Недавно я завершила обучение на курсе от Google по программе Управление проектами Поэтому я решила подготовить цикл из шести статей, в которых постараюсь передать ключевые идеи курса для русскоязычной аудитории.

Курс состоит из шести разделов, и каждая статья будет охватывать один раздел. Вот их список:

1. Основы управления проектами (Foundations of Project Management)

2. Инициация проекта: запуск успешного проекта (Project Initiation: Starting a Successful Project)

3. Планирование проекта: объединяя всё воедино (Project Planning: Putting It All Together)

4. Исполнение проекта: реализация на практике (Project Execution: Running the Project)

5. Agile‑управление проектами (Agile Project Management)

6. Итоговый проект: применение управления проектами в реальном мире (Capstone: Applying Project Management in the Real World)

Надеюсь, этот материал поможет вам получить базове представление об основах управления проектами и применять полученные знания в реальных задачах на работе, учебе и в жизни. В комментариях буду рада обсудить подходы к управлению проектами и узнать о вашем опыте.

Приятного чтения!

Исполнение проекта: реализация на практике (Project Execution: Running the Project)

Проектная работа после этапа планирования переходит в фазу исполнения. На этом этапе критически важно отслеживать и измерять прогресс, чтобы убедиться, что всё идёт по плану.

Отслеживание и измерение прогресса

Отслеживание (Tracking) — это метод контроля хода выполнения проектных работ. Регулярное измерение производительности позволяет выявлять отклонения (deviations) от исходного плана, которые могут быть как положительными (опережение графика), так и отрицательными (задержки).

Преимущества отслеживания:

• Прозрачность: Централизует информацию о проекте, делая её доступной для всех, что способствует принятию обоснованных решений и выявлению пробелов в знаниях.

• Соблюдение сроков и целей: Помогает команде и заинтересованным сторонам оставаться в курсе дедлайнов и прогресса.

• Выявление рисков и проблем: Позволяет своевременно обнаруживать трудности и предпринимать корректирующие действия.

• Укрепление уверенности: Чёткое и актуальное представление о статусе проекта мотивирует команду и способствует соблюдению сроков, объёма и бюджета.

Что конкретно отслеживать:

• График проекта: Прогресс задач и действий относительно сроков завершения.

• Статус задач/действий: Выполнение ключевых задач и активность команды.

• Прогресс по вехам: Движение к значимым контрольным точкам.

• Затраты: Контроль бюджета, чтобы избежать перерасхода или недорасхода.

• Ключевые решения, изменения, зависимости и риски: Включая изменения объёма работ, чтобы обеспечить согласованность внутри команды и со стейкхолдерами.

Методы отслеживания проекта

Для отслеживания прогресса существует множество инструментов и методов. Выбор зависит от типа проекта, его сложности и потребностей команды. Важно выбрать метод, который будет понятен всем и легко обновляться.

1. Диаграмма Ганта (Gantt Chart):

   • Описание: Горизонтальная гистограмма, измеряющая задачи относительно времени. Показывает владельцев задач и их последовательность.

   • Применение: Идеальна для проектов с множеством зависимостей или большим количеством участников, так как визуально отображает ответственность. Часто используется в водопадной методологии (Waterfall project management).

   • Преимущества: Чёткое представление о графике, помогает поддерживать последовательность задач.

   • Инструменты: Asana, Google Sheets, Microsoft Excel.

2. Дорожная карта (Roadmap):

   • Описание: Инструмент для отслеживания крупных вех проекта. Визуализирует, как проект будет развиваться со временем.

   • Применение: Подходит для высокого уровня отслеживания значимых событий и общения со стейкхолдерами. Может включать цели проекта, подход к их достижению и обзор проекта по кварталам.

   • Преимущества: Даёт общее представление о направлении проекта, фокусируется на ключевых целях.

   • Инструменты: Документы (Google Docs), Smartsheet, Google Sheets.

3. Диаграмма сгорания (Burndown Chart):

   • Описание: График, измеряющий оставшееся время относительно оставшегося объёма работы.

   • Применение: Часто используется в Agile Scrum-командах. Помогает отслеживать прогресс выполнения задач и выявлять расползание объёма (scope creep). Ось Y — количество оставшихся задач, ось X — время. Показывает ожидаемый и фактический прогресс.

   • Преимущества: Детализированный обзор задач, критически важна для проектов, где соблюдение сроков является приоритетом. Помогает выявлять проблемы и улучшать планирование в будущих проектах.

   • Инструменты: Jira, Google Sheets.

Выбор метода:

• Диаграмма Ганта: Проекты с множеством зависимостей.

• Дорожная карта: Коммуникация крупных вех большой команде или стейкхолдерам.

• Диаграмма сгорания: Детальный контроль задач и сроков, особенно когда важна своевременность.

Часто используются комбинации методов. Например, диаграмма Ганта для начального планирования, а диаграмма сгорания — перед запуском. Выбор зависит от типа проекта, доступных ресурсов и объёма работ.

Отчеты о состоянии проекта

Отчеты о состоянии проекта предоставляют краткий обзор ключевых элементов проекта, служа эффективным инструментом для информирования команды и заинтересованных сторон.

Основные компоненты отчета о состоянии проекта:

• Название проекта: Чётко отражает цель проекта.

• Дата: Служит точкой отсчёта и создаёт историю изменений состояния.

• Сводка: Кратко излагает цели, график, достижения и трудности проекта.

• Статус: Показывает фактический прогресс в сравнении с запланированным. Часто используется система RAG (красный, жёлтый, зелёный), где:

  • Красный: Есть серьёзные проблемы, задержки или перерасход бюджета.

  • Жёлтый/Оранжевый: Возможны проблемы со сроками или бюджетом, но они, вероятно, разрешимы.

  • Зелёный: Проект идёт по графику и в рамках бюджета.

  • Важно обеспечить, чтобы все понимали значение каждого цвета.

• Ключевые точки и задачи: Обзор основных достигнутых вех и текущих задач. В отчётах обычно суммируются как «ключевые достижения» и «предстоящие задачи».

• Проблемы: Текущие препятствия и потенциальные риски. Отчёты — это возможность установить ожидания со стейкхолдерами и запросить необходимые ресурсы или помощь для возвращения проекта в зелёную зону.

Типы отчётов о состоянии проекта:

Формат отчёта зависит от аудитории и необходимой степени детализации:

• Электронная таблица: Подходит для командных отчётов по сложным проектам с множеством элементов.

• Слайд-шоу: Идеально для высокопоставленных стейкхолдеров, которым нужен только общий обзор ключевых моментов.

Опыт из практики

• Управление амбициями и качеством: Пранджал (менеджер программ в Google) отмечает, что при работе над большими проектами важно управлять балансом между амбициями и качеством. Не все направления проекта должны развиваться одновременно; можно сосредоточиться на нескольких ключевых, а остальные развивать в следующем квартале. Роль менеджера программ включает управление приоритетами и знание того, когда ускорять, а когда приостанавливать работу.

• Бюджетирование: Белинда (менеджер программ в Google) подчеркивает, что составление бюджета — это детальный и трудоёмкий процесс, требующий любви к математике и готовности к постоянным изменениям. Она использует Google Таблицы как основную структуру для бюджетов, разбивая их по статьям расходов.

Типы изменений и их влияние

В управлении проектами риски — это потенциальные события, способные повлиять на проект. Если риск реализуется, это ведёт к изменению в плане проекта, которое затрагивает его задачи, структуру или процессы. Изменения обычно неожиданны и часто негативны, хотя иногда могут быть и положительными. Изменения могут влиять на тройное ограничение проекта (объём, бюджет и сроки). Вот распространённые типы изменений:

• Новые или меняющиеся зависимости: Задержка одной задачи влияет на последующие, поскольку они взаимосвязаны.

• Изменение приоритетов: Приоритеты проекта могут меняться, требуя перестановки задач или смены фокуса.

• Изменение доступных мощностей/людей: Изменение доступности членов команды требует корректировки расписания или назначения задач.

• Новые ограничения бюджета/ресурсов: Неожиданное увеличение затрат (например, на электромонтажные работы) может привести к сокращению бюджета в других областях.

• Расползание объёма (Scope Creep): Требования или результаты проекта расширяются без надлежащего одобрения.

• Форс-мажор: Непредвиденные обстоятельства (например, забастовки или пандемии), которые препятствуют выполнению контракта. Такие события редки, но могут полностью остановить ход проекта.

Любое изменение в объёме, бюджете или сроках может иметь волновой эффект — как положительный, так и отрицательный — на весь проект.

Управление изменениями в проекте

Как продакт менеджер проекта, вы несёте ответственность за управление изменениями, часто с помощью команды и заинтересованных сторон.

Для эффективного управления изменениями:

• Обращайтесь к ключевым документам: Используйте Техническое задание (SOW) и RACI-матрицу, чтобы понять распределение обязанностей и первоначальные договорённости.

• Разработайте процессы запроса изменений: Создайте или ознакомьтесь с формальными процедурами для запроса изменений в вашей организации. Часто это включает использование формы запроса изменений.

• Используйте формы запроса изменений: Эти формы помогают отслеживать и управлять всеми предложенными изменениями. Они должны быть полными и понятными, включать:

  • Название проекта

  • Инициатора обсуждения и его тип (риск, возможность и т. д.)

  • Вовлечённые команды и ожидаемый результат (например, изменение приоритетов, корректировка графика)

  • Целевую дату обсуждения и затрагиваемые контрольные точки/цели

  • Краткое описание текущей ситуации, предлагаемого изменения и ожидаемого влияния (до и после)

  • Подробное предложение с анализом компромиссов

  • Соответствующую фоновую информацию.

• Получите одобрение клиента: Если изменение влияет на контрольные точки, объём, сроки или бюджет, крайне важно получить официальное одобрение от клиента или заказчика. Все стороны должны быть проинформированы и согласованы.

Понимание рисков и проактивное управление изменениями жизненно важны для поддержания проекта в рамках плана и достижения поставленных целей.

Типы зависимостей

1. Внутренние зависимости: Связи между задачами внутри одного и того же проекта.

2. Внешние зависимости: Задачи, зависящие от внешних факторов, таких как регулирующие органы или другие проекты.

3. Обязательные (юридические/контрактные) зависимости: Задачи, которые должны быть выполнены в соответствии с законом или контрактом. .

4. Произвольные (дискреционные) зависимости: Определяются командой проекта. Это зависимости, которые могли бы существовать самостоятельно, но команда решила сделать их взаимозависимыми для получения дополнительной информации или улучшения процесса.

Управление зависимостями

Управление зависимостями — это процесс контроля всех взаимосвязанных задач и ресурсов проекта для обеспечения успешного завершения проекта в срок и в рамках бюджета.

Четыре важных шага для управления зависимостями:

1. Правильная идентификация: Руководитель проекта должен провести мозговой штурм со своей командой для выявления всех возможных зависимостей проекта и их классификации.

2. Регистрация зависимостей: После выявления все зависимости должны быть занесены в реестр рисков. Реестр рисков — это таблица или диаграмма, содержащая список рисков и зависимостей, их описание, дату и все задачи/действия, которые могут быть затронуты.

3. Постоянный мониторинг и контроль: Необходимо проводить регулярные встречи для проверки взаимосвязанных задач, отслеживать прогресс и выявлять изменения, которые могут повлиять на другие задачи.

4. Эффективная коммуникация: Регулярное информирование команды проекта и заинтересованных сторон помогает разрешать зависимости и поддерживать ход проекта.

В дополнение к ранее изученным методам, рассмотрим новые техники управления рисками. Управление рисками — это процесс выявления потенциальных рисков и проблем, которые могут повлиять на проект, а также оценка и применение мер для устранения их последствий.

Стратегии управления рисками

1. Управление изменениями, зависимостями и расползанием объёма:

   • Фокусируясь на контроле этих трёх областей, можно существенно упростить управление другими типами рисков.

   • Соблюдение зависимостей снижает вероятность отставания от графика.

   • Жёсткий контроль объёма помогает избежать изменения бюджета или увеличения сроков.

2. Мозговой штурм с командой и реестр рисков:

   • Мозговой штурм: Эффективный метод выявления рисков, использующий опыт команды из предыдущих проектов.

   • Реестр рисков (Risk Register): Таблица или диаграмма, содержащая список рисков. Риски формулируются в виде "если/то" утверждений (например, "если событие X произойдёт, то проект Y будет затронут так-то").

3. Приоритизация рисков с помощью матрицы воздействия и вероятности:

   • Для приоритизации рисков можно рассчитать рисковую экспозицию (Risk Exposure) — потенциальные будущие потери от конкретного события.

   • Используется матрица риска, где по осям откладываются воздействие риска (Risk Impact) (высокое, среднее, низкое) и вероятность (Probability) (высокая, средняя, низкая).

   • Каждый риск размещается в соответствующей ячейке. Риски с высоким воздействием (даже при низкой вероятности) требуют немедленного плана смягчения (mitigation plan).

4. Техника ROAM для управления реализовавшимися рисками:

   • Даже при тщательном планировании могут возникнуть непредвиденные риски. Техника ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated) помогает управлять действиями после возникновения рисков:

     • Resolved (Разрешён): Риск устранён и больше не является проблемой.

     • Owned (Взят на себя): Ответственность за риск передана члену команды, который управляет им до завершения.

     • Accepted (Принят): Решено ничего не предпринимать в отношении риска.

     • Mitigated (Смягчён): Предприняты действия по снижению вероятности возникновения риска или его воздействия на проект.

Суть эскалации

В управлении проектами эскалация не имеет негативной коннотации; она поощряется и даже приветствуется. Это здоровый механизм контроля, обеспечивающий принятие соответствующих мер.

Эскалация — это распространённая стратегия для решения проблем и устранения препятствий в проекте. Это процесс обращения за помощью к вышестоящему руководству для устранения проблем, уточнения или усиления приоритетов и утверждения дальнейших шагов.

Преимущества эскалации:

• Быстрое принятие решений: Ускоряет разрешение проблем, что выгодно для проекта.

• Снижение фрустрации: Объективная третья сторона может помочь разрешить споры между членами команды.

• Вовлечённость: Поощряет участие других в решении или принятии на себя ответственности за проблемы, что способствует доверию и общей ответственности.

Когда эскалировать:

Эскалация должна происходить при первых признаках критических проблем, которые могут:

• Привести к задержке достижения контрольной точкек проекта.

• Вызвать перерасход бюджета.

• Привести к потере клиента.

• Отсрочить предполагаемую дату завершения проекта.

В основном, всё, что влияет на тройное ограничение (время, бюджет, объём), должно быть эскалировано.

Предотвращение распространённых проблем

Эскалация помогает предотвратить две распространённые проблемы:

• «Окопные войны» (Trench Wars): Ситуации, когда две стороны не могут прийти к соглашению и ни одна из них не желает уступать, что приводит к застою в проекте.

• «Плохие компромиссы» (Bad Compromises): Когда стороны соглашаются на решение, которое, тем не менее, вредит конечному результату проекта, просто для достижения компромисса.

Установление стандартов эскалации:

До начала работы над проектом руководитель проекта, команда и спонсор проекта должны установить стандарты и правила эскалации, включая:

• Кому будут направляться вопросы.

• Как будут подниматься вопросы.

• Формат обсуждения.

Эта предварительная работа обеспечит плавный процесс эскалации в случае необходимости.

Тактики коммуникации изменений

Выбор тактики зависит от характера изменения и адресата:

• Email (для небольших изменений, касающихся одного человека): Отлично подходит для предварительного уведомления о небольших изменениях, не требующих глубокого обсуждения или затрагивающих чувствительные темы. Затем можно договориться о встрече.

• Личная беседа / Короткий чат с последующим email: Идеально, когда нужно быстрое согласие или тема деликатна. После обсуждения зафиксируйте договорённости в электронном письме.

• Командное совещание (для крупных изменений): Обязательно, когда изменение затрагивает более одного человека и, вероятно, повлияет на бюджет, сроки или объём проекта.

Инструменты для управления изменениями и их коммуникации

1. Таймаут (Timeout):

   • Что это: Это преднамеренная пауза в проекте, чтобы переосмыслить, перегруппироваться и скорректировать план действий.

   • Когда использовать: Необходим, когда клиент хочет переопределить объём проекта, или когда члены команды переназначаются, и нужно найти им замену.

   • Цель: Даёт команде возможность оценить изменения и внести необходимые корректировки в план.

2. Ретроспективы (Retrospectives):

   • Что это: Регулярные встречи, проводимые на протяжении всего жизненного цикла проекта для обсуждения успехов, неудач и возможных улучшений.

   • Фокус: Выявление причин инцидентов или повторяющихся закономерностей без поиска виноватых.

   • Принцип: Предполагается, что у всех были благие намерения и они действовали правильно, исходя из доступной информации.

   • Польза: Помогают учиться на опыте и совершенствоваться.

Как руководитель проекта, важно владеть эффективными техниками донесения изменений как отдельным членам команды, так и всей команде. Понимание концепций таймаута и ретроспективы поможет вам вести продуктивные беседы о возникающих инцидентах.

Лучшие практики для эффективного эскалационного письма

Ключевые принципы эффективного письма:

1. Дружелюбный тон: Начните с вежливого приветствия. Избегайте обвинительного тона. Будьте профессиональны и вежливы, ведь вы просите о помощи. Завершите письмо благодарностью за уделённое время.

2. Представьтесь и обозначьте связь с проектом: Если вы не очень знакомы с получателем, кратко представьтесь (имя, роль, отношение к проекту). Если вы уже знакомы, просто напомните о своей ответственности по проекту.

3. Объясните проблему: Чётко и кратко изложите суть проблемы, требующей решения. Предоставьте достаточный контекст, но избегайте длинных, сложных абзацев, которые могут отвлечь читателя.

4. Объясните последствия: Подробно опишите, как проблема негативно влияет на проект сейчас или может повлиять в будущем.

5. Предложите решение и сформулируйте запрос: Это центральная часть письма. Предложите одно или несколько решений и чётко укажите, какая помощь вам нужна от получателя. Продуманное решение и ясный запрос показывают, как именно можно помочь, и способствуют быстрому разрешению проблемы.

Пример эффективного эскалационного письма

Рассмотрим пример от Саида, руководителя проекта в компании по продаже подарочных корзин. Он столкнулся с проблемой контроля качества свечей для праздничных корзин.

Тема: [Требуется действие] Необходимо решение для продолжения проекта «Праздничные ароматы»

Кому: knelson@graciousgiftbaskets.com, gabrielmendoza@graciousgiftbaskets.com [Ваши стейкхолдеры]

Привет, Карен и Габриэль,

[Поддерживайте дружелюбный тон и обозначьте свою связь с проектом] Надеюсь, у вас всё хорошо. Как вы, возможно, знаете, я руковожу линией продукции «Праздничные ароматы», запуск которой запланирован на октябрь.

[Объясните проблему] Хочу обратить ваше внимание на следующую проблему. Корзины в этой линии продукции будут включать ароматические свечи, и мы разместили заказ в Candlemakers, Inc. на 5000 свечей с доставкой на склад к пятнице для подготовки к первой отгрузке клиентам. На данный момент мы получили 3000 из 5000 свечей. К сожалению, многие из полученных свечей не соответствуют нашим стандартам качества: упаковка повреждена или сами свечи разбиты.

