«Тёмное лидерство» — собирательный термин для описания моделей поведения руководителей, которые причиняют вред организации и подчинённым.

В любом широко распространённом языке есть десятки слов, описывающих вредоносное поведение лидеров. Например, «тираническое», «деструктивное», «токсичное», «попустительское», «нарциссическое», «абьюз».

Мы будем опираться на работу Иваны Милошевич и Стефана Марича, которые провели исследование «тёмного лидерства» в близкой нам по духу Сербии. В их классификации практики «тёмного лидерства» различаются 1) компетентностью руководителей, 2) их намерениями и 3) результатами их влияния.

Авторы исследования выделяют 4 вида «тёмного менеджмента»:

Деструктивные боссы весьма компетентны и преследуют личные цели за счёт компании и подчинённых.
Абьюзеры тоже обладают высокой компетенцией, за что им сходит с рук злоупотребление властью: эмоциональная и физическая агрессия.
Токсичность — «середнячок» между абьюзом и неэффективностью.
Неэффективные лидеры избегают принятия решений и ответственности за работу подчинённых.

Сегодня мы поговорим именно о токсичности. Эта модель поведения начальства настолько распространена, что сам термин стал мемом.

Цель токсичного менеджера — сохранить контроль или скрыть свою некомпетентность. Такой менеджер не ставит перед собой целей, отличных от целей организации, а уровень его компетенции невысок, поэтому урон от действий токсичного менеджера чувствуют только его подчинённые.

Суть токсичности проясняет такая аналогия: яд препятствует функционированию организма, а токсичный начальник препятствует выполнению подчинёнными их обязанностей. Тактики токсичных менеджеров:

вносить раздор;
ограничивать продуктивное взаимодействие;
«ставить палки в колёса».

Например, такие менеджеры предпочитают действовать за спиной у коллег и подчинённых, намеренно скрывают важную информацию, критикуют подчинённых в уничижительной форме и дают необоснованно низкую оценку их способностям.

Разговоры о токсичности

Жертвам токсичных менеджеров трудно говорить о токсичности начальства.

14 лет назад в исследовании Пеллетье (Pelletier, 2010) был проведён опрос среди работающих студентов нескольких калифорнийских ВУЗов о «тёмных» практиках их боссов. Из почти 200 опрошенных только 2% ответили, что не сталкивались с «тёмным» начальством.

Ответы были рассортированы по восьми категориям, связанным с теориями «тёмного лидерства». Отдельно были проанализированы эпизоды, где респонденты были жертвами начальства или свидетелями нападок на своих коллег.

Обратите внимание на расхождение в категории атак на самоуважение (токсичности): свидетелей заметно больше, чем жертв. Атака на самоуважение со стороны человека, наделённого властью, унижает жертву. Кроме того, опытный токсичный босс играет на чувстве вины своей жертвы, чтобы сотрудник считал причиной атаки собственные качества.

Так жертве изнасилования можно внушить, что причина преступления — её короткая юбка. Токсичный лидер похож на насильника: пользуется неравенством сил, чтобы извлечь выгоду из чужих страданий. Поэтому жертвам трудно говорить о токсичности менеджеров.

Токсичность некомпетентного менеджера

Я — технический писатель и утверждаю, что техническое документирование в IT создаёт особо плодородную почву для ядовитого менеджмента среднего звена. И инженеры, и бизнес считают себя грамотными, а грамотность считают единственным требованием к писателю. При этом профессиональные технические писатели в дефиците и в России, и за рубежом.

Следовательно, чуть выше писателей в организационной иерархии часто стоят люди, которые мало знают о технической документации, но вынуждены писателями руководить. Таким образом выполняются условия для развития в таком менеджере токсичности, связанной с некомпетентностью.

Я как-то раз руководил русско-индийской командой техписов, которая писала на английском. Всё было прекрасно, пока моим начальником был русский продакт: он считал меня магистром английского языка, а грамотность — единственным скиллом техписа.

Передали писателей новому директору с MBA и черным поясом по Six Sigma. Назовём его Лёлек для простоты восприятия. Лёлек не только не владел техническим английским. Он никогда не видел Jira, не знал ничего о процессе разработки документации и Agile. Ну и как ему руководить техническими писателями?

Лёлек стал забрасывать меня «идеями», которые через месяц, неделю или на том же созвоне ставил на паузу, одновременно забрасывая пару новых. В итоге я стал буксовать. А год спустя, на performance review Лёлек заявил: «Ты неэффективно тратишь время». Так он пытался разрушить мою самооценку после трёх лет успехов.

