Проектирование автоматизированной системы для работы большой компании с ее контрагентами. Создание сразу двух типов личных кабинетов: для сотрудника предприятия и для дилера. Задачи, которые доверяют далеко не каждому. А мы спроектировали такую систему для одного из ведущих в России производителей строительных и отделочных материалов.
Предприятие огромное: несколько уровней руководителей, менеджеры, трейд-маркетологи, аналитики, бухгалтеры. И множественные взаимодействия с около 150 дилерами, работающими в разных регионах страны. Всю эту систему предстояло упорядочить и автоматизировать.
Поработать было над чем. Во-первых, у руководства не было полной информации о конечных потребителях продукции, которую реализует дилер, ее реальном объеме реализации и остатков на складе. Поставки продукции из-за этого не были сбалансированы. Доходило и до таких случаев, когда подарки, положенные дилерам по результатам маркетинговых акций, не доезжали до них. В самой компании менеджеры принимали заказы в виде excel-файлов и отказывались делиться информацией о текущем положении дел. Руководство предприятия понимало, что дальше так продолжаться не может. При этом работать с крупным IT-интегратором не решались из-за большой стоимости работ.
Подробно изучили всю информацию о деятельности компании и продукции. Пришлось, например, научиться отличать друг от друга разные виды плит и штукатурок. Ознакомились с информацией на сайте заказчика и на сайтах его конкурентов. Получили доступ к внутренним документам компании, правилам, инструкциям, договорам с дилерами, к внутренней системе 1С.
Диалоги с главным лицом компании получились полезными. Выявили и согласовали главные цели руководства. А именно:
На этом этапе были проведены десятки интервью с сотрудниками компании: руководителями дивизионов, менеджерами различных уровней, маркетологами. Использовали методики фокус-групп, наблюдения за деятельностью людей на их рабочих местах. Фактически на месяц наши специалисты сами стали сотрудниками компании-заказчика. По крайней мере, на уровне стажеров. Вникали во все максимально тщательно. Вплоть до того, что сидели за спинами менеджеров и от начала до конца смотрели, как они работают с заказами. Менеджерам, конечно, в такой ситуации не позавидуешь, но деваться им было некуда.
Особое внимание уделили сбору и анализу информации о правах и уровнях доступа работников компании к данным и тому, как сотрудник может эту информацию использовать. Задачу сбора информации отчасти облегчило руководство компании. Специально были выделены двое руководителей дивизионов, которые при необходимости могли получить и выдать нам нужные сведения.
Данные были собраны и в ходе общения с дилерами. Нам повезло: кроме контрагентов нашего региона удалось пообщаться и с представителями других – как раз в это время в нашем городе проходил ежегодный съезд дилеров компании. Надо сказать, что перспектива сделать свою деятельность максимально прозрачной для компании-заказчика у большинства дилеров особого энтузиазма не выявила. Да и в ходе общения было затруднительно разговорить людей и получить от них обратную связь по поводу проблем и идей их решения.
Главным итогом этого самого длительного этапа реализации проекта стало подробное описание бизнес-процессов, пожеланий, задач пользователей в нотациях UML, BPMN 2.0 и текстовых файлах.
Сложности
Психологический фактор – практически никто не хочет, чтобы его деятельность была максимально автоматизирована и стала абсолютно прозрачной для руководства и ряда коллег.
Со стороны заказчика не было полноценного менеджера проекта, который мог бы вникнуть во все детали и имел бы право на получение полной информации о деятельности коллег. С нами работал сотрудник, который отвечал за сайт компании. Таким образом, сотрудничество с нами было дополнением к его основной работе, и он не мог уделять много времени. Он старался, но компетенции, к сожалению, хватало далеко не всегда.
Пришлось столкнуться и с банальной невнимательностью сотрудников. Например, менеджер обещал предоставить информацию о своих пожеланиях к работе личного кабинета к понедельнику, а сделал это только в пятницу – вспомнил только через несколько дней. Впрочем, к такому мы были готовы.
На основании полученных данных создали большое количество таблиц и диаграмм разных видов. Описали потоки данных, все сущности, их связи, состояния и взаимодействия.
Был сформирован длинный список объектов, их атрибутов, типов и источников с указанием того, что каждый из сотрудников может делать с этими объектами в своем личном кабинете.
