С чем едят консалтинг? И зачем?

Приветствую!

Наверное, многие из вас сталкивались с таким явлением жизни, как консалтинг. А кто-то никогда не сталкивался, но все обязательно слышали. Так уж получилось, что я работаю в этой сфере и хотелось бы пролить чуть-чуть света на эту деятельность и рассказать, как оно происходит и что из себя представляет.

Давайте сразу определимся. Я не буду вам затуманивать голову умными словами и буду говорить как есть. Ваше дело верить или нет, это уже другой вопрос, комментарии открыты для дискуссий. И еще — мои слова не нужно воспринимать как истину в последней инстанции. Это не более чем мое личное мнение и мой личный взгляд на вещи. У вас он может быть другим.

И еще одна маленькая ремарка — да, я знаю что хабр — это ИТ ресурс. Да, это статья про ИТ. Технологии управления так же относятся к ИТ. Более того, принимаемые решения в области управления всегда прямо влияют на ИТ структуру компании, поэтому важно знать и понимать, что же такое консалтинг. Хотя бы просто чтоб уметь держать оборону перед начальством :)

А теперь поехали.

Что же такое консалтинг?

Не ведитесь на определения полные новомодных словечек, все вполне описывается понятными терминами. По-русски это консультирование. А еще лучше, систематическое оказание консультаций. Если Вася спрашивает у Пети, как ему лучше сделать домашнее задание, то Петя оказывает Васе услуги консалтинга.

С этим разобрались, теперь дальше.

Консультирование может быть по совершенно разным вопросам. Васе может потребоваться помощь по химии, по математике или по рисованию. Услуги Пети в этом случае могут быть названы предметным консалтингом. То есть, оказанием услуг экспертизы в определенной области с выдачей заключения и рекомендаций. Решить задачу чаще всего можно ограниченным набором способов, по определенной методике, поэтому такая экспертиза вполне измерима и проверяема. Если учительница поставила Васе двойку за задачу решенную Петей, то он выставит Пете претензию и выиграет дело в суде.

Предметный консалтинг – экспертиза в предметных областях (право, ИТ, бухгалтерский учет и т.д.), где ответ на вопрос вполне может быть рассмотрен в отрыве от общей структуры процессов организации и достаточно часто является однозначным. Я не буду особо останавливаться на предметном консалтинге, тем более это то, с чем многие сталкиваются в обычной жизни. Походы к врачу, юристу — это оно самое.

Но ведь может быть так, что он хочет решить вопрос, как себя вести с хулиганом Вовочкой, который отбирает у него деньги на завтраки. В этом случае консалтинг трудно назвать предметным (ибо единого мнения экспертов тут быть не может, да и предмет не определен), однако Петя точно знает, что задобрить Вовочку может набор вкладышей от жвачки. То есть его деятельность хоть и не описывается по строгим законам, все-таки приводит к определенному положительному результату. Предмет консалтинга тут довольно расплывчатый, ибо трудно определить понятие “задобрить Вовочку”. Такой консалтинг часто называют общим, стратегическим, управленческим, часто сливая понятия и подразумевая под ними какой-то субъективный процесс, в результате которого в организации целиком должны произойти некие позитивные сдвиги.

Общий консалтинг (управленческий, стратегический и т.д.) – экспертная оценка деятельности организации, когда для вынесения решения необходимо проанализировать всю ее деятельность (совокупность процессов) целиком.

Тут главное правильно сформулировать цели.

А то ведь Вовочка может продолжить отбирать деньги даже будучи добрым-добрым ;)

Чаще всего собственники бизнеса это понимают плохо, поэтому первоначальным требованием чаще всего идет “сделайте нам красиво”. Красиво – это значит, что у всех консалтинг есть, а у меня нет. Непорядок! Или “Хочу оптимизировать бизнес-процессы”. Что такое оптимизировать и какие именно процессы, он не знает.

И первый звонок: если консультант обещает сделать вам красиво, не конкретизируя, что именно будет достигнуто, значит это ловкий мошенник. Вы можете пользоваться его услугами (зачем – об этом дальше), но не стоит строить лишних иллюзий.

Не обманешь – не продашь. Важнейший принцип консультантов.

Требуйте конкретику. Если результат представляется неизмеримым, попытайтесь придумать объективные механизмы измерения. “Петя, после того как я последую твоим советам, Вовочка должен отбирать мои деньги не чаще двух раз в неделю, согласен?”
Самое интересное, что на этом этапе 90% консультантов отвалятся и прекратят тратить ваше время. Для вас это прекрасно, вы не выкинете деньги на ветер.

Теперь проанализируем типичное представление о консультантах.