Между нами было 11 часовых поясов. Еженедельный созвон 1-на-1 стоял в 20:00 по Таиланду или в 9:00 по Галифаксу. А сразу после, в 10:00 по Галифаксу, директор говорил ещё час со старшим техписом из моей команды в Индии, для которого созвон проходил с 21:30 до 22:30. Так Лёлек, с одной стороны, показывал нам, кто тут босс, а с другой, стравливал Ришава со мной.

Директор стал приводить его мне в пример: «Ришав прыгает, когда я говорю “лягушка”, а ты нет». Он заставил Ришава поставить наверх бэклога нашей скрам-команды задачу объёмом в пару сотен часов в обход стандартных каналов, а когда я вежливо попросил больше так не делать, изобразил меня психом в присутствии Ришава. Создание распрей в команде — типичный приём токсичного менеджера.

Так некомпетентный менеджер снижает эффективность работы подчинённых своими действиями, одновременно отравляя отношения между подчинёнными, что ещё больше снижает эффективность работы. Лёлек рассказывал своему боссу о низкой эффективности команды и плохих отношениях со мной, распространяя токсины и вниз, и вверх в иерархии организации.

Я тоже ходил к боссу Лёлека, президенту Александру Иванову, будучи недовольным ходом годового performance review, но это не дало результатов.

Так директор Лёлек использовал положение, чтобы разрушить команду изнутри, лишив меня поддержки старшего писателя, и снаружи, настучав хозяевам компании о вымышленных проблемах. За полтора года работы этого директора из команды ушло и было уволено пять из восьми писателей, включая меня.

Токсичность для сохранения контроля

Меня наняли в новосибирскую компанию «Финансовые Информационные Системы» руководителем направления технической документации. Тут надо уточнить. В компании уже было не менее двух руководителей техписов: бывший лид Микки, которая за полгода до того «по неизвестной причине» словила нервный срыв, а потом перешла на частичную занятость; и её начальница Болек, продакт флагманского продукта, которая и стала моей начальницей.

В борьбе за влияние продакт Болек полностью заблокировала мою работу, так что мне пришлось уйти спустя два месяца. Приведу три примера.

Микроменеджмент — известный способ унизить подчинённого, поэтому о микроменеджменте трудно рассказывать. Я пришёл в компанию, чтобы интегрировать несколько команд техписов, но половину своего первого месяца провёл, размышляя над маркированным списком в статье писателя-джуна. Этот список, видите ли, «не понравился» Болеку, и потребовалось две недели, чтобы выяснить, что конкретно ей не нравилось. Потеря сил и времени на чушь предсказуемо вызывает фрустрацию у подчинённого.

Отзыв «мне не нравится» иллюстрирует контекст, который создаёт токсичный менеджер: неопределённость и негативность. Другими словами, с помощью микроменеджмента начальник тормозит и обесценивает работу подчинённого: неважно, что ты сделал полный рефакторинг документации и успел в срок, несмотря на созданные помехи, ведь пункты маркированного списка оформлены «не по ГОСТу».

В конце первого месяца, за пару дней до дедлайна, Болек собрала команду HR и выразила сомнение в моей профессиональной пригодности. HR-директор прокомментировал, что мне не стоило расстраиваться, ведь испытательный срок и для компании, и для меня. Это была атака на самоуважение подчинённого, а эффект этой атаки — страх потерять работу. На протяжении следующего месяца мне предстояло узнать, что Болек делала что угодно при безусловной поддержке руководства.

Токсичный лидер распространяет влияние и вниз по иерархии, причём токсичность менеджера приобретает в подчинённых гротескные формы. Микки, бывший лид, копировала поведение Болека так. Она всегда опаздывала на созвоны 1-на-1 со мной на 10-15 минут или «забывала» совсем, но всегда была вовремя на групповых.

Под конец моего испытательного срока в компании я стал слышать от Болека и Микки формулу «ну, если ты этого не знаешь, то…» Например: «Ну, если ты не знаешь, что продуктом занимается ФИС, а поддержкой — ШМИС, то я не знаю, что ты тут делал два месяца». Или «Ну, если ты не знаешь, что помимо твоих семи в компании есть ещё один техпис, то я не знаю, как ты тут работаешь». Болек использовала эту формулу только 1-на-1, а Микки только в присутствии Болека.

