Управление продуктом *

Привет! Недавно мне довелось прочесть интересное американское исследование о том, как крупнейшие разработчики чат‑ботов на базе LLM обращаются с пользовательскими данными. Захотелось поделиться с вами, потому что в России чат‑боты практически во всех интернет-сервисах, и даже в Госуслугах. Так что вопрос приватности для нас тоже актуален.

Авторы исследования проанализировали политики конфиденциальности крупнейших игроков рынка и опирались на Закон Калифорнии о защите конфиденциальности потребителей (CCPA). В результате оказалось, что все компании по умолчанию используют пользовательские чаты для обучения моделей, а возможность отказаться либо спрятана глубоко в настройках, либо ее попросту нет.

У нас же в России действует закон «О персональных данных», который не регламентирует четко и прозрачно специфику работы именно чат-ботов на базе LLM. Хотя работа над этим идет.

Использование искусственного интеллекта – это один из ключевых факторов успеха при работе современных организаций. Но как реализовать его применение для решения конкретных задач внутри корпоративной инфраструктуры? В этой статье мы предлагаем вам подискутировать о том, какие условия необходимо выполнить для того, чтобы «корпоративный ИИ» работал стабильно, не галюцинировал, не нарушал правил ИБ и вообще стал помощником, а не еще одной проблемой.

Новая история от продуктового лидера, который строил-строил лояльность в продукте, да так и не достроил.

Спойлеры:

3 измерения: Потребность → Цель → Мотивация 

5 типов клиентов (неприбыльные, пленники, новые, постоянные, лояльные) 

Формула пленников

Правило 70/30 для драйверов мотивации 

3 грабли, которые стоит избежать 

Высококонкурентный рынок в e-commerce не прощает ͏ошибок. 89% клиентов готовы поменять сервис после одного негативного опыта в сервисе. При этом, привлечение нового͏ стоит бизнесу до 25 раз дороже, чем удержание текущего. Поэто͏му важность ка͏чества ͏сервиса становится н͏е вспомогательной, а важнейшей функцией, ͏которая вл͏ияет на ͏удержан͏ие, прибыль и͏ репутацию бренда.

Аналитик студии комплексной разработки цифровых решений CleverPumpkin Алёна Сорокина и эксперты «Сантехника-Онлайн», METRO и Gulliver Group разбирают какие инструменты клиентской поддержки помогают e-commerce продуктам расти и удерживать клиентов.

35 миллионов рублей.
Акции Tesla, NVIDIA и Google.
Миллионы пользователей в Telegram-mini-app.

И при этом — ни внятного описания организаторов, ни нормальной документации, ни ответа на вопрос, как именно победителям будут выдавать акции крупных компаний.

GiftFest выглядит как очередной розыгрыш с жирным призовым фондом.
И в то же время это аккуратно собранный инструмент управления вниманием, поведением и трафиком.

Ниже — продуктовый разбор того, как именно работает эта геймификация и какие задачи она решает для бизнеса.

Говорят, перед Новым годом нужно закрыть хвосты, договориться с командой и адекватно спланировать январь. Но кому нужно это геройство? 

Давайте лучше превратим весь офис в страдающее Средневековье. Вот 10 пошаговых советов, как этого добиться.

Cегодня я поговорю о том, как важно иметь настоящее уникальное торговое предложение, и что без него и 100 млн $ делать на международном рынке нечего.

В середине года появилась адекватная метрика от Яндекса: она позволяла анализировать трафик и принимать решения о дальнейшем развитии направлений портала.

Пришло осознание, нашими пользователя являются люди практически со всего мира, метрика показывала пользователей из 133 стран, 50% трафика приходилось на Россию, остальные 50% на остальной мир.

Всем привет! Заключительная часть о требованиях, которые вспоминают в последний день перед релизом.

В первой части мы говорили о производительности и масштабируемости, во второй — о сопровождаемости, надёжности и безопасности.

