Привет, меня зовут Александр. Сейчас я руковожу одной из групп дата-инженеров центра компетенций Big Data Solutions в Neoflex и дополнительно выступаю деливери-менеджером проекта, связанного с дата-инжинирингом. А ещё осенью 2020-го я был уставшим и сердитым дата-инженером, которого добровольно-принудительно перевели на нежеланную управленческую должность.
Не сомневаюсь, сценарий многие знают: тебе хочется развивать технические скилы и расти как специалист, душа твоя именно к этому лежит, а тебя двигают в сторону тимлида или ещё дальше. И вот ты уже тратишь каждый рабочий день на бесконечные совещания и созвоны, не понимая, в какой момент свернул не туда.
Это история о том, как я преодолел внутренний протест, профессиональное выгорание и желание уволиться — и вместо этого перезапустил свою карьеру на новом уровне. Моя главная цель — помочь тем, кто оказался в такой же ситуации и уже просто не знает, что делать.
По ходу повествования будут встречаться комментарии от моего непосредственного руководителя Вадима и Светланы, руководителя отдела талантов компании Neoflex. Их дополнения — независимый взгляд со стороны на мою историю.
Жил-был беззаботный дата-инженер
Пришёл я в инженерию данных в 2011-м: изучал загрузку и обработку данных, построение витрин. Разбирался, как устроены данные и чего хотят потребители. Где-то через год ко мне уже приходили творческие задачи — работал в разных компаниях, в каждой получал новые знания. Был даже небольшой опыт тимлидства, но я на нём не акцентировался, думал, не моё.
К 2015 году освоил связку Oracle PL/SQL + Cognos BI, был некоторый опыт в Cognos TM1, IBM DB2. На тот момент этого хватило, чтобы получить работу в Neoflex. Даже помню точную дату, когда я пришёл в компанию, — 1 декабря 2015 года. В то время понятие «дата-инженер» ещё не вошло в обиход, не было так распространено, как сейчас. Тогда моя позиция называлась «старший разработчик БД».
В Neoflex сразу пришлось как следует погрузиться в техническую и предметную области. Задачи радовали, проекты делались — всё было круто.
А через три года нашу команду покинул тимлид. На меня тут же упало управление крупным коммерческим проектом для большого заказчика. Стал совмещать три роли одновременно: разработчика, технического эксперта на проекте и лида, — оказался ответственным за сроки и содержание релиза.
И сначала даже всё шло нормально: полноценный проект, дружелюбная профессиональная команда. Но со временем рулить процессом стало скучновато, больше хотелось искать новые технологические подходы и дальше качать хард-скилы.
Как я сменил должность вместо проекта
Пришёл к своему руководителю с запросом на смену проекта. А он предложил вообще другой вариант — управлять группой дата-инженеров в московском филиале Neoflex.
Вадим, руководитель центра компетенций Big Data Solutions компании Neoflex:
Мысль сделать Сашу руководителем зрела давно. За 5 лет в компании он показал себя очень скиловым специалистом с навыками тимлида, отлично работал с заказчиками и, сам того не осознавая, выполнял роль локального лида и ключевого эксперта. Кроме того, привлекал его правильный ход мыслей и человеческие качества — чувствовалась комплементарность взглядам компании. Для нас было очевидно: на позиции руководителя он будет полезнее. Осталось убедить Сашу, что новая должность принесёт профит и лично ему.
Мысль мне сразу не понравилась. Проектная работа и так отнимала кучу времени: разработка, планирование, встречи с заказчиком…Когда вообще заниматься управленческими делами?
Да и своих функций я, честно говоря, не понимал: что мне делать-то на руководящем посте? Вроде надо апгрейдить свою команду. Но конкретики не было, одни общие слова: развивай группу, веди обучение, расти компетенции.
С другой стороны, такое предложение всегда значит, что руководство тебе доверяет. А значит, новая роль потенциально мне по силам. Плюс — это был всё-таки новый вектор, который я раньше даже не рассматривал. В итоге воспринял ситуацию как личный вызов — решить свои проблемы внутри компании. Скакать из одной компании в другую мне надоело. Я захотел выбраться из закольцованного цикла: приходишь в компанию — учишься — учишь — скучаешь — ищешь новую компанию. К тому же багаж опыта уже стал таким, при котором работа разработчиком похожа на забивание небольших гвоздей кувалдой. Я хотел чего-то нового. Поэтому я принял предложение.
Внешнее принятие есть, внутреннего — нет
Новая должность — новые заботы. Каждый день тонны совещаний, встреч с сотрудниками, собеседований. Всё онлайн, энергии уходит больше. Вскоре митов и созвонов стало столько, что над проектной работой я корпел уже в свободное время. Временами, честно говоря, сил не хватало. В какой-то момент началась стадия отрицания, итальянская забастовка: я втихую отказывался от роли тимлида.