Например, менеджер отдела продаж работает с дилерами и их заказами, но не может добавлять новых дилеров и видеть, как происходит отгрузка. Он видит свой план, но не видит общий план отдела. Он видит ассортимент товаров, но не добавляет в него товары. Может следить за получением промо подарков, но не создает акции. И так далее.
Создали базовые и вспомогательные сценарии для всех типов пользователей, шаблоны поведения.
Приведем один довольно простой пример пользовательского сценария. Руководитель дивизиона решил убедиться, что все заказы дилеров быстро и эффективно обрабатываются. Для этого в разделе заказов пользователь выбрал заказы за последнюю неделю и прямо в списке посмотрел все их статусы. Затем он выбрал заказы со статусом «в обработке» и посмотрел, каким менеджерам эти заказы принадлежат.
Таких сценариев для MVP-версии наши специалисты описали несколько десятков. И даже при этом абсолютно все учесть на этом этапе не получилось. Остальное запланировали на следующие этапы развития проекта.
На основании описанных сценариев определили набор функциональных элементов личного кабинета для всех типов пользователей и структуру разделов и данных. Для каждого типа была спроектирована собственная структура разделов с той функциональностью, которая нужна именно ему.
Для создания интерактивного прототипа будущей системы использовали инструмент Axure. После нескольких встреч согласовали этот прототип с руководством компании-заказчика и составили четкое и подробное ТЗ первого этапа работы, на основании которого можно заняться программной разработкой и последующим внедрением системы.
От начала до конца работы над проектом прошло три месяца.
Это был наш первый опыт настолько масштабных аналитических работ. Теперь мы убедились, что способны решать задачи, которые у многих ассоциируются только с крупными ИТ-интеграторами.
Предприятие огромное: несколько уровней руководителей, менеджеры, трейд-маркетологи, аналитики, бухгалтеры. И множественные взаимодействия с около 150 дилерами, работающими в разных регионах страны. Всю эту систему предстояло упорядочить и автоматизировать.
Поработать было над чем. Во-первых, у руководства не было полной информации о конечных потребителях продукции, которую реализует дилер, ее реальном объеме реализации и остатков на складе. Поставки продукции из-за этого не были сбалансированы. Доходило и до таких случаев, когда подарки, положенные дилерам по результатам маркетинговых акций, не доезжали до них. В самой компании менеджеры принимали заказы в виде excel-файлов и отказывались делиться информацией о текущем положении дел. Руководство предприятия понимало, что дальше так продолжаться не может. При этом работать с крупным IT-интегратором не решались из-за большой стоимости работ.
Шаг 1: исследование предметной области
Подробно изучили всю информацию о деятельности компании и продукции. Пришлось, например, научиться отличать друг от друга разные виды плит и штукатурок. Ознакомились с информацией на сайте заказчика и на сайтах его конкурентов. Получили доступ к внутренним документам компании, правилам, инструкциям, договорам с дилерами, к внутренней системе 1С.
Шаг 2: выявление главных бизнес-целей у генерального директора предприятия
Диалоги с главным лицом компании получились полезными. Выявили и согласовали главные цели руководства. А именно:
- Оперативно систематизировать данные по отгрузкам компании. На основании этих данных оценивать общую картину продаж, отслеживать тенденции, строить планы, решать выявленные и потенциальные проблемы.
- Контролировать работу контрагентов – дилеров компании. Видеть статистические данные по их продажам всех групп товаров, особенностям деятельности, каналам сбыта, торговым представителям. На основе полученной информации делать выводы о целесообразности работы в том или ином регионе с тем или иным дилером.
- Контролировать работу отделов и сотрудников компании, видеть свежую и объективную информацию по всем этапам работы с дилерами и всем группам товаров.
- Создать конкурентное преимущество компании при работе с дилерами за счет удобного личного кабинета. В результате увеличить количество партнеров и повысить их лояльность к компании.
- Создать удобные условия работы для собственных сотрудников, разгрузить их и повысить эффективность их действий.
Шаг 3: выявление задач будущих пользователей системы
На этом этапе были проведены десятки интервью с сотрудниками компании: руководителями дивизионов, менеджерами различных уровней, маркетологами. Использовали методики фокус-групп, наблюдения за деятельностью людей на их рабочих местах. Фактически на месяц наши специалисты сами стали сотрудниками компании-заказчика. По крайней мере, на уровне стажеров. Вникали во все максимально тщательно. Вплоть до того, что сидели за спинами менеджеров и от начала до конца смотрели, как они работают с заказами. Менеджерам, конечно, в такой ситуации не позавидуешь, но деваться им было некуда.