Сегодня в повестке требования, которые влияют на пользовательский опыт и ощущение качества продукта. Да, вы верно догадались, речь про юзабилити, совместимость и переносимость.

Решил поделиться одной точкой зрения, которую заметил на радарах уже давно, по поводу прокрастинации как на работе, так и в личных делах. Тема кажется мне актуальной, потому что сам подвержен подобному конфликту и многие команды в компаниях, с которыми провожу общение.

Представим: важная задача висит в списке, дедлайн маячит, ты понимаешь, что делать её надо прямо сейчас…
Именно в этот момент ты:

У Telegram-ботов есть критичное ограничение: они не могут писать первыми. Только реагировать на команды пользователя. А менеджеры по продажам хотят писать первыми. Очень сильно хотят.

И не зря: воронки, в которых менеджер связывается с клиентом в течение первого часа, показывают конверсию на 40% выше, чем те, где пользователя ведут в бота.

Проблема в том, что обеспечить быстрый контакт сейчас непросто:

Дозвониться до клиента сложно — многие не берут трубку от незнакомых номеров

Заставить пользователя подписаться на бота после заявки — конверсия режется в разы

А чем дольше тянется первый контакт, тем холоднее лид

В этой статье мы разберёмся, как сделать так, чтобы мы могли связаться с потенциальными покупателям, не дожидаясь когда они активируют бота.

Любой вид деятельности, организация и ведение бизнеса априори предполагают несение затрат. В зависимости от вида деятельности или вида бизнеса затраты принято делить на затраты производства и издержки обращения. Все затраты и расходы, связанные с производством товаров, работ и услуг – это затраты производства. Затраты, связанные с реализацией, продажей товаров, готовой продукции потребителям – издержки обращения.

Успешное ведение бизнеса, как и любого вида производственной и иной деятельности, предполагает организацию контроля за эффективностью работы компании путем оптимизации расходов. Термин «оптимизация» расходов в целях получения конкурентного преимущества на рынке предполагает широкое ее использование, в том числе оптимизация:

Привет! Меня зовут Маша, я продакт ITSM 365 в Naumen. Более 8 лет я работаю в ИТ: начинала как бизнес‑аналитик, затем стала продуктовым аналитиком, позже — менеджером продукта. Сейчас занимаюсь Discovery — исследую новые области, где наши решения могут принести бизнесу пользу.

В этой статье делюсь тремя кейсами и практическим опытом взаимодействия аналитика и продакта в одной задаче, почему это иногда превращается в хаос, и как мы перестраивали процессы, чтобы этого избежать.

В новой статье хочу попробовать новый формат. Надеюсь, что в новом виде материал возымеет больше интереса и лучше получится донести ключевые мысли и тезисы.

Итак, представляю на ваш суд пьесу "Неэффективная эффективность" в 13 частях от продуктового лидера с 20-летним опытом, который так и не смог решить маленькую проблемку.

Если вы хоть раз делали УЗИ в СНГ, то, скорее всего, вас обмазывали нашей продукцией. С 1994 года мы производим медицинские гели. Началось с лаборатории НИИ медицинских полимеров. После развала Союза удалось спасти часть наработок, сколотить команду и попытаться сделать хоть что-то.

В СССР мы закончили разработку лучших гелей в галактике, но не успели произвести. Было просто дико обидно, что прикладная наука пропадает.

В 1994 году у нас было одно небольшое помещение на Научном проезде. В одном углу сидел директор, рядом считал цифры бухгалтер, тут же менеджер висел на телефоне. Никаких электронных площадок и тендеров тогда не было — просто брали справочник, обзванивали больницы и поликлиники напрямую и уговаривали их попробовать наш гель.

В этой же комнате стояли небольшие реакторы, где варился продукт, тут же была зона упаковки и импровизированный склад. Мы сами варили, сами разливали, сами клеили этикетки. Набирали дату на маленьких резиновых штампиках и вручную штамповали каждый флакон. Наш айтишник был ещё кладовщиком и грузчиком.

