Комментарии 12
Это всё так, если у всех одна цель - успешное завершение проекта. Но реальность в том, что цели у всех разные - кому-то за державу обидно, а кому-то надо выделиться перед начальством.
Спасибо за комментарий, он действительно поднимает важную тему — разнонаправленные цели участников проекта. Да, часто участники преследуют собственные интересы, и это может осложнять работу, особенно если кто-то хочет выделиться перед начальством, а другой пытается максимально обезопасить проект ради "державы". В этой ситуации роль руководителя проекта (РП) — не просто свести всех к одной цели, а сделать это с помощью измеримых показателей, которые наглядно демонстрируют абсурдность или неэффективность отдельных требований или изменений.
Основная задача РП — не быть "терпилой", который соглашается на всё, а использовать объективные метрики для оценки эффективности предложений. Например, можно применить такие показатели:
Отклонения по срокам: любые изменения в проекте, приводящие к увеличению срока выполнения более чем на 15%, должны сразу же подвергаться детальному анализу. Если кто-то предлагает внести изменения, нужно показать, как это отклонение повлияет на общий график и насколько оно оправдано.
Отклонения по бюджету: если инициатива увеличивает бюджет на 10% без явной выгоды (например, увеличение качества, снижение рисков), это может быть признаком того, что кто-то просто хочет произвести впечатление на руководство, не думая о реальных выгодах для проекта.
Уровень рисков: любые изменения, которые повышают риски более чем на 20% (например, из-за неопределённости или новых зависимостей), должны быть подвергнуты тщательному анализу. Это позволяет не только выявить, чьи интересы продвигаются, но и показать всем участникам проекта реальное положение дел.
Изменение метрик качества: например, добавление требований по качеству, которые на 30% превышают изначально утвержденные стандарты, без ясного обоснования, может свидетельствовать о чрезмерных амбициях или попытке выделиться перед начальством.
Анализ рентабельности (ROI): если предлагаемое изменение увеличивает затраты и сроки, но не даёт роста возврата инвестиций, то такой шаг скорее отражает интересы отдельных лиц, а не общего проекта.
Согласования и утверждения: если наблюдаются частые запросы на пересмотр решений, это может быть симптомом желания "выделиться", а не действовать в интересах проекта. В этом случае можно использовать метрики согласований — если на проекте изменения согласовываются слишком долго или слишком часто, это должно стать сигналом о неэффективности процесса.
Инструменты для защиты интересов РП включают прозрачные процессы мониторинга и отчетности, которые помогают оценить, насколько предложенные изменения вписываются в общие цели проекта. Регулярные отчеты на основе фактических данных (стоимость, сроки, риски) помогают продемонстрировать абсурдность необоснованных предложений. В таких ситуациях можно показать, что желания одного из стейкхолдеров — это не оптимизация, а скорее риск для всего проекта.
Таким образом, когда РП использует объективные и измеримые показатели для демонстрации реальных последствий предложенных изменений, он не только защищает проект, но и свою позицию, не становясь "терпилой", а выступая как профессионал, который делает решения прозрачными и оправданными для всех участников проекта.
Вывод прост - амбициозный проект от безумного можно отличить только постфактум, в зависимости от успешности :)
На первый взгляд действительно может показаться, что граница между амбициозным и безумным проектом видна лишь после его завершения — когда результаты дают нам право судить. Однако, роль руководителя проекта и управленческих инструментов как раз в том, чтобы минимизировать эту неопределённость и провести различие заранее. Если бы мы каждый раз оценивали успешность проекта только по его итогам, управление проектами теряло бы смысл.
Идея статьи, что бы использовать измеримые метрики на каждом этапе проекта, чтобы различить эти две категории. Например, если отклонения по срокам или бюджету превышают план на 20-30%, это уже явный сигнал, что проект может перейти в категорию "безумных", требуя пересмотра целей и ресурсов. Важна именно регулярная проверка прогресса на основе объективных данных — таких как соблюдение сроков и рисков.
Ещё раз подчеркну, проактивное управление, когда контроль идёт в процессе, а не по факту, помогает уменьшить вероятность того, что проект окажется "безумным", и сделать его успешным даже в условиях неопределённости.
Не совсем соглашусь. По-настоящему прорывной и амбициозный проект в подавляющем большинстве случаев идёт по лезвию. Если к таким проектам подходить с указанными метриками, они никогда не будут реализованы, потому что осторожные менеджеры гарантированно его остановят. В таком случае единственный шанс его реализовать - когда менеджер играет в пан или пропал, ему приходится заниматься очковтирательством и мухлевать с показателями. Но если у него получается - то он герой. И такие идут вверх по карьерной лестнице, они становятся крупными руководителями, а не администраторы как-бы-чего-не-вышло.
