Комментарии 8
Ключевое правило принятия решений: оно должно быть выбрано большинством, вне зависимости от того, кто его вынес.
Если большинство примет решение конфликтующее с интересами компании, что будете делать?
Я не автор статьи, но отвечу что нормальная, здоровая, невыгоревшая команда — не будет принимать решение только для того, чтобы навредить интересам компании, в которой они же и работают. Каждый такой случай — это или отсутствие информации у людей (например, им не рассказали честно об ограничениях, об интересах стейкхолдеров, итд). Либо — сама компания не может внятно сформулировать свои интересы. Сейчас тут набегут и скажут что интерес компании — получить как можно больше денег. Это правда, но не вся. Иначе самое рентабельное — это пойти банк грабить или переквалифицировать персонал закладки в парках делать… В реальности, у компании должны быть нормальные долговременные цели, с которыми мог бы сообразовываться персонал — тогда и решения будут приниматься в соответствие с этими общими интересами. А если этого нет — то вполне возможно: закупщики видят своей целью закупить как можно меньше и как можно дешевле, производство видит целью занизить план, продажники увеличивают продажи раздавая скидки, а склад при этом грузит товар "налево" за наличку. Очень сложно в такой ситуации понять, кто именно из них конфликтует с целями компании — вроде и все, а вроде и ни один...
Принцип "обсуждаем публично, решение принимаем публично, окончательное решение принимает руководитель авторитарно" имеет право на жизнь. Мы же не в бирюзе живем. Руководитель всегда должен оставить за собой право отменить решение, объяснив мотив и учитывая интересы бизнеса.
Я заметил по себе, что хотел принять решения авторитарно, когда не мог объяснить своей команде, например, координаторам площадки свои мотивы и почему оно лучше. Допустим, я хочу иначе распределить суммы повышений. Или хочу поменять процесс именно так.
Если подумать над этой ситуацией подольше, то понимаю, что боюсь непринятия, усмешек или чего-то еще.
Получается, что я или не доверяю своей команде: не верю, что они не поймут мои доводы. Хочется работать в такой команде?. Или принимаю решения, которые они не поддержат. И продержатся эти решения ровно до того момента, пока я являюсь руководителем. Мне такая система не интересна. Хочется чтобы все работало и после меня:)
Трудно ответить на этот вопрос для всех случаев сразу. Спасибо ruomserg за подробный ответ, я с ним согласен.
Попробую придумать конкретный случай и показать на нем: возьмем голосование отдела, что нужно всем повысить зарплату. Если его проводить в чате команды, скорее всего, оно будет единогласным. Но если мы говорим о принятии решений, то это должно быть конкретное предложение от кого-то из команды, с дальнейшим его обсуждением и, например, готовностью брать на себя доп. функции за это повышение. Будет ли при этом голосование таким же единогласным? Сложно сказать.
Ну, вы и ruomserg сразу стали представлять неадекватную команду, которая хочет принять решение явно противоречащее интересам команды. Давайте представим, что у команды и компании в целом всё в порядке с целеполаганием и взаимопониманием.
Например:
Компания бережёт свою репутацию, хочет сохранить всех своих текущих клиентов и остро нуждается в новых для выполнения стратегии по развитию бизнеса. Появляется новый крупный клиент, который готов воспользоваться услугами вашей компании, при условии, что вы обеспечите новый функционал. Техническая команда это не оспаривает, но решает обеспечить функционал только в следующем году. Приводит технические аргументы, подсвечивает риски для существующих клиентов и т.д. Менеджмент выше, далёкий от технических деталей, понимает только то что у него уходит выгодный клиент, требует от вас функционал всё же реализовать.
У вас не было таких ситуаций? В разных масштабах такое происходит в любой IT компании регулярно. Если тема серьёзная, функционал сложный, и ответственность высока - это превращается в час Х. В этот час вы, как руководитель, рискуете потерять не только вовлеченность, но и ведущих сотрудников, если их экспертное решение будет проигнорировано.
Свой вопрос я озвучил потому в российских IT компаниях много говорят про ответственность, но не говорят про полномочия, которые должны быть неотделимы от этой ответственности. И не говорят про последствия такого несоответствия.
Если результат голосования по сути ни на что не влияет. То есть голосовать предлагают только за удобные и заранее принятые сверху варианты решений - то такое голосование создаёт опасную для компании видимость вовлечения сотрудников в процесс развития компании.
В статье написано, что повысилась лояльность и вовлеченность сотрудников. Она могла повыситься только потому что сотрудники восприняли голосование как реальную возможность проявить свою волю позже, в тот самый час Х. Если руководитель будет не готов понести эту волю против интереса компании, не создаст каналы обратной связи и механизмы верификации таких решений - вся лояльность и вовлеченность рухнет.
Если, условно говоря — в миссии компании написано: "Обеспечить высокое качество обслуживания и непрерывность бизнеса клиентов" — то инженеры правы, когда соглашаются это сделать только на следующий год. Если в миссии компании написано: "Обеспечить взрывной рост и занять лидирующее положение на растущем рынке" — инженеры не правы, нужно делать нового клиента в ущерб существующим. Но это же и доказывает то, что я изначально написал — команда должна принимать решение информированно и в условиях открытого обсуждения.
Более того, ответ инженеров — это не просто вердикт после которого нужно утереться и уйти, а повод для продолжения разговора. Допустим, ваша миссия компании заточена под безотказность и непрерывность бизнеса — и инженеры не коммитятся на быстрое пиление фичи под нового жирного клиента. Ну так и скажите им об этом — что есть клиент, и что это важно для роста и диверсификации компании. И спросите у них, что можно сделать в такой ситуации? Может быть придется пересмотреть инфраструктуру и бизнес-процессы, добавив не такой стабильный, но более динамичный слой услуг. Может быть придется выделить команду, которая сможет посвятить себя конкретно этой фиче, и тогда сможет сделать ее за указанный срок. У всех этих решений есть своя цена (в том числе и в деньгах), но и это все тоже можно обсуждать и принимать разумные решения. Ситуация, когда бизнес-юнит понимает (или хотя бы признает разумность) решений инженеров — а те, в свою очередь, понимают озабоченность бизнеса — это весьма продуктивная ситуация. Гораздо более продуктивная и устойчивая, чем когда бизнес прожимает инженеров, и наоборот, инженеры крутят бизнесом пользуясь некомпетентностью последнего...
Мне кажется, что вы немного буквально воспринимаете, что все решения принимаются (только) голосованием. До этого идёт их проработка, обсуждение, взвешивание рисков, оценка последствий. Это все делается не в одиночку руководителем.
Тот или иной круг команды (кординаторы площадок/КПСС/весь отдел) обладает всей информацией по текущей ситуации, поэтому может полноценно оценивать перспективы и риски.
Мы совместно (КПСС) проработаем варианты реализации, чтобы ускорить внедрение для клиента. Обсудим это вместе с заказчиками, чтобы понять как найти необходимые ресурсы.
Если это важный клиент, который принесет много прибыли - будем общаться с коммерческим руководством и директорами ИТ, чтобы за сверх усилия (переработки) получить часть дополнительной корпоративной премии, например. И потом, совместно с командой я.буду обсуждать, для чего это компании, в каком мы сейчас положении на рынке и что это может дать каждому.
Или нам дают больше функционала, чем мы можем справиться и не хотят ничего убирать/сдвигать - мы будем вместе думать как показать нашу текущую нагрузку.
Если я некорректно понял ситуацию или ваш вопрос - уточните его, пожалуйста
Пирамида наоборот: как делегировать ответственность в распределенной команде