Как правило, люди ожидают увидеть человека с костюме, в очках и с умным видом :) Чем дороже консалтинг, тем дороже машина, на которой он передвигается, и солиднее папка, в которой он хранит важные документы. Часы, конечно же, самой последней модели и соответствуют веянию моды. Девушки конечно все — модели.


На рисунке: Типичные консультанты в голове клиента. Атрибуты успешности видны невооруженным взгядом.

Зачем же нужны все эти атрибуты? Их наличие необходимо для того чтобы пробить ваши врожденные защитные механизмы недоверия и скепсиса. Еще бы, успешный человек не станет впаривать лапшу. Но отчего нет? Если покупают?

А теперь вспомните, кто лучше всех решал задачки в школе или в институте. Тот, кто ходил с самым модным пеналом/ездил на своей машине? Или какие-то невнятные ботаники? :) То-то. Вопрос шашечек и езды тут актуален как нигде. Научитесь не вестись на модную обертку. Хоть и хочется.

Теперь немного о том, что же является результатом работы консультантов. Это то, благодаря чему слово консультант практически стало ругательным. И поделом.

В массе они очень любят непонятные графики, схемы и прочую ерунду, которая придает серьезность их деятельности. Для клиента это в свою очередь – красивые картинки, которые не стыдно показать начальству и инвесторам. Если вы никогда их не видели – не беда, откройте любой учебник по бизнес-анализу или какую-нибудь популярную книгу по стратегическому планированию. Они там представлены в массе.

Обычно эти картинки настолько чудовищно исполнены, что в их смысле без бутылки тяжело разобраться даже другим консультантам. Зато выглядит круто. Объемные плашки, тексты на весь слайд, набранные шрифтами шестого размера и прочие графические “красивости” впечатление усиливают. Серьезно, биться головой о стол начинают даже те, кто не относятся к поклонникам Темы Лебедева.

Все это имеет определенную цель – запутать клиента. Заставить его поверить, что “он много чего не понимает”, что консультант тут царь и бог и только он может расшифровать все эти непонятные письмена. Ну а раз консультант такой умный, то достоин и высокой оплаты, ведь правда? Вдобавок, это позволяет оправдать бесчисленное количество часов, якобы затраченных на анализ вашей организации. Что это за анализ?

Так называемые исследования.

Вы, наверное, видели многие так-называемые виды “анализа”. Им несть числа, возьмем просто несколько примеров. Допустим SWOT. Круто звучит, “Swot” – анализ, да?

Что же это такое? А это всего лишь выделение сильных сторон (Strengths), слабых (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Просто перечисление. Список из четырех строчек. Доступно и третьекласснику. По содержанию же – лапша, гордо присвоившая себе характеристику “анализ” откуда-то из точных наук для придания себе значимости.

Полюбуйтесь на эту прелесть.



Смотрите еще, какая красота – PEST анализ.



А вот, одно из моих любимых: “Анализ пяти сил Портера”



(картинки не мои, позаимствовал их для цитирования из бездн гугла)

Солидно выглядит, да?

Только вот по сути все это сильно напоминает советы в женских журналах “Семь способов завоевать мужчину". Так же весьма примечательно, что количество графических украшений обратно пропорционально количеству заключенного в них смысла.

Обычный проект по консультированию состоит из выдачи такого и подобных ему анализов чуть менее чем наполовину.

И эту лапшу вам предлагают за очень серьезные деньги.

И тут мы должны вспомнить, что же все-таки делает консультант?

Для общего консалтинга результат консультирования – не красивые картинки. Результат — изменения в организации. Изменения процессов взаимодействия, изменения структуры. Все это должно быть не ради абстрактной красоты, а ради повышения эффективности работы. Если консультации проведены, а изменения не наступили, значит работа выполнена зря, значит это выброшенные на ветер деньги.

Как же быть, если вам хочется получить от консалтинга пользу и потратить деньги с умом?

Вам ведь на самом деле надо решить проблему, а не просто красиво потратить деньги. Если нужно, конечно.

Постарайтесь не обращать внимание на внешнюю сторону.
Обаяние, стоимость костюма, бренд фирмы – весь этот арсенал направлен только на то и исключительно на то, чтобы выудить из вас деньги. Очаровывать людей — профессиональное качество любого мошенника. Миллионы вкладчиков МММ требовали оправдать Мавроди потому что не могли поверить в нехорошие поступки этого кристально честного человека.
Да, да, все так – им верить нельзя, мне можно. Надеюсь, я сумел зародить в вас скептицизм в том числе и по отношению к самому себе :)

Требуйте с консультанта конкретики. Конкретика – это метры, тонны, доллары. Конкретика – это регламенты и правила. “Новое стратегическое видение” конкретикой не является. Гоните тех, кто не сможет вам сказать, сколько конкретно сможет принести внедрение (тут важно знать меру, так как без достаточного количества информации сказать это невозможно).
Гоните тех, кто говорит что они гарантируют экономический эффект без определенных полномочий в компании только на основании консультирования или только на основании одного-двух коротких мероприятий (он не сможет проконтролировать внедрение, а значит не отвечает свои слова).