[Объясните последствия] Это ставит под угрозу наши показатели удовлетворённости клиентов. Несоответствие требованиям качества свечей к пятнице приведёт к отсрочке запуска продукта на три недели. Если произойдёт эта задержка, мы понесём дополнительные расходы в размере 20 000 долларов, так как нам потребуется заказать новую партию свечей и провести повторную проверку качества каждой из них, чтобы убедиться в соответствии нашим договорённостям.

[Предложите решение и сформулируйте запрос] Я нашёл двух запасных поставщиков с пятизвёздочными отзывами и подтверждённым опытом своевременных поставок. Предлагаю немедленно встретиться с обоими, чтобы мы могли быстро выбрать одного из них. Таким образом, мы сможем избежать серьёзных задержек. Вы доступны для встречи завтра, чтобы обсудить варианты и договориться о дальнейших шагах? Пожалуйста, ответьте, какое время вам подходит больше всего.

Заранее благодарю за ваше внимание и понимание, Саид

Четыре основных концепции управления качеством

В управлении проектами важно различать «качество» и «завершённость». Проект считается успешным не просто по факту завершения, а когда он соответствует стандартам качества клиента или превосходит их. Качество в проектном менеджменте определяется как выполнение всех требований к конечному продукту или услуге, а также соответствие или превышение ожиданий клиента. Для обеспечения качества проекта необходимо знать и применять четыре ключевые концепции управления качеством:

1. Стандарты качества (Quality Standards):

   • Определение: Требования, спецификации или руководства, используемые для обеспечения соответствия продуктов, процессов или услуг желаемому результату.

   • Применение: Устанавливаются в начале проекта совместно с командой и клиентом. Чётко определённые стандарты минимизируют переделки и задержки.

     2. Планирование качества (Quality Planning):

   • Определение: Действия руководителя проекта или команды по установлению и проведению процесса определения того, какие стандарты качества релевантны для проекта в целом и как их удовлетворить.

   3.Обеспечение качества (Quality Assurance, QA):

   • Определение: Процесс оценки, движется ли проект к созданию высококачественного продукта или услуги. QA охватывает весь жизненный цикл проекта.

   • Применение: Включает регулярные аудиты для подтверждения соответствия плану и выполнения необходимых процедур. Регулярные проверки и отчёты стейкхолдерам повышают уверенность.

   4. Контроль качества (Quality Control, QC):

   • Определение: Методы, используемые для обеспечения стандартов качества при выявлении проблемы или несоблюдении плана качества, требующие корректирующих действий. QC — это подмножество QA.

   • Применение: Мониторинг результатов проекта и поставок для определения их соответствия желаемым результатам. Если нет, предпринимаются альтернативные действия. QC направлен на выявление дефектов после их возникновения и принятие корректирующих мер.

Раннее определение стандартов качества, тщательное планирование, постоянное обеспечение качества (QA) и строгий контроль качества (QC) на протяжении всего проекта значительно повышают вероятность получения высококачественного результата, который удовлетворяет цели организации и превосходит ожидания клиента.

Мягкие навыки в коммуникации с клиентами

По данным Института управления проектами, большинство проектов сталкиваются с проблемами в коммуникации, хотя менеджеры проектов тратят около 90% своего времени именно на неё. Важно общаться тактично не только с командой, но и с клиентами и поставщиками. Стратегическое общение с клиентом вселяет уверенность в вашу компетентность и надёжность как партнёра.

Для построения крепких отношений с клиентами менеджеру проекта необходимо применять следующие мягкие навыки:

• Переговоры: Искусство достижения взаимовыгодных соглашений.

• Эмпатичное слушание: Глубокое понимание потребностей и переживаний клиента.

• Построение доверия: Формирование надёжных отношений.

Ключевая практика для всех этих навыков — задавать открытые вопросы и активно слушать. Это помогает понять текущее состояние клиента и его желаемое состояние, а также найти пути достижения этих целей. Открытые вопросы помогают выяснить, где можно сделать клиента более уверенным, вести переговоры, чтобы удовлетворить обе стороны, и построить доверие для успешного партнёрства.

Высокоэффективные менеджеры проектов устанавливают чёткие ожидания относительно того, когда и какая информация будет сообщаться клиентам (например, еженедельные отчёты о ходе работы). Однако не всегда нужно сообщать клиенту о каждой внутренней проблеме, если она не влияет на конечный результат. Например, если уволился дизайнер, но его быстро заменили без ущерба для проекта, нет необходимости беспокоить клиента. Уровень прозрачности зависит от проекта и требует вашего суждения.

Решение проблем с помощью эмпатии

Иногда вы столкнётесь с ситуациями, когда без помощи и участия клиента продвижение невозможно. В таких случаях нужно спокойно и с эмпатией донести проблему. В процессе переговоров всегда помните о удовлетворённости клиента, проявляйте чуткость к его чувствам и ограничениям, ищите взаимовыгодное решение.

Обратная связь как основа итераций

Для достижения лучших результатов в проектах крайне важна обратная связь от клиентов. Она может поступать как во время проекта, так и после его завершения, в зависимости от того, как это было запланировано на этапе инициации.

Обратная связь помогает устранить расхождения между ожиданиями клиента и потребностями проекта.

Методы получения обратной связи от пользователей

Лучший способ понять, чего хотят клиенты и пользователи, — это спросить их напрямую, но более эффективно использовать структурированные методы:

1. Опросы обратной связи (Feedback Surveys):

   • Описание: Опросы, в которых пользователи дают обратную связь о том, какие функции продукта им нравятся или не нравятся.

   • Когда проводить:

     • На этапе проектирования: чтобы узнать, нравится ли продукт и понятен ли он.

     • До запуска: для оценки восприятия продукта.

     • После запуска: для улучшения пользовательского опыта.

       После получения обратной связи продукт либо готов к запуску, либо требует доработки (итерации), если он уже на рынке.

2. Пользовательское приёмочное тестирование (User Acceptance Test, UAT):

UAT (User Acceptance Test) — это тестирование, которое помогает убедиться, что продукт, услуга или процесс соответствует потребностям пользователей. Основные цели UAT:

• Демонстрация: Продукт работает как ожидается в реальных условиях.

• Подтверждение: Продукт функционирует согласно замыслу.

• Выявление проблем: Обнаружение проблем, которые необходимо решить до завершения проекта.

• Описание: Тест, который помогает убедиться, что продукт или решение работает для пользователей и соответствует согласованным требованиям, давая ожидаемые результаты. Часто называется «бета‑тестированием».

• Когда проводить: Ближе к концу разработки продукта; оценивает комплексный пользовательский опыт всего продукта, программного обеспечения или услуги.

UAT имитирует реальные сценарии, что позволяет получить детальную информацию о взаимодействии пользователей с продуктом. Оно помогает ответить на вопросы: понятна ли цель продукта? Как пользователи взаимодействуют с ним? Сколько времени это занимает? Замечают ли они все функции? Доступен ли продукт для всех? UAT также позволяет собрать данные об эмоциональной реакции пользователей на продукт.

Лучшие практики для эффективного UAT

Для достижения этих целей UAT должно проводиться продуманно. Вот ключевые рекомендации:

• Определите и зафиксируйте критерии приёмки: Это заранее установленные стандарты или требования, которым должен соответствовать продукт. Например, новое руководство для сотрудников должно быть доступно в цифровом формате (PDF) на мобильныхи настольных устройствах.

• Создайте тестовые сценарии: Для каждого элемента, который вы тестируете, разработайте последовательность шагов и ожидаемых результатов. Например, пользователь должен быть в состоянии загрузить PDF‑руководство на мобильное устройство без проблем.

• Тщательно выбирайте пользователей: Для тестирования выбирайте только тех, кто будет реальным конечным пользователем продукта.

• Напишите UAT‑скрипты на основе пользовательских историй: Это неформальные, общие описания функций с точки зрения конечного пользователя. Например: «Как новый сотрудник, я хочу иметь возможность использовать руководство, чтобы легко найти политику отпусков и поделиться ею с моей командой по электронной почте.»

• Общайтесь с пользователями: Заранее сообщите им, чего ожидать, чтобы минимизировать вопросы и задержки во время тестирования.

• Подготовьте тестовую среду: Убедитесь, что у пользователей есть необходимые учётные данные и доступ, и проверьте их заранее.

• Предоставьте пошаговый план: Чёткие и простые инструкции помогут пользователям сосредоточиться на нужных моментах.

• Собирайте заметки в одном документе: Записывайте все обнаруженные проблемы, включая мнения пользователей о их серьёзности, чтобы помочь приоритизировать исправления.

  Как проводить UAT:

  • Приветствие пользователей и благодарность за участие.

  • Презентация продукта: обсуждение правил тестирования и демонстрация работы продукта.

  • Тестовые сценарии UAT: прохождение «критических пользовательских путей» — последовательности шагов, которые пользователь выполняет для выполнения задач в продукте.

  • Визуальное представление: для демонстрации продукта используются 3D‑модели, цифровые чертежи, образцы или демонстрации.

  • Тестирование конкретных функций.

  • Сбор обратной связи: Во время презентации и прохождения UAT собирается обратная связь о общем опыте пользователей.

  • Выявление «крайних случаев» (Edge Cases): Редкие, аномальные ситуации, не учтённые в первоначальных требованиях. Например, что произойдёт, если пользователь загрузит миллионы фотографий в приложение, предназначенное для неограниченной загрузки? Выявление таких случаев критически важно для предотвращения катастрофических сбоев.

  • Обобщение результатов, выявление ошибок/проблем и приоритизация их исправления.

Управление обратной связью UAT

Пользователи предоставляют обратную связь после проведения UAT, которая может включать позитивные комментарии, отчёты об ошибках и запросы на изменения. Как руководитель проекта, управляйте этим следующим образом:

• Ошибки/Проблемы (Bugs/Issues): Технические и другие проблемы должны отслеживаться и приоритизироваться. Критические проблемы (например, невозможность доступа к руководству) должны быть исправлены в первую очередь.

• Запросы на изменения (Change Requests): Незначительные изменения, предложенные пользователями, также должны управляться и приоритизироваться. Возможно, потребуется поделиться этими данными со стейкхолдерами и скорректировать график проекта.

Обеспечение доступности(для людей с инвалидностью) при сборе обратной связи и в проекте

1. Доступность при сборе обратной связи (интервью и опросы):

   • При проведении личных интервью: Всегда предлагайте предоставить удобства (accommodation) в переписке при назначении встреч. Это могут быть субтитры в реальном времени, услуги переводчика или, для людей с тревожностью или расстройствами аутистического спектра, возможность заранее ознакомиться с вопросами для подготовки. Помните: что подходит одному человеку, не подойдёт другому.

   • При интервью на месте: Оцените помещение с точки зрения доступности. Убедитесь, что есть доступный путь в здание и к комнате, а коридоры свободны от препятствий, которые могут помешать человеку в инвалидной коляске, с ходунками или с нарушениями зрения безопасно передвигаться.

   • При использовании технологий для опросов: Проверьте, полностью ли доступна используемая система. Если сомневаетесь, свяжитесь с владельцем системы и узнайте, соответствует ли она последним Рекомендациям по доступности веб-контента (WCAG). Будьте готовы при необходимости предоставить вопросы и собрать ответы альтернативным способом.

2. Интеграция доступности в проект с самого начала:

   • Как руководитель проекта, вы должны сделать доступность частью обсуждения с самого начала.

   • Часто доступные функции упускаются из виду или оставляются на последние этапы проекта. Это может привести к серьёзным последствиям, таким как задержки запуска или, что ещё хуже, к продукту, который не может использовать часть населения.

   • Убедитесь, что ваши разработчики знакомы с требованиями доступности с самого начала. Если нет, помогите им найти соответствующие ресурсы или экспертов.

   • По возможности, включайте тестировщиков с различными видами инвалидности в пользовательское тестирование. Как минимум, убедитесь, что продукт протестирован на соответствие рекомендациям по доступности.

Опыт технического менеджера программ в Google подчеркивает центральную роль руководителя проекта в обеспечении успешной реализации продукта — от зарождения идеи до её воплощения для клиентов. Особое внимание уделяется эмпатии и глубокому пониманию потребностей различных групп заинтересованных сторон.

Эмпатия и понимание клиента

Для менеджера программ понимание клиента — задача сложная, но крайне важная, которую можно развивать со временем. Клиенты рассматриваются как особая категория заинтересованных сторон, требующая уникального подхода. Суть заключается в способности поставить себя на место пользователя и увидеть продукт его глазами. Такая эмпатия позволяет создавать решения, которые действительно соответствуют ожиданиям и потребностям пользователей.

Работа со спонсорами проекта

Помимо конечных пользователей, существуют спонсоры — те, кто финансирует проект. С ними необходимо выстраивать особую коммуникацию:

• Возврат инвестиций (ROI): Спонсоры стремятся максимизировать отдачу от своих вложений. Задача менеджера проекта — постоянно находить способы количественно измерять и демонстрировать, как проект способствует достижению этой цели.

• Баланс в коммуникации: Важно найти золотую середину в предоставлении информации. Избыток деталей может перегрузить спонсоров и помешать им увидеть общую картину, тогда как недостаток — подорвать доверие. Частая и своевременная подача информации с правильным уровнем детализации — критически важный навык.

Непрерывные улучшения и совершенствование процессов

Непрерывное улучшение — это постоянная работа над совершенствованием продуктов или услуг. Она начинается с выявления, когда процессы нужно создать, убрать или улучшить. Это называется совершенствованием процессов.

Совершенствование процессов — это выявление, анализ и улучшение существующих процессов для повышения эффективности команды и улучшения опыта клиентов.

Тестирование изменений в контролируемой среде

Для проверки эффективности изменений полезно использовать контролируемую среду. Контрольные группы помогают убедиться, что улучшения вызваны именно вашими изменениями. Помимо контролируемой среды, существуют и другие методы улучшения, такие как DMAIC и PDCA.

Фреймворки для улучшений на основе данных

Фреймворки для улучшений на основе данных — это техники, используемые для принятия решений на основе фактических данных. Рассмотрим два популярных фреймворка: DMAIC и PDCA.

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) — это пятишаговый процесс, который помогает в достижении непрерывных улучшений:

1. Define (Определи): Определите проблему, цели, ресурсы, объём и сроки проекта.

2. Measure (Измерь): Соберите данные и метрики производительности, чтобы установить базовые показатели и оценить успех.

3. Analyze (Проанализируй): Найдите первопричины проблем и поймите их влияние.

4. Improve (Улучши): Внедрите разумное решение проблемы.

5. Control (Контролируй): Внедрите изменения и постоянно отслеживайте обновлённые процессы.

PDCA

PDCA (Plan, Do, Check, Act) — это четырёхступенчатый процесс, ориентированный на выявление проблемы, её устранение, оценку успешности исправления и доработку окончательного решения.

1. Plan (Планируй): Выявите проблему и её первопричину, проведите мозговой штурм решений.

2. Do (Делай): Реализуйте выбранное решение.

3. Check (Проверь): Сравните результаты с целью, чтобы узнать, решена ли проблема.

4. Act (Действуй): Доработайте решение для обеспечения непрерывного улучшения.

Применение фреймворков

DMAIC и PDCA — отличные фреймворки для решения проблем, которые можно применять как в повседневной жизни, так и на работе. Они помогают выявлять проблемы, уменьшать ошибки и оптимизировать процессы.

Попробуйте применить эти техники в следующий раз, когда столкнётесь с проблемой или заметите возможность для улучшения в рабочем процессе.

Проекты, Программы и Портфели: Разграничение и Взаимосвязь

Вы уже знаете, что руководитель проекта ежедневно взаимодействует со своей командой. Но проектные менеджеры — это лишь часть более крупной экосистемы внутри бизнеса. Помимо проектов, они могут участвовать в программах и управлять портфелями.

• Проект: Это единичное, сфокусированное начинание, имеющее чёткое начало и конец, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Например, запуск нового сервиса.

• Программа: Это группа связанных проектов, управляемых скоординированно для достижения стратегических целей, которые невозможно получить при управлении проектами по отдельности. Например, программа по развитию новой линейки продуктов может включать несколько проектов (разработка продукта А, разработка продукта Б, маркетинговая кампания).

• Портфель: Это совокупность проектов, программ и операционной деятельности, сгруппированных вместе для облегчения эффективного управления и достижения стратегических целей организации. Портфель в этом контексте — это стратегический инструмент, который объединяет все инвестиции и инициативы компании.

Представьте это так: отдельные проекты могут быть частью программ, а программы, в свою очередь, входят в общий портфель организации. Важно отметить, что это не всегда так; проекты могут быть и отдельными, несвязанными инициативами. Однако, если они являются частью чего-то более крупного в организации, их совместное управление может быть выделено в программу или включено в портфель. Успех всех этих уровней зависит от непрерывных улучшений.

Роли и Ответственность за Улучшения

Кто же управляет этими инициативами и обеспечивает успех? Рассмотрим роли в организации:

• Руководитель проекта (Project Manager): Курирует индивидуальные проекты и отвечает за достижение краткосрочных, конкретных результатов. Его задача — постоянно улучшать свой проект.

• Руководитель программы (Program Manager): Управляет группами проектов, а иногда и другими руководителями проектов, фокусируясь на долгосрочных бизнес-целях. Он отвечает за непрерывное улучшение своей коллекции проектов.

• Руководитель портфеля (Portfolio Manager): Контролирует совокупность проектов и программ, обеспечивая их централизованное стратегическое управление. Его задача — постоянно улучшать свой стратегический набор инициатив.

Названия ролей могут немного отличаться в разных компаниях, но их концептуальный смысл остаётся прежним.

Пример Влияния на Непрерывные Улучшения

Давайте рассмотрим, как эти роли способствуют непрерывным улучшениям в организации:

Руководитель проекта запускает ежемесячные межведомственные тренинги для своей команды. Это улучшает процессы и коммуникацию, а также неожиданно способствует сплочению команды. Руководитель проекта сообщает об этом своему руководителю программы, который решает внедрить эти тренинги во все свои проекты, делая улучшение программным, а не только проектным.

Что такое ретроспектива?

Ретроспектива — это рабочее совещание или встреча, которая даёт проектным командам время для осмысления проекта. Ретроспективы (иногда их называют "ретро") должны проводиться на протяжении всего жизненного цикла проекта, но чаще всего они используются после крупных вех или, что наиболее распространено, после завершения проекта.

Ретроспективы дают возможность обсудить успехи и неудачи, произошедшие в рамках проекта или его этапов. Их можно рассматривать как форму совершенствования процессов внутри вашего проекта.

Цели ретроспектив

Ретроспективы служат трём основным целям:

1. Поощрение командообразования: Они позволяют членам команды лучше понять разные точки зрения друг друга, что улучшает продуктивность.

2. Содействие улучшению сотрудничества: Улучшают взаимодействие в будущих проектах.