Логика нашёптывала: выбери проект, за него ты отвечаешь перед заказчиком, выбери полезную работу и насущные задачи. На кону и твоя репутация, и репутация компании. А управление? Кому нужно управление? Так я и поступал. Мне казалось, что руководство такую тактику не понимает или не принимает.
Ежедневно восемь часов рабочего времени были наполнены проектными созвонами и непосредственно разработкой. Времени на другие активности не осталось. Проведение собеседований и бесконечные совещания я просто игнорировал одним аргументом: вы меня выделили на 100 % под проект. Кстати, этот период тоже оказался полезным — научил говорить «нет» работодателю. Не всегда это получалось делать твёрдо и однозначно, но я учился.
И естественно, диалог с руководством быстро нарушился, об удовольствии от работы я забыл, каждый день были переработки, короче — я катастрофически быстро выгорал. Отрицание переросло в гнев. В итоге я сорвался на абсолютно безвинного коллегу. Пришлось ему объяснять всю непростую ситуацию, благо он не стал затаивать обиду.
Чем больше я выгорал — тем сильнее жаждал уволиться. Специальность менять совершенно не хотелось — дата-инженерия интересовала по-прежнему. Про себя решил так: доведу текущий проект до следующего этапа и пойду искать подходящие предложения в других компаниях.
Вадим:
Я видел, что Саша максимально перформит на проектах, а управленческие дела забрасывает всё больше. В какой-то момент он прошёл точку перегруза и стал отдаляться от карьеры управленца. Это желание подогревалось рынком айти: очевидно, такой спец стоит дорого и будет нарасхват. Мы же хотели сохранить Сашу, причём именно в роли руководителя и эксперта. Чтобы снять напряжение, даже пришлось на время забрать у него функции руководителя. Примерно в то же время я инициировал беседу с Сашей. А чтобы беседа прошла эффективнее, подключил к ней HR.
Эта беседа меня буквально вывела из пике. Я почувствовал, что моё недовольство заметили и хотят с ним помочь. Мне сразу предложили вместе составить новый карьерный план. Я, конечно, к этому отнёсся скептически: выводить меня из кризиса и предлагать коррективы должно руководство, а не я сам. Моё дело — согласиться на новые условия или отказаться.
Но вот сейчас понимаю, что естественно и правильно участвовать в определении своего роста. Потому что кто, если не я, объяснит руководству, чего хочется, чего не хватает, что мешает? Кто найдёт компромисс?
Вадим:
В нашей концепции действительно руководитель определяет вектор сотрудника в диалоге с самим сотрудником. А эйчар помогает выстроить этот процесс. Но нет смысла бодаться с сотрудником, пока он сам не увидит свой профит от новой роли. Именно для этого мы подключили карьерного эксперта.
Моим карьерным экспертом стала Светлана, руководитель отдела талантов Neoflex. Вместе мы выяснили, что я не против руководить, но ёмкости на это во время проектов просто не хватает. Так что подобрали людей в команде, распределили для них зоны ответственности, чтобы мне не быть одиноким капитаном корабля. Кто-то остался в моём подчинении, кто-то стал полноценным партнёром. Я начал искать баланс софтовых и хардовых задач.
Светлана, руководитель отдела талантов компании Neoflex:
По Александру был конкретный, простой запрос: это эффективный работник, нужно удержать. На входе я не знала, с чем именно придётся работать. Всё всегда начинается с карьерного диалога. Он ведётся по определённой структуре: каждый вопрос помогает сотруднику проанализировать кризисную ситуацию, осознать собственные потребности и сформулировать личные профессиональные запросы. Дальше по каждому запросу ведётся индивидуальная работа, около 10 сессий по 1 часу каждая. Итог этой работы — индивидуальный карьерный план, построенный на профессиональном самоопределении сотрудника.
Работа со Светланой быстро пошла мне на пользу. Мы прошлись по всем моим внутренним вопросам и составили максимально долгосрочный план:
Найти информацию о похожих случаях и примерить к себе чужой опыт;
Определить приемлемое соотношение времени между собственным развитием и управлением;
Взять в привычку планировать обе активности;
Определить для себя перечень интересных технологий, которые ещё не распространены на доступных мне проектах;
Разобраться в процессе выхода новых продуктов на наш рынок;
Изучить самому и распространить экспертизу на группу;
Задать тренд на технологию/продукт на текущем рынке.