Если консультант не рискует гонораром, как он может отвечать за результат своей работы? Так и спросите его – ты отвечаешь или нет? А если отвечаешь, то чем? А нужны ли тебе полномочия, чтобы отвечать за результат? Если ответ на эти вопросы отрицательный, то зачем он вам тут нужен?

В случае, если консультант готов отвечать за результат своей деятельности, то в свою очередь, усилия потребуются от вас.

От вас вообще потребуется очень много усилий. Вы должны быть к ним готовы. Ведь чтобы слова облеклись в действие, необходимо его приложить. Сам консультант не имеет права приказывать вашим сотрудникам, значит это будете делать вы или кто-то в вашей организации.

Никогда не забывайте, что консультант – не волшебник, с приходом которого все моментально станет хорошо. Проект по управлению изменениями может быть длительным, тяжелым и требовать много усилий.

Кстати, с любым консультантом, даже прохиндеем, можно отлично поговорить как с психоаналитиком не требуя никакой конкретики. Многим руководителям помогает. Не “для чего”, а “вообще”. В русской традиции ходить к психологам не принято и для многих руководителей консультирование становится отдушиной, где можно не боясь ничего высказать свои проблемы и даже получить какие-то грамотные советы. Чисто по дружески, как Вася с Петей, но по отдельному тарифу. Ничего зазорного в этом нет, но и сверхотдачи от этого ждать не стоит.

Серьезное же консультирование идет несколько иным путем.

Для начала проводится этап исследования. Консультант проводит серию интервью с ключевыми сотрудниками (как правило, не более двух десятков), строя по результатам модель процессов организации.
На этом этапе уже выявляются проблемные зоны, противоречия. Процессы организации – вот ключевой интерес консультанта. Это достаточно измеримая вещь, процессы практически
всегда не являются эфемерными, а могут быть вполне строго описаны.

Самое главное при описании процессов – не раскройка механизмов до отдельных операций, а определение границ процессов. Кто и что делает внутри подразделений – вопрос отдельный, а в контексте взаимодействия гораздо важнее то, что получается в результате и в какой форме.

Не менее важно выявить болевые точки, то есть места напряжений и конфликтов. Это именно то, в чем обычно кроются истиные проблемы.

Методика интервью у всех своя, но достаточно точно описывается набором вопросов “Что? Где? Когда? С кем? Как именно?”. Возвращаясь к примеру с Васей, Петя должен у него выяснить, кто его обижает, где, как часто, как именно и давно ли это происходит? Ведь если Вовочка, условно говоря, отбирает деньги только в парке около школы, то может быть достаточно не ходить в этот парк, не покупая ему кучу дорогих жвачек. Да и потом, зачем ему брать деньги, если он может носить с собой бутерброды?

Сами интервью цикличны, так как участники могут давать противоречивую информацию, то будет требоваться ее уточнение по мере хода проекта.

На этом этапе очень часто выявляются проблемы, которые изначально не были сформулированы заказчиком. Все они в обязательном порядке документируются. Почему возникают? Просто человек не очень способен оперировать более чем десятком дел/явлений/объектов одновременно. Значит, в любой организации численностью более 10 человек руководство уже не в курсе, чем реально занимаются и какими проблемами живут их подчиненные, особенно на два-три уровня ниже.

После этапа интервью происходит анализ ситуации.

Он состоит из двух частей: формулирование зон ответственности (в том числе построение карт процессов) и проблемных мест. При указании проблемных участков обязательно выясняется, отчего они вообще возникают?
Бардак с учетом, например, может быть следствием проблем с ИТ инфраструктурой, а может – из-за отсутствия контроля возврата первичных документов. При этом изначальную проблему собственник может формулировать как “воровство в магазинах”.

Карту процессов можно строить в разных нотациях. Это тема для отдельной статьи, просто скажу, что мой выбор – BPMN, она легче всего воспринимается широкой аудиторией и имеет все необходимое для построения процессов любого уровня сложности.

После анализа и построения карт процессов не забудьте предложить свои варианты решения проблем.

И вот тут внимание. Если вы консультант.