3. Содействие позитивным изменениям: Способствуют внедрению позитивных изменений в будущие процедуры и процессы.

Ретроспективы помогают командам лучше понимать друг друга и улучшают сотрудничество, что повышает продуктивность. Основное внимание в ретроспективах уделяется непрерывным улучшениям и изменениям, а не повторению старых (и потенциально плохих) привычек и процессов.

Когда проводить ретроспективы?

Ретроспективы полезны, потому что даже при планировании всех возможных рисков что-то может ускользнуть от внимания. Если что-то пошло не так, и вам нужно это обсудить с командой, можно провести ретроспективу.

Дополнительные причины для проведения ретроспективы:

• Пропущенные сроки или невыполненные ожидания.

• Недопонимание между заинтересованными сторонами.

• В конце спринта (последовательности задач, завершающихся достижением цели).

• После запуска продукта или его внедрения.

Это отличные возможности зафиксировать важные уроки, которые могут быть полезны другим в их проектах.

Как проводить ретроспективы?

Единой формулы или шаблона для продуктивной ретроспективы нет; структура будет зависеть от вашей команды и рабочего места.

• Очная ретроспектива: Если команда предпочитает обсуждать лично, можно использовать стикеры, документы или другие физические инструменты.

• Виртуальная/онлайн ретроспектива: Если во время личных встреч команда часто отвлекается, онлайн-формат может быть лучше. Опросы могут помочь систематизировать мысли.

Лучшие практики проведения ретроспектив

Хотя нет единого способа проведения ретроспектив, есть определённые лучшие практики:

• Без обвинений: Убедитесь, что каждый чувствует себя комфортно, давая максимально откровенную обратную связь. Это приведёт к наиболее продуктивной ретроспективе. Для деликатных тем можно использовать анонимную или частную обратную связь.

• Смена перспективы: Постарайтесь встать на место другого человека. Например, если команда винит компанию‑доставщика в опоздании растений, подумайте, был ли маршрут доставки оптимизирован? Возможно, это должна была быть задача в вашем проекте.

• Использование местоимения «мы» вместо «ты»: Избегайте «ты», который может создать ощущение осуждения. Например, вместо «Ты не дал понять, что у нас нет денег на непредвиденные расходы» лучше сказать «Отсутствие бюджета на непредвиденные расходы не было полностью ясно с самого начала, и это то, что мы можем улучшить в следующий раз».

• Фокусировка на позитиве: Ретроспективы — это не только о проблемах, но и о том, что пошло хорошо. Обсудите успехи, что нового вы сможете использовать в будущих проектах. Отмечайте успехи и празднуйте их (например, можно заказать ужин).

• Внедрение изменений: Самое главное — убедитесь, что обсужденные изменения будут реализованы. Люди не хотят участвовать в ретроспективах(ну или планерка на русском), если чувствуют, что их обратная связь не учитывается и не внедряется.

Проведение ретроспективы: Пример и лучшие практики

Ссылка

Вы можете использовать различные материалы и инструменты для проведения ретроспективы. Вот пример того, что может включать ретроспектива:

Как вы заметите, это довольно обширный документ, дающий много возможностей для детализации. Поощряйте команду давать как можно больше обратной связи.

Этот шаблон ретроспективы — стандартный документ, где руководители проектов заполняют и обсуждают информацию со своими командами, используя его для направления беседы.

Пройдите по цепочке событий в том порядке, в каком они происходили в реальном времени. Что происходило на этапе планирования? Что можно было бы улучшить? Где вашей команде повезло? А что насчёт этапа исполнения?

По мере этого заполняйте раздел «Извлечённые уроки», где вы подробно описываете, что можно было бы сделать по‑другому в следующий раз. Здесь же указываются риски, которые реализовались в ходе проекта. Был ли большой разрыв между первоначальным планом и его реализацией? Как команда к этому отнеслась?

Например, несколько членов вашей команды могли отметить, что запуск веб‑сайта не уложился в первоначальный срок. Из‑за этого отдел продаж не выполнил свои ежемесячные показатели, маркетинговый отдел был вынужден изменить даты в нескольких рекламных материалах, а спонсору пришлось отчитываться перед инвесторами, которые с нетерпением ждали запуска. Члены команды теперь расстроены, потому что, если бы вы приоритезировали завершение веб‑сайта и уделяли меньше времени менее важным задачам, этого можно было бы избежать. Это сложная обратная связь, но она важна для будущих успехов, чтобы понять, почему этот риск реализовался. В следующий раз вы обязательно приоритезируете задачу с таким количеством зависимостей.

После того как вы проанализировали, как всё прошло, создайте лучшее будущее для своей команды, заполнив оставшиеся таблицы.

Первая таблица — это пункты действий, которые отвечают на вопрос "Какие действия мы должны предпринять в результате извлечённых уроков?" Вы начнёте с перечисления пунктов действий, которые хотите выполнить, затем заполните ячейки справа, указывая такую информацию, как:

• Тип: Это инструмент, процесс, команда или что-то ещё?

• Владелец: Кто будет отвечать за этот пункт?

• Относящиеся ссылки: Где мы отслеживаем этот пункт?

Следующая таблица посвящена будущим соображениям. Есть ли какие-либо риски, которые могут стать проблемами, если их не решить в следующем квартале? Нужно ли передать право собственности на этот проект кому-то другому? Включите их и обязательно заполните другие ячейки, включая:

• Тип: Это процесс, команда или что-то ещё?

• Контакт: Кто может быть ресурсом по этой процедуре, если нам понадобится обратиться к ней позже?

• Любые ссылки, которые могут быть актуальны для этой темы (например, соответствующая документация при передаче проекта или реестр рисков из вашего проекта).

Гибкость и вовлечённость

Теперь, когда я показал вам довольно стандартный способ проведения ретроспективы, помните: если вы чувствуете, что вашей команде нужно что-то более интерактивное, не стесняйтесь экспериментировать! Способ сбора информации от команды может быть более инновационным, чем просто список. Вы можете использовать цветовое кодирование, стикеры, колонки с эмодзи и всё, что, по вашему мнению, подойдёт вашей команде и поддержит их вовлечённость.

Что бы вы ни делали, убедитесь, что извлечённые уроки применяются в ваших следующих проектах

Что такое данные и почему они важны?

Данные — это набор фактов или информации. Через анализ данных вы учитесь использовать эти данные для получения выводов, прогнозирования и принятия решений. Ежедневно создаётся огромное количество данных — 2,5 квинтиллиона байтов в день. Это огромный объём информации!

Как данные приносят пользу в управлении проектами?

1. Принятие лучших решений и понимание пользователей

2. Улучшение процессов

Типы данных в управлении проектами

Метрика — это количественное измерение, используемое для отслеживания и оценки бизнес-целей. Метрики основаны на выбранных целях, они различаются для разных проектов и являются ключевым типом проектных данных.

Проектные метрики можно сгруппировать в метрики продуктивности и метрики качества.

Метрики продуктивности

Продуктивность обычно измеряет прогресс и результат с течением времени. Метрики продуктивности позволяют отслеживать эффективность вашего проекта и включают:

• Контрольные точки (Milestones): Важные точки в графике проекта, указывающие на прогресс и обычно означающие завершение результата или фазы проекта.

• Задачи (Tasks): Действия, которые необходимо выполнить в течение установленного периода времени.

• Прогнозы (Projections): Как вы предсказываете результат на основе имеющейся информации. Например, вы можете прогнозировать, что с имеющимися ресурсами проект будет завершён за шесть месяцев.

• Длительность (Duration): Общее время, необходимое для завершения проекта от начала до конца. Длительность также может использоваться для вех и определения, уложитесь ли вы в сроки проекта. Эти данные разбиваются на часы, дни, недели, месяцы, а иногда и годы.

Метрики качества

Метрики качества относятся к достижению приемлемых результатов и могут включать:

• Количество изменений (Number of changes): Отслеживает любые несоответствия первоначальным требованиям проекта и помогает отслеживать риски. Серия накапливающихся мелких изменений может указывать на более серьёзную проблему и служить ранними предупреждающими знаками. Журнал изменений (change log) — это полезный инструмент для информирования заинтересованных сторон о причинах задержек или превышения бюджета.

• Проблемы (Issues): Известная и реальная проблема, которая может повлиять на способность выполнить задачу. Например, задержка юридического одобрения рекламы или отсутствие подтверждённого количества мест для проведения бизнес-конференции.

• Отклонение по стоимости (Cost variance): Иллюстрирует разницу между фактическими и плановыми затратами. Проще говоря, это сравнение того, что вы планировали потратить, с тем, что вы потратили фактически. Например, если вы планировали 250 участников конференции, а пришли 275, и площадка выставила счёт за дополнительных гостей, фактические расходы будут выше первоначального бюджета.

Руководители проектов в Google используют подмножество метрик, называемых метриками счастья, которые также относятся к качеству. Это метрики, относящиеся к различным аспектам общей удовлетворённости пользователя продуктом или услугой, такие как визуальная привлекательность, вероятность рекомендации и простота использования. Метрики счастья обычно можно получить с помощью хорошо разработанного опроса или путём отслеживания полученного дохода, удержания клиентов или возврата продуктов.

• Показатели удовлетворённости клиентов (Customer satisfaction scores) отражают отношение, удовлетворённость или воспринимаемую простоту использования пользователями. Эти показатели измеряют, насколько хорошо проект выполнил поставленные задачи и насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов и заинтересованных сторон. Показатели удовлетворённости клиентов обычно представляют собой комбинированную метрику — сумму нескольких различных метрик счастья. Например, в опросе удовлетворённости клиент может отдельно оценить внешний вид продукта как 6/10, простоту использования как 7/10, а вероятность рекомендации или повторного использования как 8/10. Общий показатель удовлетворённости клиентов тогда будет 7/10.

4. Внедрение и вовлечённость (Adoption and engagement)

Ещё один набор метрик, связанных с качеством, — это внедрение (adoption) и вовлечённость (engagement).

• Внедрение относится к тому, принят ли и используется ли продукт, услуга или процесс.

• Вовлечённость относится к степени его использования — частоте использования, количеству времени, затрачиваемому на его использование, и диапазону использования.

Можно представить это на примере вечеринки: ваши метрики внедрения покажут, приняли ли люди приглашение и пришли ли они. Метрики вовлечённости расскажут, насколько активно они участвовали в вечеринке — участвовали ли они в мероприятиях или взаимодействовали с другими гостями, приглашали ли они своих друзей и как долго они оставались.

Метрики внедрения для выпуска продукта или услуги, такого как приложение, программное обеспечение, служба доставки или членство в спортзале, будут похожи на пример с вечеринкой. Однако они могут быть немного сложнее, если вам нужно отслеживать метрики для нескольких вещей, например, совершают ли пользователи дополнительные покупки или подписываются на премиум-функции.

Каждый проект должен будет определить свой собственный набор успешных метрик внедрения, таких как:

• Коэффициенты конверсии

• Время до получения ценности (TTV)

• Показатели завершения онбординга

• Частота покупок

• Предоставление обратной связи (оценка продукта или услуги)

• Заполнение профиля

Метрики вовлечённости показывают, в какой степени используется продукт, услуга или процесс. Они раскрывают частоту и тип взаимодействия и участия клиентов с течением времени. Метрики вовлечённости могут включать ежедневную частоту использования функции дизайна или отслеживание заказов и взаимодействий с клиентами.

Как руководитель проекта, вы заботитесь не только об уровне вовлечённости конечного пользователя. Не менее важно отслеживать вовлечённость заинтересованных сторон и членов команды. Измерение участия заинтересованных сторон путём отслеживания частоты общения, ответов на электронные письма или обновления, посещаемости встреч или уровня вклада может дать вам представление о том, находят ли заинтересованные стороны ценность в проекте. Отсутствие значимой вовлечённости может поставить ваш проект под угрозу. Заинтересованные стороны могут не знать об изменениях или общем ходе проекта, и поэтому окончательный результат проекта может не соответствовать их ожиданиям. Измерение вовлечённости членов команды жизненно важно для успеха вашего проекта, потому что чем больше они вовлечены, тем продуктивнее они, и тем более вероятно, что они будут производить высококачественные результаты.

В идеале вы хотите, чтобы ваши метрики внедрения и вовлечённости увеличивались или, по крайней мере, достигали целевых метрик, которые были установлены с заинтересованными сторонами на ранних этапах проекта. Если увеличения нет или метрики падают, то ваши показатели низки и, следовательно, не так успешны.

Инструменты для управления данными проекта

Хотя эти типы данных часто отслеживаются руководителями проектов, существуют десятки других, которые вы можете использовать для принятия обоснованных решений. К счастью, есть много сложных программных продуктов и инструментов, предназначенных для управления проектами и анализа данных. Они помогут вам отслеживать все эти различные типы данных в одном централизованном месте.

• Инструменты управления проектами, такие как Workfront и JIRA, отслеживают активность и предоставляют читаемые результаты, чтобы вы могли измерять общее состояние вашего проекта.

• Инструменты анализа данных, такие как Tableau, полезны для визуализации данных.

Данные, метрики и аналитика: Взаимосвязь

• Данные — это информация. Это числа и отзывы, доступные вам по различным аспектам вашего проекта.

• Метрики — это то, как вы измеряете свои данные. Они определяют важную или конкретную информацию (данные), которую вам необходимо знать о вашем проекте, такую как производительность, качество или вовлечённость.

• Аналитика — это процесс использования данных для ответа на вопросы, выявления взаимосвязей и прогнозирования неизвестных результатов. Как только вы определите метрики вашего проекта, вы анализируете данные в соответствии с этими метриками, чтобы найти закономерности и ответить на вопросы о вашем проекте.

При анализе данных задайте себе вопросы:

• Что означают эти метрики для меня?

• Как я хочу использовать выбранные метрики?

• Могу ли я найти закономерности для прогнозирования результатов по проекту?

• Могу ли я найти способы улучшить или оптимизировать определённые аспекты моего проекта?

• Какие уроки я могу извлечь из данных моего проекта?

Преимущества анализа данных в управлении проектами

Как руководитель проекта, вы можете ежедневно использовать данные для:

• Принятия более обоснованных решений.

• Решения проблем.

• Повышения производительности и улучшения процессов.

• Понимания потребностей ваших пользователей.

Например, данные о покупательских привычках клиентов позволяют выявить самые продаваемые продукты и принимать более взвешенные решения при заказе новых продуктов у поставщиков. Эти данные также помогут вам лучше понять ваших пользователей и их предпочтения, чтобы улучшить ваши предложения и производительность.

Вы также можете использовать данные команды проекта для усовершенствования процессов. Например, если ваша команда сталкивается с проблемой, анализ данных из вашего трекера проекта о количестве выполненных задач, эскалациях или внутренних проблемах процесса может помочь найти источник. Это позволит вам принять обоснованное решение о том, куда направить свои усилия для улучшения процессов.

Приоритизация данных для успеха проекта

Как и наш мозг, который реагирует на сигналы о нашем здоровье, руководитель проекта должен быть внимателен к сигналам, которые угрожают общему успеху проекта.

Сигнал — это наблюдаемое изменение, которое может помочь вам определить общее состояние вашего проекта и выявить ранние признаки того, что что-то идёт не так. Знание различных типов доступных вам данных и понимание того, на какие сигналы реагировать, является ключом к определению того, какие данные наиболее важны.

Как руководитель проекта, вы должны искать сигналы и приоритизировать данные для достижения положительных результатов. Вот несколько способов начать это:

1. Наблюдайте за производительностью и результатом вашей команды. Определите, какие задачи больше всего способствуют достижению общей цели. Это поможет вам определить важность того, на какие точки данных (в данном случае — задачи и действия) вам следует сосредоточиться.

2. Приоритизируйте данные или метрики, которые наиболее ценны для заинтересованных сторон.

   • Пример: Вы работаете над проектом по выпуску портативного бытового прибора. Заинтересованная сторона беспокоится о соблюдении сроков. У вас есть данные: первый квартал, вы уже превысили бюджет на $2000, но вы на 30 дней опережаете график по диаграмме.

   • Однако есть дополнительные факторы: количество задач увеличилось на 10% за последние три недели из-за запросов заинтересованных сторон на добавление новых функций. Производительность команды замедляется.

   • Если заинтересованные стороны больше беспокоятся о соблюдении сроков, чем о перерасходе бюджета, вам следует сосредоточиться на ключевых сигналах, связанных со временем и объёмом, а не с бюджетом. Соответствующие данные показывают, что вы сможете уложиться в срок при условии, что заинтересованные стороны прекратят запрашивать новые функции.

   • Вы можете использовать метрики производительности для прогнозирования того, как управлять увеличением объёма работ при текущей производительности вашей команды, и сообщить об этом заинтересованным сторонам.

   • Чтобы избежать постоянной переоценки ожиданий, обновляйте план проекта с его приоритетами и убедитесь, что эта информация доступна всем. Заинтересованные стороны могут использовать план проекта для общего обзора ответов на важные вопросы, критериев успеха, артефактов и общего состояния вашего проекта.

Используйте сигналы, сосредоточьтесь на задачах, которые оказывают наибольшее влияние на цель проекта, и согласуйте их с приоритетами ваших заинтересованных сторон — это хороший способ приоритизировать правильные задачи.

Теперь, когда вы определили и приоритизировали данные для удовлетворения потребностей бизнеса, следующее, что нужно определить, это как использовать эти данные для принятия более эффективных решений.

Этические аспекты данных

Этика данных

Сбор и анализ данных будет ключевой частью ваших проектов. Вы будете собирать данные из различных источников, включая фокус-группы, интервью и анкеты. Собираемые вами данные часто будут содержать PII (персонально идентифицируемую информацию) — данные, которые могут быть использованы для прямой идентификации, связи или определения местонахождения человека. Часто вам также потребуется отчитываться по собранным данным перед заинтересованными сторонами, клиентами и вашей проектной командой. Сбор, анализ и обмен этими данными этичным способом чрезвычайно важны для поддержания целостности вашей организации, ваших проектов и вашей позиции.

Этика данных — это исследование и оценка моральных проблем, связанных со сбором и анализом данных. Это включает генерацию, запись, курирование, обработку, обмен и использование данных для выработки этических решений.

Компании применяют практики этики данных, чтобы:

• Соответствовать нормативным требованиям.

• Продемонстрировать свою надёжность.

• Обеспечить справедливое и разумное использование данных.

• Минимизировать предвзятость.

• Развить позитивное общественное восприятие.

Этика данных основывается на нескольких принципах. Здесь мы сосредоточимся на двух из них: конфиденциальности данных и предвзятости данных.

Конфиденциальность данных (Data Privacy)

Конфиденциальность данных — ключевая часть этики данных. Она связана с надлежащей обработкой данных. Это включает цель сбора и обработки данных, предпочтения конфиденциальности, способы управления организациями персональными данными и правами людей. Она направлена на то, чтобы способы сбора, обработки, обмена, архивирования и удаления данных соответствовали законодательству.