Поэтому лучше это не подавлять, а возглавить :). Амбициозный проект это венчурное инвестирование, руководство наоборот должно выводить такие проекты из-под дамоклова меча внутренних нормативов, давая менеджеру карт-бланш, но и снося голову в случае неудачи. А вот условно "стандартные" проекты обязательно должны мониториться на отклонения, и в целом попадать под пристальный анализ гораздо раньше чем вылетят за 20-30%.
Какие проекты к какой категории относить и сколько их компания готова потянуть необходимо решать в зависимости от потенциального эффекта продукта и доступных ресурсов.
Кстати, не раскрыта тема а что делать с действительно скатывающимися в "безумие" проектами - ну, поняли что что-то идёт не так. "Пересмотр целей и ресурсов" это фактическая остановка проекта, или превращение в другой проект.
Отлично, что подняли этот момент! Когда речь идет о прорывных проектах, действительно возникает соблазн "подгонять" показатели ради успеха. Однако важно понимать, что такая практика, несмотря на временные успехи, несет в себе большие риски для компании. В конечном итоге любые искажения информации приводят к неадекватной оценке реального положения дел, что может стать критической проблемой, особенно если проект выходит за рамки контроля.
Здесь важно создать атмосферу, в которой менеджер не чувствует необходимости "мухлевать" ради достижения результатов. Как? Например, через установление более гибкой системы оценки для амбициозных проектов, где допускаются отклонения от традиционных метрик, но при этом сохраняется прозрачность и доверие между руководством и менеджером.
Это как раз и подчеркивает вашу мысль о карт-бланше для менеджеров, работающих над прорывными проектами. Если проект действительно амбициозен, для его успеха необходимо больше доверия и возможностей для экспериментов. А метрики, предлагаемые в методологии, служат не для того, чтобы связать руки менеджерам, а для того, чтобы обеспечить руководство достаточной информацией для корректировки стратегии, если это необходимо.
Таким образом, в такой системе менеджеру не нужно "мухлевать", а организация получает более здоровый подход к управлению рисками, сохраняя пространство для инноваций и экспериментов.
При "правильной" организации работы некоторые проекты заранее помечаются как "амбициозные", тогда если в остальных происходит выход за метрики, он не "безумный", а просто проваливающийся, и никакие грани искать не надо. Поиски возникают только если в компании никто не хочет признавать необходимость выделения "амбициозных" проектов, что в свою очередь провоцирует наиболее амбициозных (и/или некомпетентных) РП скрывать реальные метрики проектов по принципу "победителей не судят" (у первых, и "может как-то прокатит" у вторых). Что ИМХО порочная практика. Зато очень удобная и безопасная - высшее руководство как бы санкцию не давало, и если что-то пойдёт не так то всегда свалят на стрелочника-РП, а если выгорит то поделят профит.
Я практикующий РП и разделю ваше мнение о том, что в реальной практике бывает так, что в компании не признаётся наличие таких проектов, и это становится серьезной проблемой. В этом случае риск действительно возрастает, потому что амбициозные задачи замалчиваются, а попытки скрыть реальные метрики приводят к катастрофическим последствиям.
"Безумные" проекты и провалы
Когда метрики выходят за рамки, это не всегда говорит о том, что проект является безумным или ошибочным. Он может быть амбициозным и требовать большего количества ресурсов или времени. Но если на уровне организации или руководства не признаётся такая категория проектов, то любые отклонения от метрик воспринимаются как провалы. Это создает опасную среду, где РП вынуждены скрывать реальные данные о проектах, рассчитывая, что «прокатит» или, если проект провалится, стрелочником окажется именно руководитель.
Личная ответственность РП и выбор: быть терпилой или профессионалом
Выбор того, как действовать в таких ситуациях, всегда остаётся за РП. И здесь важно понять одно: каждый сертифицированный РП соглашается с основными принципами управления проектами, такими как честность, прозрачность, ответственность за проектные результаты. Эти принципы заложены в таких стандартах, как PMBOK, PRINCE2, SAFe, и отступление от них не только идёт вразрез с профессиональной этикой, но и снижает шансы на долгосрочный успех.
