Я вхожу в чужие компании со стороны и навожу порядок, и эту сцену я видел столько раз, что перестал считать. Меняются названия фич и масштабы, не меняется главное: компании систематически путают активность с ценностью — и делают это не по глупости, а потому что так устроены стимулы. Разберём механику.
Меня зовут Артем, я продакт-менеджер в компании OpenYard — компании, которая разрабатывает и производит серверное оборудование. Сейчас я отвечаю за линейку нереестровых GPU-серверов, а также занимаюсь портфелем комплектующих для серверных решений: слежу за рынком, веду переговоры с поставщиками, помогаю пресейлам разбираться в совместимости и объяснять интеграторам, какая конфигурация подходит под конкретную задачу. По образованию я таможенник. Нет, это не опечатка. В этой статье я расскажу, как гуманитарий без технических корней оказался внутри одного из самых нишевых рынков IT-индустрии — и что из этого вышло.
Разбираю, как девушка без опыта в программировании запустила AI-бота для практики разговорного английского. И за 2,5 месяца заработала $1200, несмотря на высокую конкуренцию.
Всем привет! В предыдущих двух статьях нашего цикла – шесть основ бизнес-анализа мы с вами разобрали первые два базовых понятия Бизнес-анализа – Заинтересованные стороны (Stakeholders) и Потребность (Need). Мы выяснили, что аналитик начинает любой проект с определения «кто в игре» для создания рабочей группы проекта и первым делом «ставит диагноз», т.е. определяет истинную потребность заказчика. Но когда потребность сформулирована и решение найдено начинается самая недооценённая часть работы бизнес-аналитика. Потому что даже идеально спроектированное решение может провалиться, если не управлять тем, что происходит между «сейчас» и «потом» — то есть самим изменением.
По данным McKinsey & Company, около 70% инициатив по организационным изменениям не достигают поставленных целей. Причина почти всегда одна и та же: техническая часть выполнена, а человеческая — проигнорирована. Новая система работает, процесс описан, инструкции написаны. Но люди продолжают работать по-старому.
Чтобы не наступить на эти грабли, разберём третье базовое понятие BABOK — Изменение (Change).
Статья написана на основе интервью с Александром и Викторией Ларионовыми, владельцами сети цветочных магазинов «От Амура» в Сланцах и Луге.
В этом году в стране закрылось больше цветочных, чем открылось, а в крупных городах ушла четверть рынка. У нас в это же время в двух маленьких городах на тридцать тысяч человек три магазина, и за букетом едут из других городов.
Двенадцать лет назад мы этот же бизнес почти угробили. Что мы тогда поняли и что с тех пор делаем не как все, расскажем дальше.
Сегодня расскажу о том, как мы внедряли процессные метрики в компании: с чего начали, какие сложности поймали по дороге и какие выводы сделали. А главное — покажу, какой эффект это дало для команд, скорости разработки и бизнеса в целом.
Привет! Я Маша, лидер стрима в HR Tech команде Альфы. В этой статье расскажу, как мы сделали «Открыточную» и теперь помогаем доставлять эмоции сотрудникам.
Будет про мемные открытки, поздравления с повышением и дизайн-ревью — даже в эмоциональном проекте без этого никак. Увидите, какой инструмент мы сделали, что с цифрами и откликом коллег.
Каждый новый A/B-тест у нас занимал 3–4 недели. За это время ML-команда успевала придумать ещё несколько гипотез, аналитики — устать, а продакты — начать спорить, можно ли вообще продолжать эксперимент, если метрики уже неделю летят вниз.
В какой-то момент стало понятно: такими темпами мы просто тонем в очереди гипотез.
Тогда у нас появились быстрые эксперименты — короткие тесты на маленькой аудитории, которые помогают за несколько дней понять, что гипотеза, скорее всего, плохая, и не тратить на неё ещё месяц.
Меня зовут Лера Катеринчик, я старший продакт-менеджер в команде рекомендаций. Мы делаем ML-модели, которые пытаются угадать, что пользователь захочет следующим.
Я не гуру и не «лидер мнений». Я обычный продакт, который работает с ML-инженерами, аналитиками и живёт в тех же процессах и бардаке, что и многие продуктовые команды.
Хочу рассказать, как мы используем быстрые эксперименты, где они работают, где нет и с какими проблемами мы столкнулись.
Я давно сознательно избегал трех бесячих тем: фронтир-моделей, автономных агентов ради самих агентов и разговоров про AI-native компании. Потому что вокруг них сейчас слишком много маркетинга и слишком мало инженерной конкретики.
Но после доклада AWS про команды в мире агентского ИИ стало понятно, что интересный вопрос тут не какая модель победит, а какая операционная модель переживет удешевление разработки и придумали ли уже что-то по делу. Статья перед тобой разбор тысяч публикаций про то что думают всяки MAANG о том какие команды в итоге получатся.
Привет, Хабр! Мы — Владимир, Дмитрий и Константин — команда из логистики в торговой сети «Монетка» («Группа Лента»). Мы управляем процессами в одной из крупнейших розничных сетей в России, и у нас — 4+ тысячи магазинов, 40+ тысяч сотрудников и миллионы коробок товара, которые каждый день нужно отгружать со складов 24/7. А выходной – только один день в году, 1 января.