В 90-е, когда денег у больниц не было, а импортный гель (типа американского Parker) стоил дико дорого, врачи часто варили крахмал. Диагностика на таком геле была соответствующая — мутная, с помехами, но хоть что-то видно.

Импеданс, агрессивность среды для датчика — таких слов врачи просто не знали. Им надо было хоть что-то, чтобы диагностировать.

Дизайн-система (далее - ДС) стала признаком взрослого продукта. Ее хотят сразу: токены, компоненты, документация, идеальная консистентность и вот это всё.

Даже начинается одинаково: “Надо срочно навести порядок, у нас все разъехалось, давайте дизайн-систему”. Через пару недель появляются названия компонентов, правила, обсуждения, новые договоренности.

А потом выясняется, что главная боль не в радиусах и не в тенях от кнопки. Главная боль в том, что меняются сценарии, фичи, приоритеты и сама логика продукта, и вместе с этим приходится переписывать все стандарты.

Как отделить зрелую необходимость от красивой прокрастинации, и как построить минимальный UI-каркас так, чтобы он помогал выпускать версии, а не превращал каждую итерацию в бесконечные согласования?

Делюсь своим опытом и рассуждаю, почему сегодня важность ДС переоценена.

ИИ-агент для продакт-менеджеров, маркетологов, дизайнеров, исследователей, плюс шаблон n8n.

В этой статье поделюсь опытом создания AI Agent Copilot, это помощник, который экономит до 10 часов и забирает часть дискавери и превращает хаос из вкладок, заметок и скриншотов в понятный результат, который можно сразу обсуждать с командой.

Суть классификации Грейвза для руководителя

В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот, там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикаль и появляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и начинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:

• Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.

• Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.

• Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.

Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает, и это характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными, это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.

Устаревшая парадигма управления. Компании «красных».

За десять лет практики в аналитике я часто сталкивался с ситуацией, когда аналитическая функция не даёт измеримого бизнес-результата. При этом от неё обычно ждут инсайтов, которые дают иксы прироста — иногда даже сами по себе, без внедрения.

Проблема неприятная и распространённая. Она решается не просто и не быстро, но для построения устойчивого бизнеса в конкурентной среде решить её всё-таки придётся.

Цель этой статьи — показать, в какой плоскости начинается результативность аналитики. Она будет полезна руководителям, которые задаются вопросом из заголовка, и аналитикам, которые много работают, но не видят измеримого эффекта.

В чём, на мой взгляд, лежит корень этой проблемы?

Основной барьер для получения дивидендов от аналитической функции — это не просто культура принятия решений на данных (которую все пытаются описать модным и часто спекулятивным термином data-driven culture). Ключевая проблема — в системе взаимодействия, обратной связи и ответственности за результат, принятой в компании.

Аналитика, как и любая функция в компании, — это инструмент. А любой инструмент даёт результат только при определённых условиях. Чтобы понять, какие условия необходимы именно вам, нужно честно ответить на три вопроса.

Привет, Хабр! Меня зовут Лиза Ляпина, и уже десять лет я развиваю продукты в разных e-com компаниях: маркетплейсы, DIY, фудтех. А сейчас я продакт-лид направлений ранжирования товаров, рекомендаций и виртуального стилиста в Lamoda. 

Ежемесячно в приложение и на сайт заходят более 16 миллионов пользователей, для которых 900 сотрудников Lamoda Tech развивают инфраструктуру нашего маркетплейса и делают продукт лучше. 

И конечно же, как и в любой компании, нам приходят внезапные и срочные запросы, внутри мы называем их влеты. Работа с ними — особенный скилл для менеджера. Сегодня поговорим о том, как валидировать такие запросы. А в конце поделюсь чек-листом с дополнительными способами.