Особое внимание уделили сбору и анализу информации о правах и уровнях доступа работников компании к данным и тому, как сотрудник может эту информацию использовать. Задачу сбора информации отчасти облегчило руководство компании. Специально были выделены двое руководителей дивизионов, которые при необходимости могли получить и выдать нам нужные сведения.
Данные были собраны и в ходе общения с дилерами. Нам повезло: кроме контрагентов нашего региона удалось пообщаться и с представителями других – как раз в это время в нашем городе проходил ежегодный съезд дилеров компании. Надо сказать, что перспектива сделать свою деятельность максимально прозрачной для компании-заказчика у большинства дилеров особого энтузиазма не выявила. Да и в ходе общения было затруднительно разговорить людей и получить от них обратную связь по поводу проблем и идей их решения.
Главным итогом этого самого длительного этапа реализации проекта стало подробное описание бизнес-процессов, пожеланий, задач пользователей в нотациях UML, BPMN 2.0 и текстовых файлах.
Сложности
Психологический фактор – практически никто не хочет, чтобы его деятельность была максимально автоматизирована и стала абсолютно прозрачной для руководства и ряда коллег.
Со стороны заказчика не было полноценного менеджера проекта, который мог бы вникнуть во все детали и имел бы право на получение полной информации о деятельности коллег. С нами работал сотрудник, который отвечал за сайт компании. Таким образом, сотрудничество с нами было дополнением к его основной работе, и он не мог уделять много времени. Он старался, но компетенции, к сожалению, хватало далеко не всегда.
Пришлось столкнуться и с банальной невнимательностью сотрудников. Например, менеджер обещал предоставить информацию о своих пожеланиях к работе личного кабинета к понедельнику, а сделал это только в пятницу – вспомнил только через несколько дней. Впрочем, к такому мы были готовы.
Шаг 4: формирование информационной структуры
На основании полученных данных создали большое количество таблиц и диаграмм разных видов. Описали потоки данных, все сущности, их связи, состояния и взаимодействия.
Был сформирован длинный список объектов, их атрибутов, типов и источников с указанием того, что каждый из сотрудников может делать с этими объектами в своем личном кабинете.
Например, менеджер отдела продаж работает с дилерами и их заказами, но не может добавлять новых дилеров и видеть, как происходит отгрузка. Он видит свой план, но не видит общий план отдела. Он видит ассортимент товаров, но не добавляет в него товары. Может следить за получением промо подарков, но не создает акции. И так далее.
Шаг 5: разработка пользовательских сценариев
Создали базовые и вспомогательные сценарии для всех типов пользователей, шаблоны поведения.
Приведем один довольно простой пример пользовательского сценария. Руководитель дивизиона решил убедиться, что все заказы дилеров быстро и эффективно обрабатываются. Для этого в разделе заказов пользователь выбрал заказы за последнюю неделю и прямо в списке посмотрел все их статусы. Затем он выбрал заказы со статусом «в обработке» и посмотрел, каким менеджерам эти заказы принадлежат.
Таких сценариев для MVP-версии наши специалисты описали несколько десятков. И даже при этом абсолютно все учесть на этом этапе не получилось. Остальное запланировали на следующие этапы развития проекта.
Шаг 6: создание структуры личного кабинета пользователя
На основании описанных сценариев определили набор функциональных элементов личного кабинета для всех типов пользователей и структуру разделов и данных. Для каждого типа была спроектирована собственная структура разделов с той функциональностью, которая нужна именно ему.
Шаг 7: создание прототипа и технического задания
Для создания интерактивного прототипа будущей системы использовали инструмент Axure. После нескольких встреч согласовали этот прототип с руководством компании-заказчика и составили четкое и подробное ТЗ первого этапа работы, на основании которого можно заняться программной разработкой и последующим внедрением системы.
От начала до конца работы над проектом прошло три месяца.
Это был наш первый опыт настолько масштабных аналитических работ. Теперь мы убедились, что способны решать задачи, которые у многих ассоциируются только с крупными ИТ-интеграторами.