Как руководитель проекта, ваша ответственность — защищать собираемые данные. Вы можете помочь обеспечить конфиденциальность данных, собранных от пользователей, заинтересованных сторон и других лиц для ваших проектов, путём:

• Повышения осведомлённости о конфиденциальности данных: Убедитесь, что каждый член вашей проектной команды, а также поставщики, подрядчики и другие заинтересованные стороны за пределами вашей компании осведомлены о протоколах безопасности и конфиденциальности данных вашей организации.

• Использования инструментов безопасности: Бесплатные инструменты безопасности, такие как зашифрованные решения для хранения данных и менеджеры паролей, могут снизить уязвимость вашего проекта к утечке данных. Во многих приложениях, таких как Google Workspace и Microsoft OneDrive, настройки конфиденциальности могут быть изменены для предоставления доступа только определённым лицам. (Но в России по новому закону, передача данных в зарубежные компании не желательна, поэтому аналогичные решения нужно находить у местных вендоров.)

• Анонимизации данных: Анонимизация данных относится к одной или нескольким методам, таким как обнуление, хеширование или маскирование личной и идентифицирующей информации для защиты личности людей, включённых в данные. Это помогает защитить личную информацию людей, сохраняя их анонимность. После анонимизации информация может свободно использоваться и распространяться. Типы данных, которые должны быть анонимизированы, включают имена, номера телефонов, номера социального страхования, адреса электронной почты, фотографии и номера счетов.

Предвзятость данных (Data Bias)

Ещё одна важная практика этики данных — это обеспечение того, чтобы собираемые вами данные не содержали каких-либо предвзятостей. Предвзятость данных — это тип ошибки, которая имеет тенденцию искажать результаты в определённом направлении. Возможно, вопросы в вашем опросе имели определённый уклон, чтобы повлиять на ответы, или ваша выборочная группа не была полностью репрезентативна для населения, которое вы хотите изучить. Предвзятость также может возникнуть, если выборочная группа не включает людей с ограниченными возможностями. Способ сбора данных также может предвзято исказить набор данных. Например, если вы даёте людям лишь короткое время на ответы, это может привести к поспешным ответам. Когда люди спешат, они, как правило, делают больше ошибок, что может повлиять на качество их данных и привести к предвзятым результатам. Как руководитель проекта, вы должны думать о предвзятости и справедливости с того момента, как начинаете собирать данные, до момента, когда вы представляете свои выводы.

Типы предвзятостей:

• Предвзятость выборки (Sampling bias): Когда выборка нерепрезентативна для всей совокупности. Например, ваша выборка не включала людей старше 65 лет или вы исключили людей из определённых социально-экономических групп.

• Предвзятость наблюдателя (Observer bias): Тенденция разных людей по-разному воспринимать одни и те же вещи. Например, заинтересованные стороны из разных частей света могут по-разному смотреть на одни и те же данные и делать из них разные выводы.

• Предвзятость интерпретации (Interpretation bias): Тенденция всегда интерпретировать ситуации, не имеющие очевидных ответов, строго позитивным или негативным образом, хотя на самом деле существует более одного способа понять данные. Данные, которые не дают очевидного набора выводов, вызывают у некоторых людей беспокойство, что может привести к предвзятости интерпретации. Например, член команды может интерпретировать неубедительные результаты опроса негативно, в то время как другие члены команды могут более тщательно обдумать и оценить данные с разных точек зрения.

• Предвзятость подтверждения (Confirmation bias): Тенденция искать или интерпретировать информацию таким образом, чтобы подтвердить уже существующие убеждения. Например, вы можете спрашивать обратную связь только у определённых заинтересованных сторон по частям вашего проекта, потому что вы знаете, что они, скорее всего, придерживаются той же точки зрения, что и вы.

Каждый из этих типов предвзятости влияет на то, как вы собираете и осмысливаете данные, поэтому важно быть в курсе их при настройке процессов сбора данных.

Ключевой вывод

Согласно Кодексу этики и профессионального поведения PMI, "Этика — это принятие наилучших возможных решений в отношении людей, ресурсов и окружающей среды. Этический выбор уменьшает риск, способствует положительным результатам, повышает доверие, определяет долгосрочный успех и создаёт репутацию. Лидерство абсолютно зависит от этического выбора."

Ключевой способ проявить свои лидерские качества — это проявлять здравое суждение в вопросах этики данных. Чтобы этично донести до заинтересованных сторон, членов проектной команды и других лиц историю проекта, основанную на данных, вы должны убедиться, что вы учитываете как вопросы конфиденциальности, так и вопросы предвзятости в том, как вы проводите, анализируете и делитесь этими данными.

Анализ данных: Суть и Применение

Анализ данных — это процесс сбора и организации информации для получения выводов. Он используется для решения проблем, принятия обоснованных решений и поддержки целей. Предприятия используют анализ данных, чтобы выявить важные закономерности и инсайты, которые помогают в действиях и приводят к результатам.

Сбор данных — это лишь часть процесса. Другая часть — их анализ. То, что вы узнаете из анализа, становится знанием, которое способствует принятию решений для вашего проекта. Руководители проектов часто применяют анализ данных для поиска повторяющихся паттернов поведения и нахождения решений на основе прогнозов данных.

Типы данных:

• Количественные данные (Quantitative data): Включают статистические и числовые факты, например, количество запросов от пассажиров, которые поступали в определённые моменты времени.

• Качественные данные (Qualitative data): Описывают субъективные качества или вещи, которые нельзя измерить числовыми данными, например, отзывы пользователей о сервисе или продукте.

В управлении проектами вы будете использовать как качественные, так и количественные данные для принятия решений, внесения улучшений и обмена инсайтами.

Шесть шагов анализа данных

Существует шесть основных шагов в анализе данных: Спроси, Подготовь, Обработай, Проанализируй, Поделись и Действуй. Разберём их по порядку.

1. Спроси (Ask)

На этапе «Спроси» задайте ключевые вопросы, чтобы определить рамки вашего анализа, начиная с: «В чём проблема?» При определении проблемы, посмотрите на текущее состояние бизнеса и определите, чем оно отличается от идеального. Обычно на пути есть препятствие или что‑то не так, что нужно исправить. На этом этапе вы хотите быть максимально конкретными. Вы также хотите сосредоточиться на самой проблеме, а не только на симптомах.

Например, представьте, что вы проводите анализ данных для спортзала, который теряет членство. Вы могли бы спросить: «Почему мы продолжаем терять членов?» Но лучшим и более конкретным вопросом было бы: «Какие факторы негативно влияют на опыт членов?» Таким образом, когда вы приступаете к исследованию, вы точно знаете, что искать.

Ещё одна часть этапа «Спроси» — это выявление заинтересованных сторон и понимание их ожиданий. В проекте может быть много заинтересованных сторон, и каждая из них может принимать решения, влиять на действия и высказывать мнение о стратегиях. Каждая заинтересованная сторона также будет иметь конкретные цели, которые они хотят достичь. Довольно часто заинтересованная сторона обращается к вам с проблемой, которую нужно решить. Но прежде чем начать анализ, вам нужно чётко понять, что они от вас просят. Например, если ваш менеджер поручает вам проект, связанный с анализом бизнес‑рисков спортзала, было бы неплохо подтвердить, хотят ли они, чтобы вы анализировали все типы рисков, которые могут повлиять на спортзал, или только риски, связанные с погодой или сезонными тенденциями.

2. Подготовь (Prepare)

После того как у вас есть чёткое направление, пора переходить к этапу «Подготовь». Здесь вы собираете и храните данные, которые будете использовать для предстоящего процесса анализа.

Вернёмся к нашему примеру с членством в спортзале. Чтобы собрать данные об опыте членов, вы решаете отправить опросы членам спортзала, запрашивая обратную связь об их опыте. Чтобы получить конкретные ответы, вы просите их дать обратную связь по трём различным категориям: состояние объекта, обслуживание клиентов и стоимость членства. Вы также оставляете место для свободного ответа. Когда вы получаете заполненные опросы, важно иметь организованную систему для их отслеживания и хранения.

3. Обработай (Process)

На этом этапе пришло время Обработать ваши данные. На этом шаге вы «очищаете» свои данные, что означает, что вы вводите свои данные в электронную таблицу или другой выбранный вами инструмент и устраняете любые несоответствия и неточности, которые могут помешать получению результатов. При сборе данных обязательно избавляйтесь от любых дублирующихся ответов или предвзятых данных. Это помогает вам быть уверенными, что любые решения, принятые на основе анализа, основаны на фактах и что они справедливы и непредвзяты. Например, если вы заметили дублирующиеся ответы от одного члена спортзала при сортировке опросов, вам нужно будет удалить копии, чтобы убедиться в точности вашего набора данных.

На этом этапе также важно проверить подготовленные данные, чтобы убедиться, что они полны и корректны, и что нет опечаток или других ошибок.

4. Проанализируй (Analyze)

Теперь пришло время Проанализировать. На этом этапе вы внимательно изучаете свои данные, чтобы сделать выводы, сделать прогнозы и принять решения о дальнейших шагах. Здесь вы преобразуете и организуете данные таким образом, чтобы выделить полный объём результатов, чтобы вы могли понять, что всё это значит. Вы можете создавать визуализации с использованием диаграмм и графиков, чтобы определить, есть ли какие‑либо тенденции или закономерности в данных или необходимость в дополнительных исследованиях.

В нашем примере с членством в спортзале, допустим, вы заметили, что 50% членов написали дополнительный ответ в опросе, указав, что оборудование устарело. Опрос также показал, что 75% ответов упомянули «дорогие членские взносы». Когда вы смотрите на 50% ответов, ссылающихся на «устаревшее оборудование», и 75% ответов, ссылающихся на «дорогие членские взносы», рядом на графике, вы можете сделать вывод, что эти ответы взаимосвязаны. Члены считают, что опыт просто не стоит такой цены. Вы можете заключить, что спортзалу следует инвестировать в новое оборудование, если они хотят сохранить членов и добавить ценность членскому взносу.

5. Поделись (Share)

Как только вы задали вопросы, чтобы выяснить проблему — затем подготовили, обработали и проанализировали данные — пришло время Поделиться своими выводами. На этом этапе вы используете визуализацию данных, чтобы организовать свои данные в формате, который является чётким и удобоваримым для вашей аудитории. При обмене вы можете предложить инсайты, полученные в ходе вашего анализа, чтобы помочь заинтересованным сторонам принимать эффективные, основанные на данных решения для решения проблемы.

6. Действуй (Act)

И, наконец, вы готовы Действовать! На заключительном этапе вашего анализа данных бизнес принимает все предоставленные вами инсайты и воплощает их в жизнь для решения исходной бизнес-проблемы.

Рассказывание историй с помощью данных

Презентация — это способ донести ваши идеи и обосновать ваши решения на протяжении всего проекта. Думайте о презентации как о рассказывании истории вашего проекта.

Рассказывание историй — это процесс превращения фактов в повествование для передачи информации вашей аудитории. Это способ оживить данные и полезный способ рассказать заинтересованным сторонам в вашей организации о вашем проекте. В каком-то смысле мы все рассказчики, использующие информацию и опыт для обмена идеями с другими.

Истории обычно имеют начало, середину и конец. Чтобы рассказать отличную историю, используя данные, мы рассмотрим некоторые практики, чтобы убедиться, что ваша история полна, точна и убедительна.

В целом, есть шесть основных шагов в рассказывании историй с помощью данных:

1. Определите свою аудиторию.

2. Соберите данные.

3. Отфильтруйте и проанализируйте данные.

4. Выберите визуальное представление.

5. Сформируйте историю.

6. Соберите обратную связь.

Теперь рассмотрим каждый из них.

Шаг 1: Определите свою аудиторию.

На этом первом шаге важно знать, кому вы презентуете. Вы презентуете спонсорам проекта или руководителям? Или членам команды? Определите свою аудиторию и выясните, что для них наиболее важно. Начните с вопросов: «Что моя аудитория хотела бы знать о проекте?», «Каковы их самые насущные проблемы?», «Какие ключевые данные влияют на историю и результат проекта?». Это поможет вам определить тип истории, которую вы хотите рассказать, и тип данных, которые вы должны использовать для её рассказа.

Пример: При работе над проектом Google Maps, цель которого заключалась в маркировке каждого бизнеса в мире, важно было учесть аудиторию вице‑президентов Google Maps и Google Search.

Шаг 2: Соберите данные.

Найдите данные, которые отвечают на вопрос, на который вы хотите получить ответ. Вам нужно начать искать данные из надёжных источников, чтобы подтвердить свою точку зрения. Используйте соответствующие ресурсы проекта в документах, таких как план проекта или программное обеспечение для управления работой, чтобы загрузить и проанализировать ключевые данные.

Пример: Для проекта Google Maps вопрос был: «На чём нам сосредоточиться в первую очередь?» Чтобы найти правильные данные, мы обратились к нашей внутренней базе данных компаний и к информации о том, какие типы компаний пользователи ищут чаще всего.

Шаг 3: Отфильтруйте и проанализируйте данные.

После того как вы собрали данные, вам нужно проверить их на достоверность и отфильтровать информацию.

Пример: Для проекта Maps мы использовали поисковые запросы, чтобы определить типы компаний, которые пользователи искали чаще всего, включая рестораны, кафе и отели. Другие категории (заправочные станции, музеи и т. д.) составляли гораздо меньший процент геоспецифического поискового трафика.

Шаг 4: Выберите визуальное представление.

Визуализации — это отличный способ помочь людям запомнить информацию, которую вы представляете, и являются важной частью рассказывания историй. Вы можете использовать данные по-разному, чтобы рассказать историю, например, с помощью дашбордов, диаграмм, инфографики и карт.

Пример: Для проекта Maps мы выбрали круговую диаграмму, чтобы помочь рассказать нашу историю.

Шаг 5: Сформируйте историю.

После того как вы проанализировали свои данные и знаете, как вы хотите их визуализировать, пришло время объединить всё это в одно связное повествование. Подумайте о том, чего вы надеетесь достичь, какие точки вы хотите донести, и на какие вопросы и проблемы вы хотите ответить.

Пример: Для проекта Maps мы использовали круговую диаграмму, чтобы показать, что большинство геоспецифических поисковых запросов охватываются относительно небольшим числом компаний. Мы построили историю на основе этих данных. Мы хотели получить согласие вице-президентов на улучшение данных по этому набору категорий на нескольких крупных рынках. Нужно было показать, что если мы улучшим данные по категориям, то сможем улучшить результаты поиска для более чем 50% геопоисковых запросов.

Шаг 6: Соберите обратную связь.

Как и перед собеседованием, когда вы можете попросить друга попрактиковаться с вами, убедитесь, что перед презентацией вы проводите пробный запуск. Попробуйте получить обратную связь от кого-то, кто не связан с проектом. Узнайте, было ли это интересно. Было ли это понятно? Какие вопросы у них возникли? Их обратная связь может помочь вам выявить неясные или незапоминающиеся области вашей истории и дать вам последний шанс внести коррективы.

Визуализация данных для эффективной коммуникации

Визуализация данных — это графическое представление информации для облегчения понимания. Это может включать графики, карты и таблицы, и это лишь некоторые из них. Руководители проектов используют эти визуальные представления по нескольким причинам:

• Коммуникация: Они полезны для передачи данных другим, поскольку помогают фильтровать информацию, фокусируя аудиторию на наиболее важных данных и инсайтах.

• Эффективность: Визуализации — это более эффективный способ обобщить информацию, поскольку они сжимают длинные идеи и факты в одно изображение или представление.

• Запоминаемость: Они помогают зрителю осмыслить и запомнить представленную информацию. Визуализации способствуют обработке информации и улучшают память.

Они играют активную роль в процессе рассказывания историй, помогая доносить инсайты проекта вашей аудитории.

Вот несколько распространённых типов визуализаций данных, которые руководители проектов используют на протяжении всего жизненного цикла проекта:

• Дашборд (Dashboard): Тип пользовательского интерфейса, обычно график или сводная диаграмма, который предоставляет моментальный снимок прогресса или производительности вашего проекта. Он служит централизованным местом для заинтересованных сторон проекта, чтобы получать быстрые инсайты. Он может отображать краткое резюме метрик, статистики и ключевых показателей эффективности (KPI).

• Диаграмма выгорания (Burndown chart): Линейная диаграмма, которая измеряет время относительно объёма выполненной работы и объёма оставшейся работы. Оставшаяся работа обычно находится на вертикальной оси, а время визуализируется горизонтально. Это сильная визуализация, помогающая команде представить количество оставшихся задач.

• Инфографика (Infographics): Визуальные представления информации, такой как данные или факты, и обычно представлены в виде того, что в Google называют «одностраничником» или «однолистовиком». Разница в том, что это, как правило, краткие сводки данных. Это часто делается в основном с помощью графики или рисунков, подчёркивающих самые важные моменты с добавлением текста для дальнейшего объяснения. Используйте инфографику для быстрого, профессионального и чёткого представления сложной информации, особенно когда вы сами не можете присутствовать, чтобы поделиться всеми деталями. Инфографика должна быть способна передавать важную информацию без дополнительной поддержки и объяснений.

Диаграмма рассеяния, иногда называемая диаграммой разброса или графиком разброса, использует точки для представления значений двух различных переменных. Положение каждой точки на горизонтальной и вертикальной осях указывает на значения для отдельной точки данных. На диаграммах рассеяния иногда проводится линия через центр. Эта линия известна как линия тренда и подчёркивает направление, к которому стремятся точки.

Диаграммы рассеяния показывают взаимосвязь между наборами данных и могут помочь нам понять влияние одного фактора на другой.

Столбчатые диаграммы используют контраст размеров для сравнения двух или более значений. В приведённом ниже примере время суток сравнивается с уровнем мотивации человека на протяжении всего рабочего дня. Сравнивая эти данные, мы можем сказать, что мотивация этого человека низка в начале рабочего дня и становится всё выше и выше к концу. Столбчатые диаграммы также являются отличным способом уточнения тенденций и выявления закономерностей

• Используйте последовательные цвета по всей диаграмме.

• Используйте акцентные цвета для выделения важных точек данных или изменений с течением времени.

• Используйте горизонтальные подписи, чтобы их было легче читать.

Круговые диаграммы показывают нам состав чего-либо. Другими словами, сколько каждая часть чего-либо составляет целое. Круговая диаграмма ниже показывает нам все действия, из которых состоит чей-то день. Половина дня тратится на работу, что показано объёмом пространства, которое занимает синий раздел. С первого взгляда на эту круговую диаграмму вы легко можете определить, какие действия занимают значительную часть дня, а какие — меньше времени.

• Избегайте слишком большого количества категорий, чтобы было легко сравнивать сектора.

• Убедитесь, что значения секторов в сумме составляют 100%.

• Располагайте сектора в соответствии с их размером.

Линейные графики — отличный инструмент для визуального отображения изменений с течением времени, но их также можно сочетать с другими факторами. На линейном графике ниже мы используем две линии для сравнения популярности кошек и собак за определённый период времени. Поскольку на графике используются два разных цвета линий, мы можем сразу сказать, что собаки более популярны, чем кошки. Мы также подробнее поговорим об использовании цветов и узоров для повышения доступности визуализаций для аудитории. Даже когда линии движутся вверх и вниз, наблюдается общая тенденция к росту, и линия для собак всегда остаётся выше линии для кошек.

