Нет человека, который не слышал бы про знаменитый «принцип Парето» и ABC-анализ. Для несведущих эти слова — настоящая магия, для знающих — банальный инструмент. Сегодня предлагаю поговорить об использовании ABC-анализа на складе, и разобраться, как же он может помочь в управлении операциями, будучи частью WMS (системы управления складом). Сразу упомяну, что понимание термина «ABC-анализ» для дальнейшего прочтения является обязательным.
При укрупненном анализе продаж, ABC-анализ может проводиться на довольно емкой выборке: это может быть полгода, год, либо высокий сезон. Когда мы переходим на уровень операций, выборка сужается до дней и недель, а одним из актуальных вопросов становится вопрос о параметре, который надо анализировать. Большинство специалистов предпочитают объем выбытия со склада (в кубометрах), кто-то настаивает на частоте обращений (число строк отгрузки за период, в которых упоминается данный товар), а особо утонченные натуры утверждают, что «самое важное — это сумма продаж» (с). Об утонченных забываем, ибо это из разряда умножающих длину склада на его ширину и высоту, и ставящих целью заполнение минимум на 80%. Но есть и совсем фанаты своего дела, которые с блеском в глазах вещают о неполноценности ABC, и необходимости проведения XYZ-анализа.
Последний вариант отметем, потому что на узкой выборке XYZ-анализ даст нам результат, близкий к ABC-анализу по частоте обращений (хотя это далеко не одно и то же). В принципе, XYZ может быть совсем забыт, если к анализу по частоте мы добавим информацию о стандартном отклонении ряда за период (это нам может пригодиться в дальнейшем при расчете требуемого запаса в зоне набора), но подробнее об этом я расскажу позднее.
Итак, самое частое утверждение, которое приходится слышать на многочисленных тренингах, где мне удалось побывать — это «размещайте товары группы A ближе к воротам отгрузки, а группы C — дальше». Давайте разберемся, почему это в большинстве случаев является страшной глупостью. Для примера, возьмем так называемый «идеальный склад», где с одной стороны расположены доки (ворота) для приемки товаров, а с другой — для отгрузки, и между ними — вдоль всего помещения, — расположены фронтальные стеллажи. И предположим, что склад этот принимает и отгружает грузы только целыми палетами. Анализируем на уровне бытовой логики: штабелер взял палету с товаром группы A, и повез ее к доку отгрузки. Следующая палета — товар группы C — ставится на стеллаж ближе к доку приемки (дальше от отгрузки). Вывод: путь штабелера, который он проделывает при размещении и последующей отгрузке, в сумме равен аналогичному пути, который бы проделывался даже при «хаотичной» расстановке на усмотрение оператора подъемно-транспортного оборудования. Для особо занудных: единственным плюсом является сокращение времени отгрузки, но при однозначном увеличении времени приемки.
Как же получить должный эффект? Давайте пересмотрим наш склад: разместим доки для приемки и отгрузки по одному фронту, а стеллажи поставим поперечно. Конечно, он перестал быть «идеальным», но теперь мы с приемки будем возить товары группы A по короткому маршруту, а товары группы C — по длинному. Аналогично, на отгрузке. Вот мы и сэкономили на пробегах тяжелой техники.
Теперь вернемся к тому, с чего начали. Как же мы классифицировали товары по ABC, и на каком основании сделали вывод о стратегии расстановки? Если рассмотреть вышеуказанный пример, то объем продаж — в общем — и будет указывать на частоту обращений, потому что мы отгружаем только целыми палетами. Проблемы начинаются чуть дальше, если склад комплектует заказы коробками и штуками. Здесь уже не обойдешься одним проходом по всей статистике — понадобится разделить товарные потоки на «отгрузка палетами», «отгрузка коробками» и «отгрузка штуками», и в каждом потоке провести свой ABC-анализ — прежде всего, по частоте обращений. Таким образом, мы поймем, к какой группе относится товар в палетном, коробочном и штучном потоке. И никто не мешает нам размещать палетный поток ближе к доку отгрузки, но что произойдет, если прямо под ним мы разместим столь же популярный штучный и коробочный поток? Все просто: с ростом интенсивности нагрузки, техника и сотрудники начнут «толкаться» в одних и тех же зонах, что приведет к снижению производительности. Именно поэтому, центральную аллею для комплектовщиков размещают дальше от ворот отгрузки, и под популярными товарами палетного потока размещают непопулярные товары коробочного и штучного потока, обеспечивая равномерное распределение нагрузки по аллеям и зонам. Группу A коробочного/штучного потока (если они объединены на одной площади, и штуки не вынесены на отдельный уровень с полками) имеет смысл размещать справа и слева от центральной «комплектовочной» аллеи. Ее ширина должна быть достаточной, чтобы несколько комплектовщиков могли свободно разминуться, а мы — таким нехитрым способом — получили должный уровень эргономики и производительности.
И — прошу обратить внимание — в данном случае группа A коробочного/штучного потока размещается вовсе не у доков отгрузки, как нам утверждают некоторые «гуру от логистики». В дополнение лишь скажу, что попытка сделать классический ABC-анализ для многономенклатурного склада ритейлера бытовой техники (как и ряда других отраслевых направлений) приведет к полному фиаско: группа A может занять процентов 50 от общей выборки. Именно поэтому, инструмент этот следует использовать исключительно с умом, а лучше — в диалоге с профессионалами.