Я пытался эскалировать проблему, но не получил быстрого и внятного ответа и уволился. Чтобы пройти испытательный срок в компании, нужно иметь хорошие отношения с коллегами, что в моём случае было невыполнимой миссией.

Реакция подчиненных

Милошевич и Марич пишут о двух путях для работников, столкнувшихся с токсичным боссом. Многие меняют работу. Но некоторые оказывают сопротивление, например, находят новые контакты в главном офисе в обход местного тирана или изучают спорный вопрос и ставят непрофессионального начальника на место при помощи аргументов.

Оказывая сопротивление токсичному боссу, работники снижают токсичность общего контекста, в котором происходят взаимодействия.

Мы считаем, что в этой схеме не хватает такого важного метода борьбы с токсичностью, как коллективное действие. Официальные исследования обходят его стороной в силу идеологических ограничений.

Однако ценность коллективного действия как ответа на токсичность трудно переоценить. Подчинённые токсичного босса испытывают страх и фрустрацию. Поддержка коллектива может смягчить эти разрушительные эффекты. Что важнее, действия работников, направленные на защиту своих рабочих мест и сопротивление токсичному начальнику, тоже становятся намного эффективнее, если они поддержаны коллективом.

Таким образом, мы получили следующую схему токсичного менеджмента в организации.

«Тёмный» или просто менеджмент?

Взглянем на проблему «тёмного лидерства» шире. Где проходит грань между деструктивностью боссов и выживанием бизнеса?

В истории Мафия FundCount задокументировано разрушение команды высшим руководством компании. В чьих интересах действует хозяин, увольняя работников без компенсации, своих или компании? Хозяину легко убедить себя, что его интересы — это интересы компании. Например: «Я уволил 20 человек без компенсации, чтобы сохранить бизнес и оставшиеся 40 рабочих мест». В этой схеме нет места интересам работников, которых увольняют, хотя они тоже часть компании. С нашей точки зрения, хозяин компании — деструктивный лидер.

Чтобы беспрепятственно уволить неизвестное число сотрудников, хозяин FundCount Александр Иванов запретил им обсуждать ход переговоров между собой. Токсичные менеджеры Лёлек и Болек пользовались эксклюзивным доступом к уху начальников и подчинённых, чтобы распространять свои токсины конфиденциально. «Тёмное лидерство» затруднено в открытом коллективе, где информация распространяется свободно.

Возьмём ещё шире и зададимся вопросом, зачем мы работаем? Ради денег, конечно. Иерархическая структура коммерческой организации держится на принуждении деньгами.

Представьте, что со следующего месяца зарплата сохраняется для всех ваших коллег, но работают они только по желанию. Сколько у вас останется работающих коллег?

Не думаем, что техники «тёмного лидерства» качественно отличаются от других методов управления, принятых в коммерческих компаниях. Всякое подобное управление основано на принуждении, но некоторые методы переварить легче, чем другие. В таком случае «тёмное лидерство» — следствие этой системы принуждения.

Итак, наша теория: «тёмное лидерство» возникает, когда 1) в иерархической структуре, 2) основанной на принуждении, 3) затруднено распространение информации.

Чем тут поможет коллектив? Во-первых, есть такая форма коллектива как профсоюз. Профсоюз — это открытая горизонтальная структура. В профсоюзе не работает иерархия организации. В профсоюз вступают добровольно. Профсоюз на предприятии объединяет членов разных команд, отделов и подразделений. Это площадка, на которой работники могут открыто обсуждать «тёмных» лидеров и находить методы борьбы с ними. Объединяйтесь в профсоюзы.

Во-вторых, есть кооперативы. Производственный кооператив — организация, управляемая людьми, которые там работают. Следовательно, члены кооператива могут сами выбирать оргструктуру, регулировать коммуникации и при необходимости ставить на руководящие позиции людей, которые заслужили доверие коллектива.

Остаётся вопрос, где найти единомышленников для создания IT-кооператива? Объединяйтесь. Вступайте в российский профсоюз IT. Движ и единомышленники тут.

Литература

Luthans, F., Peterson, S. J. & Ibrayeva, E. 1998. The potential for the «dark side» of leadership in post-communist countries. Journal of World Business, 33.

Milosevic, I., Maric, S. 2019. Defeating the Toxic Boss: The Nature of Toxic Leadership and the Role of Followers. Journal of Leadership & Organizational Studies 27.

Pelletier, K. 2010. Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6.

Tepper, B. J. 2000. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43.

Коллектив как средство от тёмного лидерства