Самый дорогой сотрудник для компании — тот, который уже найден, но еще не может приступить к работе.
Каждый час между принятием решения о найме и фактическим выходом сотрудника означает потерянное рабочее время, дополнительную нагрузку на HR и задержку бизнес-процессов.
И хотя кадровый документооборот давно стал электронным, само оформление сотрудников редко можно назвать быстрым. Причина проста — документы по-прежнему приходится получать, проверять, сопоставлять и переносить в корпоративные системы.
В итоге документы остаются одним из последних бюрократических барьеров между кандидатом и его выходом на работу. Под катом рассказываем, как Smart Engines удалось решить эту задачу и сократить обработку кадрового пакета до нескольких секунд.
Если сегодня взять и выставить на 30 градусный мороз всю дизайн команду сервиса ВК Видео, а затем весь менеджмент ответственный за принятие решений и страт развитие, и не нанимать никого лет 5 — ни один пользователь этого не заметит.
Открыть список задач → переключиться на диаграмму Ганта → открыть карточку задачи → узнать нужные подробности → вернуться обратно на вкладку с диаграммой. Повторить десятки раз. Время уходит не на сам проект, а на переключение между вкладками и попытки понять, что вообще сейчас происходит.
Рассказываем не про плохого Ганта — а про полезные функции нормальной диаграммы. Читайте статью, чтобы узнать, как делать максимум с помощью привычного проектного инструмента и перестать топтаться на одном месте.
Работаю в бигтехе и понимаю, как устроены C2C-платформы — trust & safety, модерация, службы технической поддержки. В тексте мой конкретный кейс, с которым я столкнулся впервые за 13 лет активного использования Авито. Мне кажется, это говорит о системе больше, чем хотелось бы Авито. Считаю, что проблемы вытекают из монопольно-доминирующего положения на рынке, но здесь постараюсь разобрать проблему как продакт и как пользователь: продавец, покупатель и пользователь платных услуг платформы.
Поехали..
На одном из наших митапов спикер выступала практически без голоса.
За несколько дней до события она заболела, потом вроде бы пошла на поправку. Перед началом всё выглядело терпимо: да, голос был хриплым, но казалось, что она справится. А когда начался доклад, стало понятно, что слышно её очень тихо и говорить ей тяжело.
Сейчас я бы сказала, что в такой ситуации лучше раньше искать замену или быстро пересобирать формат. Но времени уже не было, а тема была настолько интересной, что зал сделал то, чего обычно не ждёшь от сотни продактов после рабочего дня: люди сидели очень тихо и буквально прислушивались к каждому слову.
Этот случай хорошо объясняет, почему митап нельзя свести к формуле «найти площадку, позвать трёх спикеров, заказать пиццу и выложить анонс».
Митап — это живой продукт. У него есть аудитория, задача, программа, сценарий, коммуникация до и после события, партнёры, риски и метрики. И даже если всё подготовлено идеально, в день Х всегда найдётся что-то, что потребует быстрых решений.
Я лидирую направление митапов в сообществе «Немного продакт». Мы проводим встречи для продактов, проджектов, маркетологов, лидеров команд и других людей, работающих с цифровыми продуктами. За это время мы сделали 12 офлайн- и 10 онлайн-митапов, собрали вокруг сообщества почти 6 000 подписчиков в Telegram, ещё около 10 000 — в Сетке и более 2 000 — в ивент-боте.
В этой статье расскажу, как мы проектируем митапы: от первой идеи до заполненного зала и материалов после события. Это не универсальный рецепт, но рабочая система, которую можно адаптировать под сообщество, компанию или внутреннюю команду.
Короткий операционный кейс о том, как дешёвые строительные перчатки продлили сезон самокатов примерно на месяц и напомнили, что не все продуктовые проблемы решаются кодом.
Это история о том, как мы строили промышленный продукт из сферы Интернета вещей для морских портов, и какое-то время нам казалось, что главное — заставить его работать. Но оказалось, что иногда самая большая проблема не в коде, не в железе и даже не в отсутствии спроса.
В настоящее время понятие управления в организации (в компании, на предприятии) сложилось на материалах исследователей бизнес-процессов. Одним из ярких представителей этого является Август-Вильгельм Шеер (August-Wilhelm Scheer) — германский предприниматель, специалист по менеджменту и информационным технологиям для организаций, профессор Саарского университета, который известен разработкой концепции архитектуры интегрированных информационных систем (ARIS).
Отмечаются следующие аспекты влияния А-В Шеера на сложившуюся ситуацию с управлением процессов (см. ru.ruwiki.ruitweek.ru):
В 2025 году группа японских исследователей выдвинули гипотезу: если нанести на тело коровы чёрно-белые полосы, как у зебры, то количество укусов кровососущих мух сократится. Учёные создали три группы японских чёрных коров: неокрашенных, с чёрными полосами на белом фоне и с белыми полосами на чёрном фоне — полную имитацию зебры. Результат: у коров, раскрашенных как зебры, количество укусов снизилось на 50%. Именно такое чередование цветов, а не просто полоски, сбивало мух с толку. Но увы, за этот эксперимент с коровами-зебрами ученые получили лишь Шнобелевскую премию по биологии. Есть ощущение, что их явно недооценили...