• Чтобы избежать загромождения, не показывайте более четырёх категорий.

• Располагайте сильно изменчивые данные в верхней части диаграммы, чтобы их было легко читать.

Важные советы по визуализации данных

• Используйте визуальные эффекты для демонстрации и иллюстрации ситуаций, таких как изменения с течением времени, частота, корреляции взаимосвязей, а также для анализа ценности и рисков.

• Убедитесь, что эти визуализации доступны для всех. Ваша история данных должна быть понятна каждому.

Эффективная презентация

Вспомните одного из ваших любимых ораторов и почему вам так нравятся их выступления. Это их голос, их знания или уверенность, которую они излучают во время выступления? Эффективная презентация помогает донести важную работу, которую вы и ваша команда выполняете над вашим проектом. И на протяжении всего проекта у вас, вероятно, будет много возможностей для презентации — от вашей первоначальной встречи до еженедельных обновлений статуса и окончательной презентации проекта.

Когда вы начинаете создавать своё повествование, подумайте о своей аудитории. Спросите себя: «Что я хочу, чтобы моя аудитория узнала, подумала или сделала в результате этой презентации?» Создайте свою презентацию, ориентируясь на общую картину, и сохраняйте простоту.

Давайте обсудим три способа, которые помогут вам провести эффективную презентацию: точность, гибкость и запоминаемость.

1. Будьте точными

Чтобы провести эффективную презентацию, вам нужно быть точным в своих ключевых моментах. Определите проблему, которую вы решаете для своей аудитории, и удалите любой контент, который размывает ваше повествование. Один из способов, которым я обеспечиваю максимальную точность своих слайд‑презентаций, — это использование техники, называемой «дизайн на пять секунд». Идея заключается в том, что ваша аудитория должна иметь возможность понять слайд в течение пяти секунд. Поэтому я делаю свои презентационные слайды простыми, включая только наиболее релевантные данные, чтобы избежать перегрузки аудитории текстом, который у них нет времени читать.

2. Будьте гибкими

Чтобы провести эффективную презентацию, вам также нужно быть гибким. Гибкость — это огромная часть вашей работы как руководителя проекта. Например, возможно, заинтересованной стороне придётся неожиданно покинуть вашу презентацию, или другие участники могут прийти поздно. Подумайте, какой подход вы бы использовали, если бы вам пришлось сократить презентацию с часа до 30 минут или даже всего до пяти. Знайте самые важные моменты, которые вы хотите донести, и будьте готовы поделиться только этими моментами, если произойдёт что-то неожиданное.

Подготовка заранее также помогает вам быть более гибким при презентации. Достаточная подготовка помогает избежать мелких ошибок, которые потенциально могут отвлечь от вашего повествования, например, спотыкания на предложениях или трудности с открытием слайд-презентации. Чтобы подготовиться заранее, вы можете попрактиковаться в проведении презентации перед членами вашей команды и предложить им дать обратную связь, задать вопросы или поделиться опасениями. Подготовка заранее также даёт вам пространство для определения и поиска ответов на типы вопросов, которые ваша аудитория может иметь по поводу вашей презентации. Это также даёт вам время представить и подготовиться к возможным возражениям, которые ваша аудитория может иметь по поводу решений, которые вы хотите принять.

3. Будьте запоминающимися

Наконец, будьте запоминающимися. Разработайте стратегию, которая поможет сделать ваше повествование незабываемым. Вспомните об эффективном рассказывании историй. Это момент, когда вы хотите связать свой анализ данных, эффективную визуализацию и добавить последние штрихи к своему повествованию, чтобы объединить всё это. Используйте истории или включайте повторения, чтобы помочь вашей аудитории запомнить информацию в будущем.

Дополнительные советы по проведению презентаций

• Ясность целей: Чётко и конкретно определите свои цели и назначение презентации. Сформулируйте обсуждение, держа в уме эту цель. Например: «Нам нужны два инженера, которые раньше работали в этой отрасли», вместо «Нам нужно больше ресурсов».

• Сбор мнений и установка ожиданий: Заранее запросите мнение и обратную связь у своего менеджера или заинтересованных сторон относительно целей вашей презентации. Если вас пригласили выступить, убедитесь, что вы заранее понимаете, что именно заказчик надеется получить от вашей презентации.

• Создание плана выступления:

  • Определите заголовок для каждого слайда — это основная мысль, которую вы пытаетесь проиллюстрировать на этом слайде, выраженная в одном предложении.

  • Создайте несколько вспомогательных пунктов, которые добавят интерес к заголовку, например, анекдоты, диаграммы, данные и т. д.

  • Используйте «путевые знаки» — это способы подсказать аудитории, куда вы направляетесь и чего ожидать от вашей презентации.

  • Ограничьте количество слайдов в основной презентации. В то же время рассмотрите возможность создания резервных слайдов для потенциальных проблем, сложных вопросов, компромиссов или альтернативных решений. Вы можете скрыть эти резервные слайды в конце презентации, если они вам не нужны, или добавить их, если они понадобятся.

• Учёт времени аудитории: Приглашайте только тех участников, кто должен присутствовать. По возможности отправьте презентацию заранее.

• Практика:

  • Направляйте аудиторию по вашей презентации. Помогайте им замечать то, что замечаете вы, и переходите между слайдами, используя фразы типа «Развивая эту мысль...» или «Как я уже упоминал ранее...».

  • Проведите пробную презентацию с вашей командой. Если будет несколько докладчиков, скоординируйте, что будет освещать каждый, и как вы будете осуществлять передачу слова.

  • Попрактикуйтесь в сессии вопросов и ответов (Q&A), предвидя типы вопросов, которые могут задать участники, чтобы быть готовым к быстрому и уверенному ответу. Кроме того, попрактикуйтесь в том, что вы скажете, если вам зададут вопрос, на который вы не знаете ответа.

  • Будьте готовы провести всю встречу самостоятельно. Если соведущий не явится, готовы ли вы взять на себя его роль?

  • Выделите время для практики. Как только вы набросали, что хотите сказать, попрактикуйтесь — в идеале перед зеркалом — или запишите себя. Это может помочь вам выявить неуклюжие формулировки, которые можно улучшить, и другие проблемы.

  • Будьте готовы к неожиданностям. Покажите, что вы можете адаптироваться и что вы знаете свой предмет. Если время ограничено, можете ли вы быстро резюмировать ключевые моменты? Можете ли вы изменить содержание в соответствии с тем, что наиболее важно для вашей аудитории?

• Темп и подача:

  • Переходите сразу к сути. Определите, какую проблему вы решаете, и сразу же озвучьте её.

  • Сообщите аудитории, почему вы находитесь в этой комнате, и что вы будете освещать.

  • Установите правила. Например, как вы хотите обрабатывать вопросы и комментарии? Будете ли вы принимать их на протяжении всей презентации или после?

  • Проверяйте свой темп. Обращайте внимание на подсказки от вашей аудитории и корректируйте темп соответственно.

• Язык тела: Следите за своим языком тела во время презентации. Сохраняйте прямую осанку и держите руки по бокам. Когда вы что-то подчёркиваете, попробуйте повысить тон голоса для акцента. Контролируйте темп, используя намеренные паузы, и говорите примерно в два раза медленнее, чем обычно, сохраняя при этом короткие предложения. Поддерживайте зрительный контакт с аудиторией и сохраняйте тёплое и дружелюбное выражение лица.

• Уверенность: Наконец, будьте уверены. Вы провели исследование и хорошо подготовлены, вы можете отбросить свои переживания.

Лидерство в проектном менеджменте

Как руководитель проекта, лидерство — это большая часть вашей работы. Но быть отличным руководителем проекта — это не просто руководить командой для завершения проекта. Это значит поддерживать людей в вашей команде, чтобы они делали лучшую работу, и давать им возможность создавать то, чем они гордятся.

Командная работа: Определение и Важность

Лучшие лидеры способны заставить людей работать вместе. Вот почему способность руководителя проекта развивать и руководить командами, которые хорошо работают вместе, так важна.

Но прежде чем мы пойдём дальше, давайте остановимся и подумаем, что такое команда? Хотя существует много разных определений слова «команда», вот как мы описываем её здесь, в Google:

Команда — это группа людей, которые планируют, решают проблемы, принимают решения и оценивают прогресс в рамках конкретного проекта или цели. Члены команды полагаются друг на друга, чтобы добиться результатов.

• Пример: Команда инженеров‑программистов может быть поставлена задача создать бесшовное программное обеспечение, отвечающее потребностям пользователей. Помимо координации с руководителем проекта, члены команды инженеров‑программистов также будут координировать свои действия друг с другом, работая над достижением общей цели.

Команды отличаются от рабочих групп, которые, как мы определяем, основаны на организационной или управленческой иерархии. Хотя люди в рабочей группе могут работать над общей целью, их работа, скорее всего, будет координироваться, контролироваться или назначаться одним человеком или сущностью.

• Пример: Рабочая группа, занимающаяся тестированием качества, может быть поставлена задача провести набор тестовых планов. Менеджер группы может разделить эту работу и назначить каждому тестировщику качества план для проверки. Но в отличие от команды, тестировщики будут работать независимо друг от друга для выполнения своих задач и будут координировать свои действия в основном с менеджером и командой разработчиков тестируемой функции.

Команды и рабочие группы имеют уникальные преимущества в рамках более крупной организации. Но для целей этой программы мы сосредоточимся на командах. Более конкретно, мы обсудим, как руководители проектов развивают и возглавляют эффективные команды, развивая культуру командной работы.

Командная работа — это эффективный совместный способ работы, при котором каждый человек предан общей цели и движется к ней. Командная работа максимизирует индивидуальные сильные стороны каждого члена команды, чтобы раскрыть лучшее в каждом человеке.

Как вы можете себе представить, командная работа является важнейшей частью успешного управления проектами. Есть несколько причин для этого:

1. Командная работа способствует творчеству. Команда может использовать разнообразные точки зрения, навыки и опыт своих членов для разработки лучших решений и создания продуктов, которые удовлетворяют более разнообразные потребности пользователей, чем если бы они работали независимо друг от друга.

2. Командная работа также поощряет ответственность. Знание того, что выполнение ваших задач напрямую влияет на задачи остальной части команды, может быть мощным мотиватором.

3. И самое главное, командная работа помогает добиться результатов. Крупные сложные проекты нуждаются в умных, способных людях для выполнения задач и достижения вех для достижения целей проекта.

Элементы эффективных команд

Команды состоят из отдельных людей, и люди движутся разными мотиваторами. Будь то служение своей организации, поддержка своей семьи или просто работа над проектами, которые они считают классными. Вам нужно будет узнать о людях в вашей команде, чтобы наилучшим образом определить, как мотивировать всех одновременно.

Несколько лет назад исследователи Google поставили цель определить динамику эффективных команд. И в ходе этого исследования они выявили пять факторов, влияющих на эффективность команды. В порядке важности эти пять факторов:

1. Психологическая безопасность

2. Надёжность

3. Структура и ясность

4. Смысл

5. Влияние

Давайте разберём их.

1. Психологическая безопасность (Psychological Safety)

Психологическая безопасность — это фактор номер один, который влияет на эффективность команды. Исследователи Google определяют её как: восприятие человеком последствий принятия межличностных рисков. Другими словами, члены команды считают, что безопасно рисковать внутри своей команды, и они не рискуют быть заклеймёнными как невежественные, некомпетентные, негативные или деструктивные. В командах с высокой психологической безопасностью товарищи по команде чувствуют себя комфортно, рискуя рядом с другими членами команды, ища различные мнения и разрешая межличностные конфликты, когда они возникают.

• Пример: В команде Google, где я работал, мы придерживались правила: "Будь прямым и добрым". Мы усердно работали над созданием командной культуры, в которой мы можем привлекать друг друга к ответственности, сохраняя при этом безопасное, надёжное и мирное общее пространство. Я обнаружил, что, когда возникают возможности для риска, например, представление нестандартной идеи моим директорам, эта культура взаимного уважения уже заложила основу для получения прямой обратной связи без разочарования или беспокойства о том, что я могу смутиться. И это было бесценно для поддержания высокого уровня психологической безопасности в команде.

2. Надёжность (Dependability)

Надёжность — это следующий фактор. Исследователи Google объясняют это так: в надёжных командах члены надёжны и выполняют свою работу в срок. Создание надёжной команды требует сочетания установки, согласования и выполнения ожиданий. Да, ваша команда должна соответствовать установленным для неё ожиданиям. В то же время вы, как руководитель проекта, должны установить двусторонние отношения со своей командой. Вы должны быть в состоянии чётко сообщать ожидания и гарантировать, что команда чувствует себя комфортно, обсуждая с вами при необходимости.

• Пример: Вероятно, человек в вашей команде работает над двумя или более проектами с конкурирующими сроками. Если он боится поделиться с вами своими ограничениями, то его работа над обоими проектами может пострадать. В качестве альтернативы, если он обратится к вам со своими опасениями, открытое понимание и переговоры о приоритетах могут помочь облегчить его бремя.

3. Структура и ясность (Structure and Clarity)

Структура и ясность относятся к пониманию человеком рабочих ожиданий, знанию того, как соответствовать этим ожиданиям, и последствиям их работы. Каждый член команды чётко понимает свою индивидуальную роль, планы и цели. И они понимают, как их работа влияет на группу.

Вы, как руководитель проекта, можете помочь создать чувство структуры и ясности в команде. Например, если структура и отслеживание проекта небрежны, неорганизованны и несвязны, то результат работы команды, скорее всего, будет небрежным, неорганизованным и несвязным. Это может вызвать напряжение в команде. В качестве альтернативы, если вы добросовестно занимаетесь отслеживанием проекта, ваша команда будет иметь ясность, чувствовать себя более сплочённой и сможет эффективно сотрудничать.

4. Смысл (Meaning)

Смысл также влияет на эффективность команды. Исследователи Google определяют смысл в этом контексте как обретение цели либо в самой работе, либо в результатах этой работы. Например, ваши товарищи по команде могут находить смысл в финансовой поддержке себя, помощи команде в достижении её целей или желании, чтобы их продукты достигли нового сообщества пользователей.

5. Влияние (Impact)

Наконец, у нас есть влияние. Исследователи Google определяют влияние как убеждение, что результаты работы имеют значение и создают изменения. Людям может быть сложно заметить, как их работа может продвинуть вперёд целую экосистему. Часть вашей роли как руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь отдельным товарищам по команде определить, как они влияют как внутри команды, так и за её пределами. Отслеживание проекта может быть полезным инструментом для визуализации прогресса и влияния.

• Пример: Достижение целей, например, демонстрирует команде, как их индивидуальные задачи способствуют достижению более крупных целей проекта. Моя команда сосредоточена на маршрутизации в Google Картах. Большая идея состоит в том, чтобы помочь людям добраться до места назначения вовремя. Поэтому всё, что мы делаем, должно постепенно улучшать этот опыт. И именно так мы добавляем влияние.

Как руководители проектов создают эффективные команды

Хорошие руководители проектов направляют свои команды, создавая системы, которые превращают хаос в порядок. Вы можете добиться этого, создавая, внедряя и улучшая: стандартизированные, измеримые, повторяемые и масштабируемые рабочие процессы и процессы для вашей команды.

Думайте о создании систем как о своеобразной головоломке «соедини точки».

Ключевые аспекты лидерства в проектном менеджменте

Руководители проектов ведут свои команды, используя несколько ключевых подходов:

1. Общение и слушание

Как руководитель проекта, ваша задача — убедиться, что все в вашей команде находятся на одной волне относительно статуса вашего проекта. Например, вы можете общаться с командой посредством ежедневных или еженедельных электронных писем с отчётами о статусе и регулярных командных встреч. Командные встречи также предоставляют пространство для слушания, будь то сбор обратной связи по рабочему процессу или процессу, или ответы на вопросы группы. Вы также можете запрашивать обратную связь или вопросы через электронные письма с отчётами о статусе, так как некоторым людям может быть удобнее говорить наедине.

Помимо общения и слушания всей команды, вы также несёте ответственность за регулярное общение с отдельными товарищами по команде. Вы делаете это, понимая стили общения и спрашивая людей в вашей команде, как они предпочитают общаться. Важно знать, что все общаются по-разному. Например, я могу вести светскую беседу с коллегами, которым это нравится. Или я могу сразу перейти к делу с коллегами, которые предпочитают не болтать.

2. Продвижение доверия и психологической безопасности

Руководители проектов также ведут, продвигая доверие и психологическую безопасность в своей команде. Напомним, психологическая безопасность относится к восприятию человеком последствий принятия межличностных рисков. Члены команды должны доверять, что они могут безопасно высказываться, если у них есть обратная связь или опасения по поводу проекта в целом или их индивидуальных задач. Ваша задача — создать командную атмосферу, где приветствуются различные мнения, и все члены остаются уважительными друг к другу во время сложных разговоров.

Например, во время еженедельных совещаний по статусу вы можете выделить время для открытых, вдумчивых и инклюзивных дискуссий. Вы можете показать пример, попросив помощи в решении проблемы, которая влияет на команду. Вы должны поощрять вклад от всех членов команды независимо от роли или ранга. Делая это, вы ясно даёте понять своим товарищам по команде, что они должны чувствовать себя комфортно, оспаривая процессы и рабочие потоки. И вы ясно даёте понять, что критика проекта и планов приветствуется и ценится, откуда бы она ни исходила. Хотя предоставление и принятие обратной связи может быть сложным, это здоровая часть управления проектами и обычно приводит к лучшему результату проекта.

3. Демонстрация эмпатии и создание мотивации

На индивидуальном уровне руководители проектов ведут, практикуя эмпатию и создавая мотивацию для членов своей команды. Возможно, вы слышали фразу "в команде нет 'я'", и хотя это правда, что команды должны работать вместе, чтобы быть эффективными, также важно помнить, что команды состоят из отдельных людей с различными мотивациями и жизнью вне работы. Вы можете продемонстрировать эмпатию к своим товарищам по команде, присутствуя, слушая и задавая вопросы. Во время личных бесед избегайте предположений о том, что думает и чувствует другой человек. Если вы будете спокойны и любопытны, всегда найдётся что-то новое, что можно узнать.

Помимо проявления эмпатии к своей команде, отмечайте хорошо выполненную работу на публичных форумах. Например, на встрече, в групповом электронном письме, грамоты, и тд. Признание говорит людям, что они делают правильные вещи, и мотивирует их продолжать хорошую работу. Обязательно отмечайте хорошую работу, а не только героические усилия.

4. Делегирование ответственности и приоритизация

Руководители проектов также ведут, делегируя ответственность и расставляя приоритеты. Большинство проектов, вероятно, будут иметь несколько задач, выполняемых одновременно. И ваша задача — поддерживать команду сосредоточенной и движущейся к целям и результатам проекта. Делегируя ответственность за конкретные задачи отдельным людям в вашей команде, вы предоставляете своим товарищам по команде возможность внести свой вклад, используя свой особый набор навыков. Вы также даёте себе пространство для сосредоточения на проекте в целом.