При укрупненном анализе продаж, ABC-анализ может проводиться на довольно емкой выборке: это может быть полгода, год, либо высокий сезон. Когда мы переходим на уровень операций, выборка сужается до дней и недель, а одним из актуальных вопросов становится вопрос о параметре, который надо анализировать. Большинство специалистов предпочитают объем выбытия со склада (в кубометрах), кто-то настаивает на частоте обращений (число строк отгрузки за период, в которых упоминается данный товар), а особо утонченные натуры утверждают, что «самое важное — это сумма продаж» (с). Об утонченных забываем, ибо это из разряда умножающих длину склада на его ширину и высоту, и ставящих целью заполнение минимум на 80%. Но есть и совсем фанаты своего дела, которые с блеском в глазах вещают о неполноценности ABC, и необходимости проведения XYZ-анализа.
Последний вариант отметем, потому что на узкой выборке XYZ-анализ даст нам результат, близкий к ABC-анализу по частоте обращений (хотя это далеко не одно и то же). В принципе, XYZ может быть совсем забыт, если к анализу по частоте мы добавим информацию о стандартном отклонении ряда за период (это нам может пригодиться в дальнейшем при расчете требуемого запаса в зоне набора), но подробнее об этом я расскажу позднее.
Итак, самое частое утверждение, которое приходится слышать на многочисленных тренингах, где мне удалось побывать — это «размещайте товары группы A ближе к воротам отгрузки, а группы C — дальше». Давайте разберемся, почему это в большинстве случаев является страшной глупостью. Для примера, возьмем так называемый «идеальный склад», где с одной стороны расположены доки (ворота) для приемки товаров, а с другой — для отгрузки, и между ними — вдоль всего помещения, — расположены фронтальные стеллажи. И предположим, что склад этот принимает и отгружает грузы только целыми палетами. Анализируем на уровне бытовой логики: штабелер взял палету с товаром группы A, и повез ее к доку отгрузки. Следующая палета — товар группы C — ставится на стеллаж ближе к доку приемки (дальше от отгрузки). Вывод: путь штабелера, который он проделывает при размещении и последующей отгрузке, в сумме равен аналогичному пути, который бы проделывался даже при «хаотичной» расстановке на усмотрение оператора подъемно-транспортного оборудования. Для особо занудных: единственным плюсом является сокращение времени отгрузки, но при однозначном увеличении времени приемки.
Как же получить должный эффект? Давайте пересмотрим наш склад: разместим доки для приемки и отгрузки по одному фронту, а стеллажи поставим поперечно. Конечно, он перестал быть «идеальным», но теперь мы с приемки будем возить товары группы A по короткому маршруту, а товары группы C — по длинному. Аналогично, на отгрузке. Вот мы и сэкономили на пробегах тяжелой техники.
Теперь вернемся к тому, с чего начали. Как же мы классифицировали товары по ABC, и на каком основании сделали вывод о стратегии расстановки? Если рассмотреть вышеуказанный пример, то объем продаж — в общем — и будет указывать на частоту обращений, потому что мы отгружаем только целыми палетами. Проблемы начинаются чуть дальше, если склад комплектует заказы коробками и штуками. Здесь уже не обойдешься одним проходом по всей статистике — понадобится разделить товарные потоки на «отгрузка палетами», «отгрузка коробками» и «отгрузка штуками», и в каждом потоке провести свой ABC-анализ — прежде всего, по частоте обращений. Таким образом, мы поймем, к какой группе относится товар в палетном, коробочном и штучном потоке. И никто не мешает нам размещать палетный поток ближе к доку отгрузки, но что произойдет, если прямо под ним мы разместим столь же популярный штучный и коробочный поток? Все просто: с ростом интенсивности нагрузки, техника и сотрудники начнут «толкаться» в одних и тех же зонах, что приведет к снижению производительности. Именно поэтому, центральную аллею для комплектовщиков размещают дальше от ворот отгрузки, и под популярными товарами палетного потока размещают непопулярные товары коробочного и штучного потока, обеспечивая равномерное распределение нагрузки по аллеям и зонам. Группу A коробочного/штучного потока (если они объединены на одной площади, и штуки не вынесены на отдельный уровень с полками) имеет смысл размещать справа и слева от центральной «комплектовочной» аллеи. Ее ширина должна быть достаточной, чтобы несколько комплектовщиков могли свободно разминуться, а мы — таким нехитрым способом — получили должный уровень эргономики и производительности.
И — прошу обратить внимание — в данном случае группа A коробочного/штучного потока размещается вовсе не у доков отгрузки, как нам утверждают некоторые «гуру от логистики». В дополнение лишь скажу, что попытка сделать классический ABC-анализ для многономенклатурного склада ритейлера бытовой техники (как и ряда других отраслевых направлений) приведет к полному фиаско: группа A может занять процентов 50 от общей выборки. Именно поэтому, инструмент этот следует использовать исключительно с умом, а лучше — в диалоге с профессионалами.