Не наступайте на известнейшие грабли консультантов! Не думайте что вы умнее своего клиента. Это надо высечь золотыми буквами. Он знает свою специфику на 110%. Вы хорошо изучили его структуру бизнеса, вы предлагаете варианты, но вы не можете настаивать на каком-то решении, так как по-определению знаете ситуацию хуже него. Контролировать и мотивировать – вот ваши задачи на этом этапе. Не давать проекту глохнуть и двигать его вперед.

Менеджерская сессия.

Это прекрасный момент, когда интимный этап работы консультанта обретает воплощение и компания с ним знакомится. Что же происходит?
В большинстве случаев происходит вот что: на гора вываливаются ужаснейшие слайды и в течение нескольких часов начинают нудно и детально разбираться всякие мелочи. Самое главное тут – не заснуть. Иногда это даже удается.

Вот после такой презентации менеджеры с облегчением вздохнув, отползают на свои рабочие места и стараются забыть это как страшный сон. Консультант получает деньги, приятно беседует с генеральным и отчаливает в прекрасное далеко. Миссия выполнена! Директор показал, что он держит нос по ветру и не лох, даже консультантов нанял (а они ему еще и прикольную книжечку со схемками нарисовали, будет что пацанам показать). Менеджеры продемонстрировали рвение и наперебой согласились со всеми предложениями руководства (лишь бы не били и зарплату не задерживали). Консультант получил свои кровно заработанные.

Так вот, чтобы такого не было, важно не расслабляться на последнем этапе. Все выявленные проблемные зоны должны быть закрыты.

Положенные под сукно результаты – выброшенные деньги.

А чтобы они не легли под сукно, на менеджерской сессии должны приниматься решения. То есть кто конкретно, и в какой срок что делает. С обязательным протоколированием. Представленная презентация должна давать достаточную информацию для принятия таких решений, то есть быть достаточно понятной для всех присутствующих, содержать всю необходимую информацию, и в то же время лаконичной, чтобы не уводить участников обсуждения в сторону.
Не укладываетесь в один день? Делаете два, три, сколько нужно. Собираете рабочие группы меньшим составом и так далее. То есть начинается кропотливая и нудная работа по проведению изменений.
Вот тогда есть надежда на то, что что-то сдвинется и сам проект консалтинга вам что-то даст.

Отсюда парадоксальный вывод: консалтинг не может быть дорогим, если это простое составление схем и разговоры по душам. И в то же время он не может быть дешевым, если предполагает реальную серьезную работу по проведению изменений.

Напоследок, ответы на несколько вопросов, не затронутых в этой статье, но все же важных и возникающих очень часто.

Вы же нам все сделаете как нужно, а мы получим результат?
-Верно. Но всегда и в обязательном порядке для проведения проекта требуется человек в вашей организации – идейный вдохновитель. Это не обязательно тот, кто привел нас в вашу компанию, но часто это он и есть. Этот сотрудник обязан брать управление проектом в свои руки. При этом он должен занимать достаточно высокое положение в компании. Только он, услышав от консультанта “ваш отдел продаж конфликтует с подразделением маркетинга” может вызвать представителей этих двух подразделений и заставить их выработать общие правила игры. Именно его должен контролировать и мотивировать консультант.
Если этот человек вы, то готовьтесь к серьезной работе. Кроме разговоров по душам от вас потребуются реальные распоряжения и контроль а так же вовлечение множества людей в организации. Весьма вероятно, что вы должны будете официально выделить на это какую-то часть своего рабочего времени на весь период проекта. А как вы хотели?

Мы слышали, что бизнес-процессы необходимо описать как они есть, потом как они должны быть и после этого проводить поэтапные изменения?
— Раньше это работало. Но последние десятилетия показали, что этот подход очень рискован и часто ведет к краху проекта целиком. Современная среда слишком динамична, процессы меняются быстрее, чем их можно описать. Именно поэтому описание процессов и их реорганизация должны быть практически параллельны. В IT-терминах это Agile механизм работы с процессами и это то, что отвечает современным требованиям. Этой парадигме отвечает так же множество доказавших свою состоятельность концепций развития организации – бережливое производство, кайдзен и так далее.

Мы же все это можем осуществить своими силами! Зачем нам кого-то нанимать?
-Потому что только человек со стороны может оценить систему непредвзято, не начиная тянуть одеяло на себя. Помимо этого, он уже имеет опыт решения большинства проблемных ситуаций которые обычно встречаются в деятельности организации (либо знает, кто может их решить).

На этом и закончим. Надеюсь, я дал вам небольшое представление о том, что же есть такое – консалтинг, по крайней мере в той части, которую у нас обычно называют управленческим консалтингом.