Приоритизируя задачи, вы уменьшаете двусмысленность и обеспечиваете ясность для вашей команды. Приоритизируя и сообщая об этой приоритизации, вы поддерживаете фокус команды. Работайте со своей командой над достижением консенсуса в отношении приоритетов, объясняя свои обоснования, чтобы получить их поддержку и повысить их приверженность работе.

5. Празднование успеха команды

Наконец, руководители проектов ведут, празднуя успех команды — как в конце проекта, так и на протяжении всего его выполнения. Это включает празднование больших и малых побед, таких как достижение контрольной точки или получение положительной обратной связи от заинтересованных сторон. Празднование успеха является важным инструментом для мотивации команды, поскольку оно повышает моральный дух и вовлечённость команды.

Вы можете отпраздновать успех команды групповым обедом, небольшим подарком или даже просто поздравительным электронным письмом. Простые жесты, подобные этим, демонстрируют признательность за усердную работу команды. А когда люди чувствуют себя ценными, они, как правило, работают усерднее, и их команды работают лучше.

"Воздушное прикрытие" (Air cover) для вашей команды

Помимо всего, руководители проектов обладают ещё одним важным навыком: способностью обеспечивать «воздушное прикрытие» для защиты своей команды. «Воздушное прикрытие» относится к поддержке и защите команды перед лицом необоснованных запросов или критики со стороны руководства.

Большая часть управления проектами включает надзор за работой других, но она также включает управление потребностями и ожиданиями тех, кто стоит выше вас. Эти люди — ваши заинтересованные стороны, клиенты, спонсоры проекта и другие руководители в вашей организации.

Хотя потребности и запросы ваших заинтересованных сторон имеют решающее значение для успеха проекта, может наступить момент, когда вам потребуется приоритезировать потребности вашей команды над желаниями ваших заинтересованных сторон. Это называется предоставлением «воздушного прикрытия» для вашей команды, и это важная часть управления проектом. Способность эффективно обеспечить «воздушное прикрытие» требует доверительных отношений между руководителем проекта и его заинтересованными сторонами. В этих отношениях руководитель проекта стремится продемонстрировать свои способности руководить командой и эффективно общаться.

Существует определённый риск, связанный с предоставлением «воздушного прикрытия». Иногда руководитель проекта предоставляет «воздушное прикрытие», но команда проекта всё равно не может достичь целей проекта. В этом случае заинтересованные стороны могут поставить под сомнение способность руководителя проекта успешно завершать проекты. Поэтому, готовясь защищать свою команду от необоснованных запросов, убедитесь, что вы уверены в прогрессе вашей команды к цели проекта.

Как обеспечить «воздушное прикрытие»:

1. Скажите «нет», не говоря «нет» напрямую:

   • Вежливо объясните, что запрос не может быть выполнен в текущих условиях (объём, время, стоимость).

   • Предложите вернуться с ответом позже. Это даёт вам время для консультации с командой и обдумывания альтернатив.

   • Всегда предлагайте альтернативные решения! Возможно, можно продлить сроки проекта, или другая команда может помочь.

2. Действуйте за кулисами:

   • Деликатно вмешивайтесь, когда заинтересованная сторона делает нереалистичные запросы или предлагает необоснованную критику.

   • Не делитесь запросом со всей командой, чтобы не вызывать лишнего стресса.

   • Обсудите с несколькими доверенными членами команды.

   • Управление ожиданиями заинтересованных сторон при привлечении соответствующих членов команды по мере необходимости имеет здесь ключевое значение. Это позволяет вашей команде сосредоточиться на своей работе без увеличения рабочей нагрузки или ненужного отвлечения.

Предоставление «воздушного прикрытия» вашей команде требует практики. Это требует тщательного баланса потребностей ваших заинтересованных сторон и потребностей вашей проектной команды. По мере того как вы будете набираться опыта в руководстве проектами, вы будете развивать более сильное чувство того, как управлять такими нюансными ситуациями и обеспечивать «воздушное прикрытие», необходимое вашей команде для выполнения своей лучшей работы.

Пять стадий развития команды .

Представьте, что вы начинаете новый проект с совершенно новой командой. Никто в команде раньше не работал вместе, так что это будет новый опыт для всех.

Чтобы лучше понять, как ваша команда может развиваться со временем, давайте обсудим пять стадий развития команды психолога Брюса Такмана: Формирование, Штурм, Нормирование, Выполнение и Расформирование. Эти стадии развития иллюстрируют, как команды из разрозненной группы людей превращаются в высокоэффективную единицу. Вы даже можете узнать характеристики каждой стадии из предыдущего опыта работы в команде.

Пять стадий развития команды по Такману

1. Стадия формирования (Forming Stage)

• Характеристики: На этом этапе всё кажется новым и блестящим. Отдельные люди в команде только знакомятся друг с другом, и они стремятся произвести хорошее впечатление. Обычно они с нетерпением ждут начала работы.

• Роль руководителя проекта: На этой стадии вы, как руководитель проекта, должны разъяснить цели проекта, роли и контекст проекта. Люди ищут руководства, и ваша задача — предоставить это руководство.

2. Стадия штурма (Storming Stage)

• Характеристики: Это второй этап развития команды, здесь всё становится немного сложнее. По мере того как люди осваиваются в своих ролях и начинается работа над проектом, люди в вашей команде больше взаимодействуют и, возможно, немного не соглашаются. Это этап, когда могут возникать чувства разочарования. Отдельные люди могут иметь проблемы с определёнными процессами, которые они считают неэффективными, или с другими товарищами по команде, с которыми они не согласны, особенно когда команда справляется с задачами, которые оказались гораздо сложнее, чем казалось сначала. Если вы впервые тесно сотрудничаете с новой группой людей, неизбежно возникнет межличностный конфликт. Товарищи по команде могут не соглашаться в оценках времени и усилий, различаться по уровню независимости или предпочитать приоритизировать определённые задачи над другими, столь же важными задачами.

• Роль руководителя проекта: Ваша задача, как руководителя проекта, сосредоточиться на разрешении конфликтов. Слушайте, как команда решает проблемы, и делитесь идеями о том, как команда может лучше функционировать как единое целое.

3. Стадия нормирования (Norming Stage)

• Характеристики: После штурма наступает третья стадия Такмана — стадия нормирования. На этом этапе команда разрешила некоторые свои внутренние конфликты, установив новые нормы, такие как процессы и рабочие потоки, которые облегчают всем выполнение задач. Команда чувствует себя лучше подготовленной для эффективной и продуктивной совместной работы.

• Роль руководителя проекта: Вы, как руководитель проекта, должны зафиксировать нормы команды, убедившись, что команда осведомлена об этих нормах, и при необходимости укреплять их. Например, если вы договорились обсуждать решения проблем во время еженедельных командных встреч, убедитесь, что в вашем еженедельном расписании предусмотрено время для этой темы каждую неделю.

4. Стадия выполнения (Performing Stage)

• Характеристики: Четвёртая стадия Такмана — стадия выполнения. В течение этого времени команда работает относительно бесперебойно для выполнения задач, достижения вех и продвижения к цели проекта.

• Роль руководителя проекта: На стадии выполнения вы, как руководитель проекта, должны сосредоточиться на делегировании, мотивации и предоставлении обратной связи, чтобы поддерживать темп команды.

5. Стадия расформирования (Adjourning Stage)

• Характеристики: Пятая и последняя стадия развития команды — стадия расформирования. На этом этапе проект завершается, и пришло время распустить команду. Это может быть горько-сладкое время для команды, и вы можете отметить окончание проекта празднованием.

• Роль руководителя проекта: Вы, как руководитель проекта, должны выделить время для совместного празднования выполнения целей и успеха проекта. И убедитесь, что каждый член вашей команды знает, что его ждёт дальше.

Управление динамикой команды

Эти стадии развития команды вместе образуют полезную структуру, которую вы можете использовать для оценки и распознавания динамики команды, а затем соответствующей корректировки вашего стиля управления. Динамика команды относится к силам, как сознательным, так и бессознательным, которые влияют на поведение и производительность команды.

Управление динамикой команды является важной частью определения того, как мотивировать вашу команду. Может возникнуть соблазн предположить, что люди могут сразу же приступить к проекту на полной скорости. Но на самом деле важно уделить время пониманию динамики вашей команды в целом и того, как отдельные члены команды вписываются. Это особенно важно во время более нестабильных стадий формирования и штурма.

Давайте разберём, почему управление динамикой команды так важно:

1. Разнообразие: Команды состоят из людей с разными наборами навыков, различной степенью автономии и конкурирующими приоритетами. Ваша задача — достичь консенсуса и установить чёткие цели, задачи, зависимости и ответственность. Когда команды функционируют сплочённо, они могут сосредоточиться на текущих задачах и целях.

2. Сотрудничество и психологическая безопасность: Управление динамикой команды помогает вам создать совместную и психологически безопасную среду. Когда члены команды чувствуют себя в безопасности, они готовы помогать друг другу и принимать помощь, когда она им нужна. Это приносит пользу всему проекту, помогая соблюдать сроки. Хотя достижение стадии выполнения может занять время, использование стадии нормирования для создания совместной среды может помочь вам быстрее достичь её.

3. Мотивация: Понимание и управление динамикой команды также может помочь вам понять, как мотивировать вашу команду. Мотивированные члены команды, вероятно, будут больше участвовать в обсуждениях, выполнять свои задачи и активно участвовать в других проектных мероприятиях. Позитивная командная атмосфера может помочь сотрудникам почувствовать себя сильными, более комфортно идти на продуманные риски и с большей вероятностью искать инновационные решения сложных проблем.

Помните, что большая часть динамики команды происходит под поверхностью. Выявление и понимание стадий развития команды может помочь вам понять, как динамика проявляется в вашей команде. Это может помочь вам стать лучшим лидером.

Влияние без прямого подчинения

Как руководитель проекта, вы обнаружите, что на самом деле вы не являетесь прямым руководителем для людей в их ролях. Ключевой мягкий навык здесь — это влияние, влияние без прямого подчинения. Это способность общаться с людьми и убеждаться, что они понимают ваши цели и задачи, а также вовлекать их в общее видение и общий путь.

Этичное и инклюзивное лидерство

Что же представляют собой этичное и инклюзивное лидерство в команде и организации?

• Этичное лидерство — это форма руководства, которая продвигает и ценит честность, справедливость, уважение, общность и добросовестность. Вы способствуете этичному лидерству, определяя и согласовывая ценности внутри своей команды и демонстрируя, как следование этим ценностям приносит пользу миссии организации.

  • Пример: Современные компании показывают этичное лидерство, создавая форумы, где сотрудники могут высказывать свои мнения, быть услышанными и получать обратную связь от руководства по своим вопросам.

• Инклюзивное лидерство — это когда уникальная идентичность, происхождение и опыт каждого человека уважаются, ценятся и интегрируются в то, как работает команда. Эти различия улучшают командную культуру, сотрудничество, инновации и результаты. Инклюзивное лидерство связано с разнообразием, но оно идёт дальше, превращая это разнообразие в действия для создания среды, которая поощряет и вдохновляет каждого члена сообщества. Это, в свою очередь, приводит к большей инновационности и лучшим решениям.

Три способа инклюзивного лидерства

В Google выделяют три способа, которыми менеджеры могут проявлять инклюзивное лидерство:

1. Создание культуры уважения

Ваша задача как руководителя проекта — служить образцом для подражания, задавать тон для команды и принимать меры при необходимости. Это означает:

• Моделирование ценностей вашей организации.

• Принятие соответствующих мер в случае ненадлежащего поведения.

• Создание среды, в которой члены команды чувствуют себя комфортно, высказывая свои опасения.

• Регулярное признание вклада команды.

2. Создание равных возможностей для успеха

Вы должны обеспечить, чтобы каждый человек в команде имел доступ к информации и ресурсам, необходимым для выполнения своей работы наилучшим образом. Вы делаете это посредством:

• Регулярного общения.

• Доступной документации.

• Регулярных встреч с командой для слушания, обмена информацией, вопросов и ответов, а также оказания поддержки.

• Как руководитель проекта, вы находитесь в идеальном положении, чтобы определить работу, которая могла бы хорошо подойти человеку, который действительно этого хочет, но стесняется попросить об этом. Знание индивидуальных стремлений поможет вам выделить такие возможности.

3. Приглашение и интеграция различных точек зрения

Ваша роль — культивировать культуру, в которой точка зрения каждого члена команды может быть открыто высказана, услышана и интегрирована в решения, связанные с работой. Вы делаете это, создавая чувство психологической безопасности в команде и приглашая коллег делиться своими мыслями, идеями и опасениями, независимо от их роли или ранга в команде.

Важность этичного принятия решений

Этические стандарты могут различаться в зависимости от профессии, отрасли и организации. Обычно у организации есть свой кодекс поведения, который определяет стандарты, за которые она привлекает своих сотрудников к ответственности.

Часть вызова этичного лидерства заключается в обеспечении того, чтобы ваши действия соответствовали этическим стандартам вашего сообщества, как внутри вашей организации, так и за её пределами. Чёткая структура для этического принятия решений может помочь вам принимать позитивные решения на протяжении всего проекта.

Центр прикладной этики Марккула при Университете Санта-Клары разработал следующую структуру как полезное руководство для этического принятия решений:

1. Определите этическую проблему: Задайте себе вопросы о возможном негативном влиянии решения, выходе за рамки закона или эффективности.

2. Соберите факты: Проверьте этические нормы компании, проконсультируйтесь с HR или другими экспертами.

3. Оцените альтернативные действия: Задайте себе вопросы о том, какой вариант принесёт наибольшую пользу, уважает права всех, относится к людям справедливо, служит сообществу и соответствует вашим личным ценностям.

4. Примите решение и проверьте его: Выберите вариант и обсудите его с доверенным лицом.

5. Действуйте и анализируйте результат: Внимательно реализуйте решение и оцените его последствия.

Развитие навыков этичного и инклюзивного лидерства требует регулярной практики. Независимо от того, руководите ли вы проектной командой из двух, 20 или 200 человек, вы должны быть усердны в развитии своих навыков инклюзивного лидерства, создавая среду, в которой ваша команда чувствует себя в безопасности, услышанной и ценной.

Вы можете достичь этого, развивая культуру уважения, создавая равные возможности для успеха и приглашая и интегрируя разнообразные точки зрения.

Что такое влияние?

Есть несколько техник, которые руководители проектов могут использовать для влияния на людей, с которыми они работают, как внутри команды, так и за её пределами. Но сначала, что мы подразумеваем под влиянием?

Влияние — это способность изменить мышление или поведение другого человека. Если вы когда-либо пытались убедить другого человека понять вашу точку зрения, то вы знаете, что влиять легче сказать, чем сделать.

Рассмотрим концепцию влияния на примере нашего проекта Plant Pals в Office Green. Допустим, ваша команда хотела бы сотрудничать с известным производителем шоколада для создания комплексного предложения. С помощью этого предложения клиент мог бы выбрать добавление высококачественной шоколадной плитки к каждому купленному растению. Вы решаете отправить первоначальное электронное письмо менеджеру по партнёрским связям на шоколадной фабрике, чтобы оценить их интерес к идее и, в конечном итоге, повлиять на них, чтобы они работали с вами.

Итак, как вы напишете это электронное письмо, которое эффективно повлияет на вашу аудиторию, чтобы она рассмотрела вашу идею? Оказывается, существует четыре проверенных шага эффективного влияния.

Четыре шага эффективного влияния по доктору Джею А. Конгеру

Эксперт по лидерству, доктор Джей А. Конгер, определяет шаги к эффективному влиянию как: установление доверия, создание общей основы, предоставление доказательств и эмоциональное подключение. Давайте обсудим каждый шаг.

1. Установление доверия (Establish Credibility)

Это первый шаг к эффективному влиянию. На этом этапе вы доказываете, почему ваша аудитория должна вас слушать. Согласно доктору Конгеру, доверие исходит из двух источников: экспертизы и отношений.

Вам нужно продемонстрировать своей аудитории, что вы эксперт в данной теме, будь то через профессиональный опыт, обширные исследования или что-то ещё, и вам нужно продемонстрировать доверие в отношениях, установив, что вы честны, надёжны и с вами хотят работать.

• Пример: Чтобы установить доверие, вы можете начать своё электронное письмо Office Green, обратившись к получателю по имени, а затем написав что-то вроде: "Я Руслан, ведущий руководитель проектов в Office Green. Ваша коллега, Мария, передала ваши контактные данные. Мария и я работали вместе над запуском новых услуг в Office Green до того, как она присоединилась к вашей организации." В этих первых строках вы установили экспертизу, представив свою роль в Office Green и мимоходом подчеркнув, что вы запускали новые услуги в прошлом. Чтобы продемонстрировать доверие в отношениях, вы установили, что у вас и получателя есть общий контакт, который тесно сотрудничал с вами в прошлом и может поручиться за вашу надёжность.

2. Создание общей основы (Frame for Common Ground)

На этом шаге вы объясните, как ваша идея может принести пользу вашей аудитории. Чтобы определить это, вам потребуется глубокое понимание вашей аудитории и её ценностей. По сути, что в вашей идее понравится им, и какую выгоду они получат, согласившись с вашей идеей?

• Пример: В нашем электронном письме Office Green вы могли бы указать, что вы тщательно изучили их организацию и считаете, что эта новая услуга может соответствовать их текущим предложениям. Например, вы могли бы написать что‑то вроде: «Мы запускаем услугу по предоставлению ведущим клиентам настольных растений, и мы хотели бы изучить пакетное предложение, чтобы сочетать высококачественный шоколад с каждым заказом растений. Я восхищался стремлением вашей организации в последние годы работать с другими брендами, и я думаю, что у нас может быть отличная возможность для сотрудничества.» В этой части электронного письма вы установили, что вы провели исследование организации и что их предыдущие партнёрства указывают на то, что совместная работа может быть отличным вариантом.

3. Предоставление доказательств (Provide Evidence)

На этом шаге вы будете доказывать свою точку зрения с помощью конкретных данных и убедительных историй. Цифры сами по себе недостаточно сильны. Им нужны истории, чтобы оживить их.

• Пример: В нашем электронном письме Office Green вы могли бы обратиться к получателю строкой вроде: «Мы недавно опросили клиентов, чтобы оценить интерес к такому предложению, и ваш бренд упоминался снова и снова.» В этом примере вы предоставили доказательства через результаты опросов клиентов, которые показали ошеломляющее положительное узнавание бренда у вашей общей аудитории.

4. Эмоциональное подключение (Connect Emotionally)

На этом шаге вы продемонстрируете своей аудитории, что вы эмоционально привержены своей идее, и вы приложите все усилия, чтобы соответствовать их эмоциональному состоянию.

• Пример: В нашем электронном письме Office Green вы могли бы продемонстрировать эмоциональную связь, затронув их бренд‑этикой. Например, вы могли бы написать что‑то вроде: «Мы следим за вашим профилем в Instagram и нам нравятся ваши публикации о связи шоколада со здоровым и сбалансированным образом жизни. Возможно, мы могли бы обсудить объединение усилий, чтобы донести это сообщение до ещё более широкой аудитории», а затем вы заканчиваете свою заметку дружелюбным завершением, что‑то вроде: «Если вас это интересует, я с удовольствием свяжусь с вами и расскажу, что такое наша партнёрская программа.»