Работа "терпилой", который подстраивается под ожидания руководства, замалчивая реальную ситуацию в проекте, может казаться безопасной на коротком этапе. Но долгосрочные последствия этого выбора — потеря доверия, репутации и, в конце концов, карьеры. Такие практики создают токсичную среду, в которой РП несут ответственность за решения, которые они не могут контролировать.
Принципы управления проектами и их важность
Придерживаться принципов управления проектами — это не просто профессиональная необходимость, это гарантия того, что вы сможете эффективно управлять рисками, давать честную оценку ситуации и принимать обоснованные решения. Когда РП следует принципам, он становится не просто исполнителем, а тем, кто строит доверительные отношения как с командой, так и с руководством. Это даёт уверенность в том, что его решения будут защищены, даже если проект окажется сложным или амбициозным.
Также следует учитывать, что скрытие метрик или манипуляции с ними — это всегда порочная практика. В долгосрочной перспективе это приводит к неэффективному управлению проектами, падению качества и ущербу для всей организации. Амбициозные проекты должны быть правильно оценены на этапе их запуска, и если они действительно требуют дополнительных ресурсов, это должно быть чётко обозначено.
Заключение
Каждый РП делает выбор, кем быть: терпилой, который ради сохранения места будет скрывать реальное положение вещей, или профессионалом, который следует стандартам и принципам управления проектами. Первый путь — это краткосрочный успех с высоким риском долгосрочных последствий. Второй путь — это путь профессионала, который понимает, что за любым успехом стоит честное управление проектом, правильная оценка рисков и ресурсов, а также умение отстаивать интересы проекта и команды перед высшим руководством.
Самое главное — не бояться признавать амбициозность проекта и заранее обозначать это перед всеми заинтересованными сторонами. Проектная деятельность — это всегда баланс между рисками и результатами, и честный РП, признающий амбициозность своих проектов, всегда имеет больше шансов на успех, чем тот, кто замалчивает проблемы.
Без амбициозности не захватываются новые рынки, аккаунты и так далее.
К примеру, я знаю случай, когда заказчик попросил оценить объем работ по созданию CRM системы одного подрядчика, и тот попросил 3 месяца на оценку работ.
За это время второй, небольшой но амбициозный подрядчик сделал не просто оценку, а развернул CRM, автоматизировал там пару процессов и сделал это все на основании интервью с будущими пользователями на местах.
В итоге он и взял все работы по этому домену, который успешно развивает уже 6 лет.
Да, это были 2 месяца переработок пары сотрудников, да, пришлось поднять попу и поехать по филиалам заказчика к пользователям, да, два года после этого разработчики рефакторили последствия того, что тогда было сделано тяп-ляп. Но это было быстро.
Кто голоднее, тот быстрее, и тот выигрывает, при прочих равных.
Это и есть проблема крупных компаний, они перестают идти на риск, считая его неоправданным.
У крупных компаний есть акционеры и менеджеры, которые часто прикрываются регламентами, согласно которым для начала проекта, например, по разработке CRM, необходимо закладывать месяц на мобилизацию команды. В то время как в небольших компаниях менеджмент обычно совмещает функции владельца. Они могут принимать более оперативные решения, такие как: «Я возьму этот заказ, потому что он типовой, а то, что мои сотрудники сделают за месяц бесплатно, они уже делают регулярно за деньги».
Или если принять во внимание точку зрения @wolodik - если за ошибки не последует наказания, и ваша компания не является "муравейником", где KPI жестко определены и закреплены, а скорее представляет собой ваш личный "курятник", то амбициозность становится частью вашей корпоративной культуры и это внутренний код организации.
И вот в организациях с такой "корпоративной культурой" действительно происходит смешение "амбициозных" и "безумных" проектов, когда начальник бросается в любые проекты лишь бы опередить конкурентов. Но по моим наблюдениям, такие фокусы могут прокатить максимум несколько раз, но когда у руководителя формируется образ "всемогущей компании" он окончательно теряет связь с реальностью и гонит на новые подвиги. Если в этот момент не перестроится из логики стартапа (где это жизненно необходимо) в модель долгосрочного бизнеса, то бизнес будет live fast die young :). Продлить агонию можно при внешнем финансировании, как вы упоминали условный Theranos.
Эти вот слащавые истории про "выкатил MVP а потом допиливал два года" (я сам такое дважды проделывал!) требуют содействия внутри заказчика, сейчас это всё чаще натыкается на измерение показателей, проверку функциональности по ТЗ с дальнейшим внимательным чтением договора и общением с суровыми юристами.
Всегда это очень тонкий лёд, и нет "правильного" рецепта.
Где грань между амбициозностью и безумием в проекте?