Культура напоминает воздух — он везде, но невидим, и сложно сходу понять, как им управлять (не будем считать управлением хаотичные размахивания руками в попытках поднять ветер).
При всём этом вы сразу ч у в с т в у е т е, если воздух в помещении тяжелый и странно пахнет. Так же и с корп.культурой — не надо быть особенным её теоретиком, чтобы понять, что компания идёт куда-то в преисподнюю и из неё пора делать ноги.
Что делать, если именно вы отвечаете за культуру компании и призваны её формировать? Допустим, нелёгкая занесла вас поработать в HR, команду бренда работодателя, свежесозданный отдел внутрикома. А может, вы не имеете отношения к HR и вам просто не всё равно — очень хочется сохранить и преумножить всё то, из‑за чего вам приятно приходить на работу. С чего начать, если культура — она вообще про всё?
Меня зовут Катя Лебедева, я разбираюсь с корп. культурой, внутрикомом и брендом работодателя в IT‑компаниях уже 8 лет: была директором по культуре ВКонтакте, сейчас я работаю в команде культуры и внутрикома всего Яндекса и временами консультирую небольшие стартапы.
Так что уж я‑то с полным знанием дела могу вам ответить на вопрос из заголовка: с чего начать работать с культурой компании и внутрикомом. Вот вам мой ответ: никто точно не знает, единого рецепта нет. Давайте разбираться вместе.
С какой стороны взяться?
Когда два с лишним года назад я пришла заниматься культурой Яндекса, мы с командой оказались как раз в такой ситуации: компания огромная и очень разнородная, задач разного масштаба сотни, мнений, в какую сторону бежать — ещё больше. Как побороть эту энтропию и начать со всей этой массой работать, было не очень понятно. Но очень интересно.
В итоге мы выработали подход, который сейчас, после обкатки на практике, кажется мне а) рабочим, б) масштабируемым и кастомизируемым на другие компании. Хочу им поделиться.
Шаг 1: формулируем, чем мы вообще занимаемся
Начнем с попытки сформулировать сверхзадачу или миссию нас — людей, которые отвечают за культуру компании.
У нас в команде сверхзадача получилась такой: воспроизводство и эволюция культуры компании.
Воспроизводство — это значит, что все самые хорошие черты, делающие компанию успешной все эти годы, должны передаваться новым поколениям сотрудников.
Эволюция — это значит, что культура не может быть статичной, в конечном счёте она должна помогать компании достигать бизнес‑целей в условиях постоянно меняющейся среды.
Шаг 2: определяем факторы, которые влияют на воспроизводство и эволюцию культуры компании
Итак, мы определились в общих чертах, чем занимаемся. Теперь пора понять, какие группы вводных нам нужно будет проанализировать и учесть, чтобы достичь своих целей.
С моей точки зрения, таких вводных всего 4, причем одна из них не меняется от компании к компании.
Фундаментальные задачи
Это те задачи, которые должен решать каждый менеджер по культуре и внутрикому просто по определению, независимо от того, в какой компании он/она работают.
Кажется, можно сформулировать эти задачи так: увеличивать ядро и долю вовлеченных сотрудников.
Когда-нибудь после можно будет посчитать, какая доля сотрудников находится в той или иной группе в вашей компании, выстроить воронку, по которой они перетекают из одного сегмента в другой, и добавить промежуточные стадии. Но для начала и этих трёх разрезов вполне достаточно.
Специфика вашей компании
Тут задача — описать текущую точку, в которой ваша компания находится. Чем она специфична?
Быть может, компания сейчас на стадии активного масштабирования и перешагнула очередной рубеж по количеству сотрудников, так что прежние процессы уже не работают?
Или компания активно идет в межнар, и нам предстоит работать на разных языках с аудиторией в нескольких локациях?
Или компания недавно поглотила другую, поменьше, и теперь у вас на руках две конкурирующие культуры, которые предстоит объединить в одну?
У вас в основном офисная среда или много удалёнки?
Что и как у вас «исторически сложилось»? С каким культурным легаси предстоит работать?
Например, для Яндекса мы описывали такие факторы:
очень большая аудитория (>25 000 человек);
аудитория неоднородная, есть десяток разных портретов потребления контента;
исторически много опоры на UGC;
много разных бизнесов в одном, вследствие чего сотрудники живут в локальных информационных пузырях → большая конкуренция за внимание аудитории.
Исходя из этих факторов, мы выводили собственные фокусы:
формирование общей повестки (делаем пересечения между пузырями);
работаем как внешняя медиасистема;
большие охваты;
упор на комьюнити.
Запрос от бизнеса
Здесь всё относительно просто — нужно разузнать, кто является вашими главными интересантами и стейкхолдерами, поставить каждому встречу и, что называется, «снять запрос».
По‑человечески — просто поинтересоваться у каждого из стейкхолдеров, чего они ждут от функции культуры и внутрикома, какие главные вызовы в этих областях видят, какие насущные проблемы вы можете помочь решить и что они будут считать успехом.
Артикулированные потребности сотрудников
В зависимости от размера вашей компании — действуем либо через точечные интервью, либо через более масштабные опросы аудитории: используем качественные, а после количественные методы.
На выходе у вас должна сложиться картинка самых ярких болей и запросов сотрудников.
Например, в начале моей работы в Яндексе топ запросов был таким:
Разделение информационных потоков
Персонализация информации
Более вовлекающие форматы
Возможность живого общения
Шаг 3: Собираем всё вместе
После того как вы достаточно глубоко погрузитесь в каждый из этих блоков, в вашей голове начнёт складываться системная картинка — сначала очень размыто проступят общие очертания, а потом всё чётче и чётче. Всё по методу прогрессивного джипега как объяснял Артемий Лебедев.
В итоге у вас на руках окажется понятная рабочая карта, которая соответствует реальности и целям бизнеса и отвечает на вопросы, что и почему мы делаем:
Вы понимаете вашу большую цель и миссию.
Вы выяснили, какие специфические особенности есть в вашей компании.
Знаете, что ждет от вас бизнес.
Понимаете, что ждут от вас сотрудники.
Эту карту можно будет докручивать до бесконечности: будут меняться запросы бизнеса, ваше понимание специфики компании и потребностей аудитории. В какой‑то момент вы сможете добавить к ней важный аналитический слой и больше опираться на цифры.
Но это будет уже потом.
Надеюсь, что мой подход поможет коллегам в начале пути. Уверена, что можно создать более крутую систему — в своём Телеграм-канале я буду докручивать и делиться, что удалось придумать и накопать интересного по пути.
Буду рада комментариям, вопросам и идеям, как подступиться к этой задаче получше — да и просто всем, кто неравнодушен к построению крутых корпоративных культур и внутрикому.