Распространённые ошибки при попытке повлиять

Доктор Конгер также выделил четыре распространённые ошибки, которые люди совершают при попытке повлиять на других:

1. Слишком агрессивный подход: Часто люди подходят к своей аудитории слишком агрессивно, и это, как правило, полностью отталкивает людей от идей.

2. Сопротивление компромиссам: Они могут сопротивляться компромиссам, что крайне важно для любого рода взаимного соглашения.

3. Недостаточное внимание к установлению доверия: Они слишком много внимания уделяют разработке своих аргументов в пользу идеи и недостаточно времени уделяют установлению доверия, созданию общей основы, предоставлению доказательств и эмоциональному подключению.

4. Ожидание решения за одну беседу: Они предполагают, что могут прийти к соглашению всего за одну беседу.

Эти ошибки могут поставить под угрозу ваши попытки повлиять на других и ограничить вашу способность строить отношения, поэтому будьте внимательны к этим распространённым ошибкам при подготовке к презентации вашей большой идеи.

Источники силы влияния

Влияние — это не только ваш подход. Большая часть вашей способности влиять на других исходит из ваших собственных источников силы. На протяжении вашей карьеры вы будете полагаться на свои источники силы, чтобы влиять на других, чтобы они выполняли отличную работу для достижения целей проекта.

Исследователь Терри Бэкон в своей книге «Элементы власти: Уроки лидерства и влияния» определил, что большинство источников силы делятся на две категории: организационные и личные.

Организационные источники силы:

• Роль: Ваша позиция в организации или команде. В роли руководителя проекта вы обладаете определённым уровнем власти над проектом и, следовательно, большим влиянием.

• Информация: Ваш уровень доступа и контроля над информацией. Как руководитель проекта, вы обладаете огромным количеством информации о своей работе и своих заинтересованных сторонах, что может работать в вашу пользу. Однако, чтобы быть хорошим влиятелем, вы должны задавать вопросы и рассматривать все идеи, а также регулярно делиться информацией с командой.

• Сеть: Люди, с которыми вы связаны профессионально и лично. Прочные связи внутри вашей организации и за её пределами могут значительно повысить вашу способность влиять на других и помочь вашему проекту продолжаться.

• Репутация: То, как вас воспринимают другие в целом. Люди с положительной репутацией, как правило, более влиятельны, чем те, у кого отрицательная репутация.

Личные источники силы:

• Знание: Сила, которую вы черпаете из своего опыта в определённых областях, ваших уникальных способностей и набора навыков, и даже вашей способности учиться новому.

• Выразительность: Ваша способность общаться с другими. Убедительные коммуникативные навыки могут значительно повысить вашу способность влиять на других.

• История: Уровень личной истории между вами и другим человеком. Прочные отношения с человеком, на которого вы надеетесь повлиять, могут принести большую пользу.

• Характер: Мнение других людей о качествах, которые делают вас вами. Например, честность, добросовестность, доброта и многое другое. Вы получите огромное количество власти от высокой оценки вашего характера.

Важно помнить, что каждый из этих источников силы содержит множество нюансов и атрибутов, которые можно использовать. По мере развития вашей карьеры, попробуйте определить свои «суперсилы» и найдите комбинацию техник влияния, которая лучше всего соответствует вашим конкретным обстоятельствам.

Коммуникация в Проекте

Эффективная командная коммуникация жизненно важна для успешного завершения проекта. Менеджер проекта выступает ключевым связующим звеном, обеспечивая команду необходимой информацией и поддерживая её в курсе всех событий.

Роль Менеджера Проекта в Коммуникации

Руководитель проекта координирует входящую и исходящую информацию, выступая основным ресурсом для команды по:

• Разъяснению целей.

• Определению задач.

• Отслеживанию прогресса и обновлений.

Важно, чтобы информация передавалась последовательно и понятно, чтобы каждый член команды понимал текущее состояние проекта и следующие шаги. Коммуникация осуществляется множеством способов, включая регулярные проверки, совещания и проектные документы (планы, графики, трекеры, протоколы совещаний). Менеджер проекта должен чётко определить, как используются эти документы, кто имеет к ним доступ и как часто они обновляются.

Поскольку люди воспринимают информацию по-разному (слушая, наблюдая или делая), менеджер проекта должен многократно и различными способами сообщать важную информацию. Это помогает гарантировать, что никто не останется вне информационного потока.

Принципы Эффективного Письменного Общения (Электронная Почта)

Электронная почта остаётся основным методом деловой коммуникации, но сообщения легко могут быть неправильно поняты или проигнорированы. Для эффективного использования электронной почты важно следовать четырём принципам:

1. Чётко излагайте свои запросы:

   • Включайте запрос в тему письма.

   • Формулируйте запрос в первых двух абзацах.

   • Указывайте конкретное действие.

   • Пишите ясно и лаконично.

2. Будьте лаконичны:

   • Удаляйте всё, что не помогает чётко изложить вашу цель.

   • Сообщения должны быть "самодостаточными", не вызывая дополнительных вопросов.

   • Знайте свою аудиторию: руководители, возможно, предпочтут короткие письма без внешних ссылок.

3. Структурируйте текст:

   • Используйте маркированные списки для лучшего визуального восприятия.

   • Применяйте заголовки и метки для выделения важной информации.

   • Вставляйте гиперссылки для предоставления дополнительной информации без перегрузки письма.

   • Пишите тематические предложения в начале каждого абзаца.

4. Проверяйте грамматику, пунктуацию и орфографию:

   • Используйте инструменты проверки.

   • Исправляйте ошибки перед отправкой.

Пример неэффективного письма: письмо о корпоративном мероприятии, где дата и место не указаны, основная ссылка скрыта внизу, много неорганизованных ссылок, нет буллитов и есть ошибки.

Пример эффективного письма: в переработанной версии письма о мероприятии дата и место указаны в начале, чёткий призыв к действию выделен, используются маркированные списки со ссылками, а грамматика и орфография безупречны.

Инструменты Эффективной Командной Коммуникации

Для поддержания постоянного контакта и единого понимания в команде используются различные инструменты:

1. Электронная почта и мессенджеры:

   • Электронная почта: Важно отправлять только необходимые письма, с чёткой темой (указывайте срочность или необходимость ответа), краткостью и по существу. Большой объём информации следует выносить в прикреплённые или связанные документы.

   • Мессенджеры (Google Meet, Slack): Отличны для быстрых вопросов и обновлений, уменьшают количество писем. Однако могут способствовать отвлечению, неформальности и сложны для отслеживания конфиденциальной информации или поиска старых сообщений. Важно учитывать предпочтения людей в выборе инструмента коммуникации.

2. Виртуальные встречи (Google Meet, Zoom):

   • Идеальны для удалённой работы, позволяют взаимодействовать в режиме реального времени, повышают моральный дух и создают чувство команды.

   • Обеспечивают высокую вовлечённость, позволяют обмениваться файлами во время встречи.

3. Инструменты управления проектами и совместной работы (Google Drive, Asana, Smartsheet):

   • Упрощают обмен информацией в обе стороны: менеджер делится информацией, а члены команды легко обновляют свой прогресс.

   • Позволяют отслеживать задачи, результаты, этапы, управлять бюджетом, создавать диаграммы, управлять контрактами и информировать заинтересованные стороны.

   • Позволяют сосредоточить коммуникации в контексте конкретных задач и сроков, обеспечивая лёгкий доступ к информации в одном месте.

   • Поддерживают совместную работу в реальном времени, создавая ощущение физического присутствия в одном офисе для удалённых команд.

При использовании общих инструментов управления проектами необходимо быть внимательным к тому, кто имеет доступ к конфиденциальной или служебной информации, чтобы обеспечить её безопасность.

Принципы эффективных планерок

Независимо от размера, цели и формата, эффективные встречи/митинги(от анг meeting)/планерки всегда обладают общими элементами: они структурированы, целенаправленны, основаны на сотрудничестве и инклюзивны.

1. Структурированность

• Начало и конец в срок: Уважение времени участников показывает их ценность.

• Тщательный отбор участников: Приглашайте только тех, кто может внести вклад или на кого повлияет обсуждаемая тема.

• Приоритизация тем: Наиболее важным вопросам уделяется должное внимание. Используйте таймбоксинг — устанавливайте лимит времени для обсуждения каждой темы, оставляя небольшой буфер. Если тем много, рассмотрите возможность проведения нескольких коротких встреч.

• Назначение ответственного за протокол: Протоколист (или ии ассистенты) фиксирует обсуждаемое, что позволяет всем вернуться к записям позже. Чётко определите, как, когда и кому будут распространяться итоги встречи.

2. Целенаправленность

• Чётко сформулированная цель и ожидания: Они должны быть указаны в повестке дня и приглашении, чтобы все понимали, зачем они присутствуют.

• Подготовка участников: Отправляйте необходимые материалы заранее, чтобы все были готовы к участию.

• Разнообразие целей: Встреча может быть посвящена принятию решения, назначению задач, предложению идеи или другим целям. Независимо от цели, стремитесь достичь её к концу отведённого времени.

3. Сотрудничество

• Поощрение взаимодействия: Даже если основная цель — информирование, сделайте встречи интерактивными.

• Избегайте односторонних презентаций: В повестке дня должны быть чётко обозначены цели сессии — будет ли принято решение, или это обмен информацией и дискуссия.

• Совместный цифровой документ: Поощряйте участников оставлять комментарии и мысли непосредственно в общем документе, напоминая, что записи будут доступны всем. Это стимулирует активное слушание и участие.

• Уважение к стилям общения: Приветствуйте различные способы выражения мнения — устно, в чате, в заметках или других форматах.

4. Инклюзивность

• Включение всех: Создайте условия, при которых никто не чувствует себя исключённым или маргинализированным. Инклюзивность ведёт к превосходному сотрудничеству.

• Поддержка участников: Менеджер проекта играет ключевую роль в том, чтобы все чувствовали себя поддержанными и включёнными, предлагая дополнительные способы участия.

• Модератор/фасилитатор: Назначьте модератора, который будет направлять встречу и помогать задавать вопросы, пока выступающий сосредоточен на своей теме.

• Предоставление слова молчаливым: Выделяйте время для участников, которые обычно молчат, предлагая им высказаться.

• Доступность: Убедитесь, что ваши встречи и презентации доступны для всех. Для виртуальных встреч предоставьте возможность подключения по телефону и разрешите отключать камеры для улучшения связи.

• Разнообразие взглядов: Создание пространства, где люди с разными взглядами, опытом и происхождением могут работать наилучшим образом, имеет решающее значение.

Создание инклюзивной среды

Инклюзивность сотрудников с различным опытом и идентичностью крайне важна для любой организации, стремящейся создать прочное чувство связи на рабочем месте. Когда члены команды чувствуют себя включёнными, они, как правило, стремятся выполнять свою работу наилучшим образом, что также полезно для организации.

Создание инклюзивной среды может быть особенно сложным на встречах, поскольку они могут быть пугающими для участников. Менеджер проекта должен организовывать встречи, которые включают всех участников и создают чувство эмоциональной безопасности и ценности для активного вклада каждого. Чтобы способствовать проведению инклюзивных встреч, которые вдохновляют каждого, следует внедрять последовательно соблюдаемые и предсказуемые процедуры.

• Официальные начальные проверки: Внедрите процедуры, которые способствуют пониманию и гарантируют, что каждый знает, что его вклад необходим. Постоянно просите каждого человека сообщать о своей работе и/или о том, как у них дела в повседневной жизни. Вопросы должны быть открытыми и меняться со временем, чтобы включать юмор, аналогии и возможности «закончить предложение». Руководитель проекта своим примером задаёт тон командной динамике, поэтому всегда следует проверять состояние команды и демонстрировать профессионализм, уязвимость и эмпатию.

• Полное внимание: Внимательно слушайте каждого и будьте осторожны, чтобы не перебивать говорящего. Язык тела — например, поддержание зрительного контакта и поворот тела в сторону говорящего — может помочь человеку почувствовать себя в безопасности, высказывая своё мнение. Избегайте покачивания головой, отвода взгляда или использования телефона, когда кто-то говорит.

• Помощь всем участникам быть услышанными: Запрашивайте идеи у участников и задавайте вопросы, чтобы поощрять участие. Если кто-то ещё не высказался, спросите его мнение. Для некоторых людей высказываться на встречах может быть непросто, особенно на виртуальных встречах или конференц-звонках. Новички также могут нервничать, высказываясь. Вы можете помочь людям чувствовать себя более комфортно и поддержанными, заранее сообщая им, что их попросят высказаться на встрече, чтобы они могли подготовиться. Вы также можете запросить информацию после встречи у тех, кто не высказался.

• Помощь участникам в комфортном обмене различными точками зрениями: Поощряйте различные или противоположные идеи, давая понять, что альтернативные точки зрения ценятся. Чтобы задать тон, начните встречу с поощрения конкурирующих точек зрения. Постарайтесь получить как минимум три точки зрения по вопросу, который может иметь некоторые расхождения в комнате. После встречи запросите дополнительные мысли.

• Использование изображений, отражающих разнообразие мира: В презентационных материалах и раздаточных материалах выбирайте изображения, которые иллюстрируют разнообразие по расе, полу, возрасту, способностям, культурному происхождению, религии, географическому положению и так далее. Люди на ваших изображениях должны представлять разнообразный фон, чтобы дополнительно поддерживать инклюзивность, позволяя каждому в комнате чувствовать себя желанным гостем и представленным.

Обеспечение доступности встреч для всех

Встречи не могут быть инклюзивными, если не все могут в них полноценно участвовать. Важно убедиться, что ваши встречи доступны для всех. Доступность означает, что что-то легко использовать, получить доступ или адаптировать для использования людьми с ограниченными возможностями. На встречах это означает, что люди с ограниченными возможностями не исключены из участия или понимания обмениваемой информации.

При планировании встреч следует учитывать потребности людей со следующими видами инвалидности:

• Нарушения зрения и слепота:

  • Материалы для презентаций: Используйте крупный шрифт (минимум 22 пункта), высококонтрастные цвета. Предоставляйте альтернативные текстовые описания для всех изображений, графиков, таблиц. Предоставляйте слабовидящим или слепым участникам доступный электронный формат презентации заранее. Описывайте все значимые графики в презентации.

  • Раздаточные и печатные материалы: Используйте крупный шрифт (минимум 18 пунктов), чёрный текст на белой матовой бумаге. Используйте простой шрифт, избегайте сжатых шрифтов и курсива. Используйте интервал от 1.25 до двойного между строками.

• Потеря слуха и глухота:

  • Всегда обращайтесь лицом к человеку, с которым вы общаетесь, что полезно для тех, кто читает по губам.

  • Говорите чётко, в умеренном темпе и громкости, давая собеседнику время ответить. Избегайте преувеличений, замедления речи или громкой речи.

  • Запрашивайте уточнения, если вы не понимаете, что человек сообщает.

  • Включайте всю информацию, представленную в устной презентации, на слайды.

  • Добавляйте закрытые субтитры к видео.

• Нарушения опорно-двигательного аппарата:

  • Обеспечьте достаточное пространство для передвижения в конференц-зале для людей, использующих средства передвижения.

  • Предложите доступные места для сидения по всей комнате.

  • Для презентаций используйте полукруглую рассадку, чтобы все участники могли видеть говорящего.

• Неврологические расстройства:

  • Предоставляйте повестку дня или список задач, чтобы дать участникам время понять содержание и ожидания.

  • Убедитесь, что любая используемая платформа для видеозвонков поддерживает субтитры.

  • Обязательно записывайте встречу и предоставляйте лёгкий доступ к записи всем участникам.

  • Для раздаточных материалов или презентаций используйте простые макеты страниц, которые легко понять и использовать.

  • Для ресурсных материалов разбивайте отрывки текста изображениями, графиками или иллюстрациями, чтобы выделить контекст.

  • Избегайте использования презентаций с движущимся или мерцающим контентом, или фоновым звуком, который нельзя отключить.

Признаки продуктивных планерок

Внутреннее исследование Google показало, что продуктивные встречи имеют три общих элемента:

• Активное участие со стороны присутствующих.

• Чёткая и лаконичная повестка дня, которой следуют на протяжении всего мероприятия.

• Правильный состав участников (то есть те, кто может внести вклад в достижение цели встречи).

Чек-лист для продуктивных планерок

До планерки

• Подготовьте повестку дня, которая указывает цель и задачи встречи, и поделитесь ею с участниками.

• Приглашайте только тех, кто действительно нужен и может помочь достичь целей встречи. Чётко определите роли и обязанности участников. Необязательных участников помечайте как таковых в приглашении.

• При работе с людьми в разных часовых поясах распределяйте бремя часовых поясов, чередуя время проведения повторяющихся встреч.

• Оцените необходимость встречи и отмените её, если она не нужна. Рассмотрите, можно ли обсудить содержание встречи по электронной почте.

• Планируйте более короткие встречи. Встречи имеют тенденцию занимать всё отведённое на них время, поэтому постарайтесь сделать больше за меньшее время.

• Выделите время на подготовку к встрече. Прочитайте необходимые материалы, просмотрите повестку дня и будьте готовы к участию.

Во Время планерки

• В начале встречи чётко изложите цели. Придерживайтесь повестки дня на протяжении всей встречи, чтобы избежать отклонений. Для повторяющихся встреч просматривайте пункты действий с предыдущей встречи для обеспечения ответственности.

• Поощряйте участников убирать телефоны и ноутбуки во время встреч и отключать уведомления, если это возможно.

• Практикуйте и демонстрируйте активное слушание. Реагируйте вербально (например, «Это понятно. Расскажите подробнее.») и невербально (кивками головы и зрительным контактом), чтобы показать вовлечённость.

• Поощряйте участие и дайте возможность высказаться каждому, включая удалённых участников. Задавайте открытые вопросы, например, «Что думают все?», вместо «Все согласны?».

• Помогите всем расслабиться и почувствовать себя более комфортно, начиная встречи с открытых личных вопросов, например, «Как прошли ваши выходные?».

• Фиксируйте ключевые моменты, пункты действий и решения, и назначайте пункты действий соответствующим участникам встречи.

После Встречи

• Резюмируйте ключевые решения, пункты действий, сроки и заметки, и отправьте их участникам.

• Планируйте необходимые последующие встречи с соответствующим контекстом.

• Оценивайте необходимость и частоту повторяющихся встреч. По возможности, планируйте встречи реже.

Если вы новичок в компании или команде, изучите и постарайтесь применять обычные практики проведения встреч в своей компании, прежде чем вносить какие-либо серьёзные изменения.

Общие типы планерок в управлении проектами

Каждый проект включает множество встреч. Знание наиболее распространённых типов совещаний поможет лучше определить цели, структуру и действия, наиболее подходящие для каждого из них. Выделяют четыре основных типа встреч в управлении проектами: начало проекта (kick-off), обновления статуса, обзоры для заинтересованных сторон и обзоры проекта.