Со стороны план может показаться набором очевидностей, но, во-первых, за каждым пунктом стояла кропотливая работа с карьерным экспертом — для меня все эти шаги были осмысленными и обоснованными. А во-вторых, когда ты растерян и ищешь способ собрать все нити в руках, такой вот план — настоящее спасение.
Живёт-бытует беззаботный ведущий эксперт: общение с руководством в формате win-win, цикл «нагрев — остывание», радость от управленческой работы
Вот уже больше года я двигаюсь по новому плану. Полёт пока нормальный.
С руководством теперь говорим иначе. С позиций не взаимных обязанностей, а взаимной пользы. Я занимаюсь тем, что мне интересно, при этом беру от компании то, что мне хочется. И сам, естественно, приношу максимум пользы. Сперва так общаться было тяжело, но зато теперь у нас всё прозрачно-конструктивно.
Конечно, иногда на работе ещё горю из-за всяких накладок. Но научился и правильно остывать. Раньше невыполненный в срок проект казался катастрофой. Сейчас в такой ситуации я ловлю дзен — конечно, если проект не выполнен по объективным причинам.
Например, после одного из релизов выяснилось: загруженные данные неконсистентные, противоречат друг другу. Раньше я бы во всём винил только себя и сутками напролёт исправлял ситуацию. А теперь я определяю сроки на исправление и анализ настоящих причин и, самое главное, придерживаюсь их. Ключевая разница — теперь нет чувства вины, стресса, запредельных переработок на проекте.
В конце концов, нельзя всегда пылать. Это как нагрев металла. От чрезмерных температур металл плавится и деформируется, от периодического умеренного нагревания — только закаляется. Такой вот циклический процесс. Сейчас я в очередной фазе остывания, к следующему нагреву буду снова в форме.
Научился справляться с накалом стресса — и вдруг выяснилось, что мне действительно интересно участвовать в развитии своих сотрудников. Кто бы мне сказал пару лет назад, что я легко отпущу некоторые проекты в пользу управленческой деятельности! А теперь — радуюсь и чувствую свою ценность, когда “зелёный” джун вырастает в эксперта. Хочется передать дальше этот опыт.
И свой историей я хочу показать на примере: выгорание — не конец карьеры в компании. Наоборот, если всё сделать по красоте, оно станет первым шагом к качественному карьерному скачку. Главное — вовремя пойти на контакт с руководителем и составить грамотный план. Даже если у вас в штате нет карьерных экспертов, попробуйте составить план наподобие моего и предложить к обсуждению с боссом. Должно сработать.
Светлана:
История Александра — не единичный случай. Такая работа выстроена во всех восьми филиалах компании Neoflex в Краснодаре, Самаре, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Воронеже, Пензе, Саратове и Москве. Все сотрудники нашего отдела талантов прошли обучение и имеют профессиональные сертификаты. У нас даже есть в KPI: 60 диалогов в год + проведение индивидуальной работы. И надо сказать, мы опережаем график: среди сотрудников высокий спрос на такой внутренний сервис. Всем хочется осознанно развивать карьеру, а не двигаться наобум.
Куда двигаться дальше
В среднесрочной перспективе, как технический специалист, я хочу расширить стек инструментами, которые интересны лично мне: облачный стек Azure (Data Factory, DataBricks, Synapse), изучить подходы в использовании БД Snowflake. Причём хочу не только изучить их, но и самостоятельно применить на коммерческих проектах.
В проектной деятельности тоже ищу новые подходы. Например, в ближайшее время планирую изучить возможность использовать NiFi вместо текущего ETL-инструмента.
Больше всего хочу развить свою группу разработки до уровня экспертов. Всем известно: наш IT-рынок порой медленно тащится за более прогрессивными рынками с более технологичными проектами. При этом я убеждён, что у наших экспертов большой потенциал, просто он не всегда успевает раскрыться.
Мой план как руководителя — научиться выделять новые тренды прогрессивных рынков, погружаться в них и проводить соответствующее обучение в своей команде. Чтобы в итоге разрыв между рынками был не условные пять лет, а год или даже меньше. Если у меня получится добиться этого хотя бы в рамках одной группы, я буду доволен.
Для меня самое главное, что теперь есть понимание, как себя вести на следующей карьерной развилке. Теперь я понимаю, что нет смысла тратить зря свои нервы — всегда можно найти конструктивный путь. Уверен, на новых витках карьерного пути мне будет намного проще сделать выбор. Хотя бы потому, что теперь знаю: выбор есть всегда.
Наверняка я не один оказывался в такой лютой ситуации выгорания. Так что делитесь в комментариях — интересно, сколько нас таких и как вы преодолели свой дисбаланс между проектами и руководящей работой.