1. Встреча по началу проекта (project kick-off)

Эта встреча часто считается официальным началом проекта. Она служит для согласования понимания командой целей проекта с реальными планами и процедурами. Основными участниками являются члены команды, но для обеспечения их поддержки и согласования с целями проекта также требуется участие высшего руководства и ключевых заинтересованных сторон.

2. Встречи по обновлению статуса (status update meetings)

Это один из наиболее распространённых типов встреч. Их основная цель — информировать команду об обновлениях, прогрессе, проблемах и следующих шагах. Во время встречи менеджер проекта может распространять или представлять отчёты о производительности проекта и официальные обновления статуса по ключевым элементам. Это позволяет команде и заинтересованным сторонам получить представление о текущих уровнях производительности и прогрессе задач.

На таких встречах обычно обсуждаются следующие темы:

• Обновления задач: Статус наиболее срочных задач, количество выполненных и оставшихся открытых пунктов.

• Статус графика: Отставание, опережение или соответствие графику.

• Статус бюджета: Обсуждение влияния новых статей на бюджет.

• Текущие или ожидаемые проблемы: Изменения, риски, проблемы с ресурсами или поставщиками, особенно изменения в качестве и объёме.

• Пункты действий: Задачи, которые должны быть выполнены. Каждому пункту действия назначается ответственный и срок выполнения.

Встречи по статусу — фундаментальный инструмент для поддержания проекта в нужном русле. Обычно они проводятся регулярно с фиксированной повесткой дня и расписанием, что помогает поддерживать вовлечённость команды. Частота таких встреч зависит от сложности проекта, количества членов команды и уровня информации, требуемой спонсором проекта или клиентами.

3. Встречи с заинтересованными сторонами (stakeholder meetings)

Цель встречи с заинтересованными сторонами — получить их поддержку и согласие. Заинтересованные стороны обладают собственным набором инструментов, знаний и опыта. На этих встречах их вклад обсуждается и используется. Менеджеру проекта необходимо понимать проблемы заинтересованных сторон и соответствующим образом реагировать на них.

Эти встречи могут быть как индивидуальными (для глубокого погружения в детали с каждым заинтересованным лицом), так и групповыми (фокусируясь на наиболее влиятельных заинтересованных сторонах, например, на высшем руководстве). Остальные заинтересованные стороны могут быть информированы с помощью электронной почты или протоколов встреч.

На таких встречах, как правило, обсуждается критически важная информация, включая краткий обзор статуса проекта (2–5 минут), сбор обратной связи, а также принятие ключевых решений или разрешение серьёзных проблем. Встречи с заинтересованными сторонами обычно более формальны и могут требовать предварительной подготовки материалов. Частота таких встреч зависит от роли заинтересованной стороны в проекте (консультативная, информационная или более долгосрочная).

4. Обзоры проекта (project reviews / retrospectives)

Встречи в конце проекта или фазы проекта — отличная возможность проанализировать ход проекта. Это называется ретроспективой. Типичная повестка дня ретроспективы включает рассмотрение извлечённых уроков: что пошло хорошо, что следует продолжать делать и что можно улучшить. Не менее важно использовать эту возможность для празднования успехов проекта.

Закрытие проекта: завершение против закрытия и последствия пропущенных шагов

Руководитель проекта приступает к изучению заключительной фазы проекта — его закрытия. Важно понимать, что завершение проекта и закрытие проекта — это не одно и то же. Проект считается закрытым, только если выполнены три ключевых условия:

1. Вся работа завершена. Необходимо убедиться, что все задачи, включая те, которые могли быть пересмотрены или добавлены в ходе проекта (например, документация для веб-сайта), выполнены. Тщательная проверка на этом этапе позволяет избежать возврата к проекту в будущем.

2. Все согласованные процессы управления проектом выполнены. Помимо непосредственных задач, важно убедиться, что все административные и процедурные шаги, такие как подписание контрактов, завершены. Пропуск таких этапов может привести к юридическим и финансовым рискам для обеих сторон.

3. Получено формальное признание от ключевых заинтересованных сторон о завершении проекта. Без официального подтверждения от всех заинтересованных сторон, они могут продолжать запрашивать изменения, что приведёт к нецелевой трате ресурсов и времени.

Важность надлежащего закрытия проекта

Закрытие проекта имеет решающее значение, поскольку оно гарантирует, что ничего не было упущено. Если проект не закрыт должным образом, это может негативно сказаться на усилиях, времени и авторитете команды. Необходимо избегать двух распространённых неблагоприятных сценариев:

• «Бесконечный проект»: Проект не может быть завершён из-за неспособности команды выполнить задачи (отсутствие навыков, плохая коммуникация сроков), множества ошибок после приёмочного тестирования, или неудовлетворённости клиента, несмотря на выполнение требований. Важно защищать объём проекта и, если запросы клиента выходят за рамки текущего проекта, рассмотреть возможность нового проекта, а текущий — закрыть.

• «Заброшенный проект»: Возникает, когда окончательные результаты проекта не доходят до клиента из-за неадекватной передачи. Это приводит к бесполезности продукта и недовольству клиента. Планирование адекватной передачи результатов критически важно для удовлетворения клиентов и надлежащего закрытия проектов.

Последствия пропущенных шагов закрытия проекта: пример Tilly's Toys

Пропуск или неправильное проведение этапов закрытия проекта может иметь серьёзные негативные последствия для организации, даже если проект на финальных стадиях выглядел успешным.

Пример из практики: Tilly's Toys

Производитель игрушек Tilly's Toys разработал новую интерактивную копилку. Пропуск этапов закрытия привёл к следующим проблемам:

• Упущение #1: Не вся работа была завершена.

  • Что произошло: На финальной упаковке игрушки отсутствовало важное предупреждение о безопасности, предусмотренное первоначальным техническим заданием.

  • Влияние на организацию: Tilly's Toys понесла значительные расходы на переизготовление всех упаковок и пропустила первоначальную дату запуска перед праздничным сезоном, что привело к потере дохода.

• Упущение #2: Не был выполнен важный согласованный процесс управления проектом.

  • Что произошло: С подрядчиком, экспертом по образованию, не было подписано соглашение о неразглашении (NDA), требуемое заказчиком. В результате подрядчик разместил информацию о новой игрушке в социальных сетях за месяцы до запуска.

  • Влияние на организацию: Это стало нарушением контракта между Tilly's Toys и их заказчиком, что создало значительный юридический риск для компании.

• Упущение #3: Заинтересованные стороны и менеджер проекта не предоставили формального подтверждения завершения проекта.

  • Что произошло: Менеджер проекта Эймс, полагая, что проект завершён, распустил команду. Вскоре заказчик прислал список дополнительных изменений в дизайне игрушки.

  • Влияние на организацию: Эймсу пришлось сообщить клиенту, что внедрять изменения уже слишком поздно. Клиент остался недоволен и заявил о возможном сотрудничестве с другим производителем игрушек в будущем, что нанесло ущерб отношениям.

Избежание негативных последствий

Ошибки или пропуски шагов в фазе закрытия проекта могут:

• Повлиять на запланированные даты запуска продукта или услуги.

• Подвергнуть вашу организацию юридическим рискам.

• Привести к значительным финансовым потерям.

• Подорвать авторитет вашей команды и ваш собственный.

• Нанести ущерб вашим отношениям с клиентом.

Закрытие проекта: почему это важно для клиентов и заинтересованных сторон

Процесс формального закрытия проекта важен не только потому, что ненадлежащее завершение может привести к незавершённым контрактам или объёму работ, но и потому, что вы хотите, чтобы заинтересованные стороны чувствовали, что их потребности удовлетворены. Если отношения ухудшаются, может пострадать доверие к команде. Поскольку заинтересованные стороны обычно определяют цели и объём проекта вместе с руководителем проекта, хороший менеджер всегда стремится убедиться, что они довольны качеством результатов и конечным продуктом.

Закрытие проекта по этапам или в конце

Если вы решили проводить процессы закрытия после каждой фазы или контрольной точки, это будет выглядеть следующим образом:

1. Убедитесь, что проект достиг стратегических целей. Обратитесь к предыдущей документации, такой как техническое задание, запрос на предложение, реестр рисков и матрица RACI. Задайте себе вопросы: вся ли необходимая работа на завершённой фазе выполнена? Все ли выявленные проблемы устранены? Каждый ли член команды выполнил свои назначенные задачи?

2. Подготовьте закрывающую документацию. Создайте отчёты о закрытии, постройте и просмотрите эту документацию с членами команды, чтобы убедиться, что каждый аспект проекта обсуждён. Просмотрите заметки со всех ретроспектив, в которых вы и ваша команда участвовали.

3. Проведите административное закрытие процесса закупок. Закройте все необходимые контракты, произведите выплаты поставщикам и получите все окончательные результаты от подрядчиков. Это важно для того, чтобы внешние заинтересованные стороны и подрядчики понимали, что фаза или проект официально завершены.

4. Формально признайте завершение фазы, если необходимо. Убедитесь, что все заинтересованные стороны осведомлены о завершении фазы или проекта. Это может быть как простое электронное письмо, так и более крупная встреча.

5. Выполните необходимые последующие работы. Это включает сбор окончательной обратной связи и проведение опросов по закрытию. Таким образом, вы proactively помогаете заинтересованным сторонам с будущими проблемами, предоставляя поддержку.

Если вы решили закрыть проект в самом конце, а не после определённых фаз или вех, ваш процесс может немного отличаться:

1. Предоставьте необходимые средства обучения, документацию и возможности для использования продукта. Это включает руководства и инструкции, которые дают вашим клиентам и пользователям понимание того, как использовать ваш продукт или услугу после закрытия проекта.

2. Убедитесь, что проект достиг своих целей и желаемых результатов. Просмотрите проект, чтобы убедиться, что все задачи и результаты выполнены и ничего не пропущено. Достигли ли вы того, что планировали? Весь ли объём работ выполнен?

3. Задокументируйте принятие от всех заинтересованных сторон, таких как клиенты и спонсоры. Наличие письменного подтверждения того, что заинтересованные стороны довольны результатами, очень важно. Это может быть зафиксировано в ретроспективах, документе о завершении проекта или любом другом официальном подтверждении.

4. Просмотрите все контракты и документацию с вашей проектной командой. Это включает ваше техническое задание, запрос на предложение, матрицу RACI, реестр рисков и закупочную документацию. Включение всей вашей команды в этот процесс проверки поможет убедиться, что ничего не упущено.

5. Всегда документируйте извлечённые уроки, проводя формальную ретроспективу. Включите в эту встречу вашу команду, любые другие вовлечённые команды, ваших заинтересованных сторон и внешних поставщиков.

6. Наконец, распустите и поблагодарите проектную команду.

Отчётность о воздействии проекта для заинтересованных сторон

Отчётность о воздействии (impact reporting) — это презентация или официальный отчёт, подготовленный для ключевых заинтересованных сторон в конце проекта.

Освещение ключевых областей производительности

Цель отчёта о воздействии — показать ключевым заинтересованным сторонам, как проект повлиял на организацию. Цели, задачи, бюджет, графики и ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть определены в начале проекта. Ваш отчёт должен продемонстрировать, насколько хорошо вы справились с этими ранними целями. В отчёте также следует ответить на вопрос: какую проблему мы пытались решить и как мы её решили? Это поможет продемонстрировать ценность, которую результат вашего проекта принёс бизнесу.

Чтобы продемонстрировать заинтересованным сторонам, как вы достигли успешных результатов, выделите следующие ключевые области производительности:

• Опишите цели и задачи, которые вы поставили для проекта, и то, чего вы надеялись достичь к концу.

• Опишите, как вы достигли этих целей в соответствии с вашими KPI. KPI — это измеримая величина, демонстрирующая эффективность компании в достижении своих целей. В отчёте о воздействии просмотрите, как вы определили успех вашего проекта в начале, и выделите достигнутые результаты, которые демонстрируют этот успех.

• Продемонстрируйте производительность графика и бюджета, изложив свою экономию затрат и эффективность. Покажите, что вы уложились в сроки, установленные в объёме проекта, и что ваш проект был завершён в рамках бюджета.

Использование метрик для демонстрации результатов

Используйте факты и статистику для выделения достигнутых результатов, связанных с областями производительности, описанными выше. Примеры общих метрик, которые вы можете включить для демонстрации положительного воздействия, могут включать:

• Улучшение производительности графика.

• Рост выручки.

• Положительная рентабельность инвестиций (ROI).

• Увеличение числа внешних пользователей.

• Увеличение процента внутренних пользователей.

• Затраты против прибыли.

• Высокий процент удовлетворённости клиентов.

• Сокращение накладных расходов.

• Сокращение технических проблем.

• Сэкономленное время.

Метрики и данные — один из лучших способов представить воздействие. На протяжении всего проекта собирайте данные и отслеживайте прогресс в каждой из областей, которые вы хотите измерить. Если вы сможете дополнить свои метрики соответствующими визуальными элементами и связать их с более крупными целями проекта, вы сможете быстро продемонстрировать успех и ценность вашего проекта.

Подготовка эффективной презентации отчёта о воздействии

Эффективная презентация поможет заинтересованным сторонам понять воздействие вашего проекта. Чтобы успешно донести всю подготовленную информацию:

• Будьте лаконичны. Делитесь метриками, иллюстрирующими достижение целей проекта, но избегайте излишних деталей. Для ясности организуйте информацию с помощью маркированных списков вместо абзацев.

• Понимайте свою аудиторию. Убедитесь, что ваш отчёт не содержит слишком много технического языка или жаргона, чтобы заинтересованные стороны могли его понять.

• Используйте визуальные элементы. Используйте приложения для цифровых презентаций (например, Google Slides, Microsoft PowerPoint, Canva), чтобы представить свой отчёт о воздействии. Добавляйте диаграммы, такие как графики, для иллюстрации результатов. Используйте изображения для привлечения внимания. Добавляйте иконки, чтобы привлечь внимание к информации и помочь заинтересованным сторонам быстро её понять.

• Опишите свои выводы. Обсудите уроки, извлечённые в ходе проекта, и любые области, которые вы определили для улучшения.

• Поддерживайте вовлечённость заинтересованных сторон. Привлекайте и удерживайте внимание заинтересованных сторон, варьируя способ представления данных:

  • Покажите: Проигрывайте видео с демонстрациями, отзывами или тематическими исследованиями.

  • Расскажите: Расскажите историю или анекдот, связанный с данными в отчёте.

  • Вовлеките: Пригласите аудиторию к участию с помощью вопросов, опросов или викторин.

Закрытие проекта с командой: ретроспективы и празднование успеха

Ретроспективы как инструмент роста

Ретроспектива — это встреча, предназначенная для обсуждения успехов, неудач и возможных улучшений в проекте. Они могут проводиться после завершения важной вехи или в конце проекта.

Три основных преимущества ретроспектив для команды:

1. Способствуют командообразованию, позволяя членам команды понять различные точки зрения.

2. Способствуют улучшению сотрудничества в будущих проектах.

3. Поощряют позитивные изменения в будущих процедурах и процессах.

Руководитель проекта должен поощрять культуру постоянных улучшений, что означает сбор обратной связи по всем аспектам проекта: планированию, расписанию, выполнению, коммуникации или динамике команды. Важно создать безопасное пространство для обратной связи, чтобы члены команды могли делиться своими мыслями, способствуя совместному росту.

Празднование и признание достижений

Частью поощрения постоянного роста является признание и празднование хорошо выполненной работы. Способ празднования будет зависеть от этапа проекта и того, что наиболее уместно для команды. Уделение времени на вознаграждение себя знаком признательности превращает празднование в упражнение по командообразованию. Признательность делает работу более вдохновляющей и полезной, а не монотонной и утомительной. Это также способствует позитивным изменениям. Поэтому при закрытии проекта не забывайте о веселых элементах: поиграйте в игры, съешьте торт и проведите время вместе, ведь вы это заслужили.

Отчёт о закрытии проекта: зачем он нужен менеджеру проекта

Одним из важнейших аспектов тщательного закрытия проекта является отчёт о закрытии проекта (project closeout report). Это документ, созданный руководителем проекта для других руководителей проекта. Он служит трём основным целям:

1. Служит планом для документирования того, что сделала команда, как она это сделала и что было поставлено.

2. Предоставляет оценку качества выполненной работы.

3. Оценивает производительность проекта относительно бюджета и графика.

Подобно ретроспективе, отчёт о закрытии проекта можно использовать для определения лучших практик при работе над будущими проектами. Это своего рода передача знаний от вас будущим менеджерам проектов. Например, после завершения проекта может возникнуть похожий проект или его продолжение, и его может возглавить другой менеджер, пока вы занимаетесь другими задачами. Подробный отчёт о закрытии проекта поможет новому менеджеру понять, что происходило ранее в аналогичном проекте.

Ваш отчёт о закрытии может включать как успешные моменты, так и те, что пошли не так. Создание такого отчёта также сократит ваше время на ответы на вопросы, пока новый менеджер будет вникать в курс дела. Можно с уверенностью предположить, что люди, читающие ваш отчёт в будущем, будут незнакомы с проектом, поэтому будьте максимально подробны. Таким образом, новая проектная команда сможет составить представление о цели, выполнении и результате проекта, основываясь только на вашем отчёте.

Что включить в отчёт о закрытии проекта

В отчёт о закрытии проекта следует включить следующее:

• Краткое резюме: Описание процесса и цели проекта. Оно должно быть коротким и лаконичным, максимум несколько предложений или абзац. Если у руководителя не было времени прочитать весь документ и он успел прочитать только это резюме, смог бы он понять основные моменты проекта?

• Список ключевых достижений: Выделите достижения команды, а также общее влияние проекта.

• Извлечённые уроки:

  • Что прошло хорошо и почему?

  • Что пошло не так и почему?

  • Каковы были основные последствия ключевых проблемных областей, таких как расползание объёма (scope creep) и отставание от графика?

• Открытые вопросы: То, что вы не успели сделать, или идеи для изменений, которые вы бы внесли, если бы у вас было время.

• Следующие шаги: Например, ожидаются ли последующие проекты и требуется ли текущее обслуживание?

• Важная информация о графике и сроках:

  • Какие были цели и как вы их выбрали?

  • Сколько времени занял проект?

  • Придерживался ли проект графика?

  • Любая информация о серьёзных неудачах.

• Список ресурсов и членов команды: Объясните, кто участвовал и каковы были их роли. Это также ключевой способ отметить людей, которые внесли свой вклад в завершение проекта.

• Раздел ресурсов и архива проекта: Включите ссылки на такие вещи, как ваш первоначальный план проекта, любую задокументированную коммуникацию и обратную связь с заинтересованными сторонами (например, протоколы встреч), документацию, используемую для отслеживания, мониторинга и отчётности, а также любую техническую информацию, связанную с результатами проекта, такую как руководства пользователя.

На это четвёртый модуль подошёл к концу. Надеюсь, что полученные знания помогут эффективно завершать работу и способствовать дальнейшему росту.