И да, продолжаю свою серию исключительно практических постов о SaaS. Пока инженеры команды заканчивают сборку и тестирование довольно нишевого cтартапа DentalCloud позволю себе в рамках NPD (new product development) порассуждать о том, как мы подошли к вопросам а) ценообразования б) методах формирования тарифных планов для сервиса. DC мы анонсируем позже, ну и надо ли просто анонсировать его на уважаемой аудитории Хабрахабр, даже не знаю.
Цены
Классика в вопросах цены на SaaS
В формировании цен на SaaS существует очень хороший подход при переходе В «классической» схеме миграции мы просто берем «коробку» и делим ее стоимость на а ) 3 года без покупки клиентом «железа» под софт. б) 5 лет с железом. Пример такого подробного кейса был опубликован облачным экспертом Михаилом Козловым для системы объединенных коммуникаций компании. У нас не было «коробок» — т. е. отсутствовала преемственность «лицензия — сервис» и нам пришлось формировать цены другими методами и были нюансы.
Кувырки с ценами / что мы делали для формирования цен
Мы посмотрели на сам рынок и аудиторию;
Мы посмотрели на конкурентов;
Мы подумали о ценности и проблемах, которые решает функционал сервиса для клиентов;
Мы посмотрели на потолок и решили не пользоваться этим методом («цены с потолка»).
а) Рынок автоматизации стоматологии оказался очень узким — всего в России 7000 кабинетов и клиник и 80 000 врачей стоматологов. Ротация рынка (новые кабинеты) 10-15% процентов в год. Есть тенденция сокращения небольших кабинетов и «перетекания» врачей в клиники. Сама аудитория сервиса более чем платежеспособная. Мы видим своими потенциальными клиентами небольшие кабинеты и тех, кто планирует развитие бизнеса.
б) Средний чек ниши выше, чем средний чек SaaS в целом, но мы сделали его больше в 2 раза. При этом, решили не делать freemium и проводить в первые полгода акции, которые помогут быть примерно равными по стоимости с конкурентами. Это логичный шаг — акции можно начинать и заканчивать, изменять и адаптировать по текущую ситуацию развития. т. е. акции в нашей стратегии инструмент регулирования эластичности цен.
в) В DentalCloud мы сделали правильный акцент на процесс лечения — это наше УТП (уникальное торговое предложение). Все выстроено именно не вокруг лечения зуба, в разрезе довольно подробной карты лечения и качественно с точки зрения UX. т. е. наш сервис не про управление, а про то, чтобы сделать работу врача комфортней. Плюс мы даем довольно сильный функционал коммуникаций «врач-пациент», что ценно для CRM клиники.
г) Это шутка такая
Что мы не делали при формировании цен
Мы не смотрели на средний чек SaaS, который составляет примерно 500 рур за рабочее место в месяц по всем сегментам автоматизации — считаю, что все вендоры по цене ниже полезности своих решений.
Мы не спрашивали мнение потенциальных пользователей. Возможно это и ошибка, но мы это обязательно проверим позже.
Так же, мы не смотрели на западных конкурентов — их просто не видно на российском рынке в сегменте и не оценивали кейсы по экономии и увеличении экономических показателей от сервиса. Последнее очень интересно и предстоит делать с будущими клиентами. В результате мы получили чек на лицензию в 2 раза выше стоимости русских конкурентов и стоимость минимального тарифа 3 500 рур.
Важно, что мы отказались от бесплатной раздачи сервиса. Отказ от freemium был вызван не пониманием командой, что вынести в его функционал — просто записная книжка врачу не нужна, а процесс лечения во freemium отдавать не совсем логично. Но мы не остановились думать над пользовательским сценариями с возможно-бесплатным функционалом по причине того, что мы новички и нам будет тяжело играть в занятой нише.
Тарифы
Вот честно скажу, SaaS — это замечательно с точки зрения непонимания, как должно быть правильно. Правильно с точки зрения лицензирования и/или предоставления сервисов без них (я об этом уже писал). Т.е, на рынке сложилась ситуация, что есть несколько вариантов раздачи SaaS — лицензии и сервис без них, но с лицензиями на телематику и SLA по доступу. Т.е. гипотечиески цена тарифа для конечного пользователя не равно стоимости лицензии на софт — к цене может «прилипнуть» услуга по SLA, несколько лицензий, обучение, да все, что угодно или наоборот — лицензии может и не быть, а может быть тариф, возникший по каким-то закрытым соображениям вендора! Вот такие дела. Мы в DentalCloud не исключение уникальности подхода к тому, как раздавать cофт и вот почему. У нас интересная структура лицензирования (да, я сторонник лицензирования). Есть 2 функциональных модуля «Администратор» и «Врач» («Администратор», не тот, который права доступа раздает, а тот, кто управляет клиникой). В то же время, нам нужно было сделать 2 ценовых предложения предложение для небольших кабинетов и клиник при условии одинаковости функционала (на клиниках мы хотим зарабатывать больше). Решение задачи стало таким — мы ввели третью лицензию «Совместная работа» и включили ее в тариф для клиник, тем самым, увеличив стоимость тарифа (но не лицензии, что важно) и сформировали услугу на основании лицензий и с собственными тарифами.
В результате
— мы предлагаем пользователю тарифы на основании комбинации лицензий — Кабинет (c одной лицензией Врача и одной лицензией Администратора) и Клиника (с N лицензиями Администратора, N лицензиями Врача, N лицензиями Совместная работа);
— фактически тарифы равнофункциональны, но отличаются итоговой стоимостью за счет включения в тариф Клиника лицензий совместной работы врачей;
— мы предоставляем все же сервис и отказались от освобождения от НДС, но не сервис без телематики и гарантии доступа нашими скилами — мы просто оказываем услугу, фактически по передаче пары «логин-пароль» без гарантий доступа (отсутствие лицензии по телематике);
— cделали 2 разных предложения разным сегментам потенциальных клиентов и смогли сохранить преемственность к софту — лицензии
— всегда можем претендовать на освобождение от НДС;
— Профит!
Как у других / Мнения экспертов
Дмитрий Чистов CEO Сopiny, бизнес-ангел
Когда мы в Copiny цену на продукты, то в первую очередь ориентировались не на конкурентов, а на ту ценность, которую мы
создаем для клиентов. Если мы экономим на поддержке 300 000 рублей в месяц, то почему бы не брать 10-20% от этой суммы? Наши зарубежные коллеги делают то же самой, только цены у них в 5-10 раз больше.
В другом проекте Teamdesk, где я явлюсь инвестором, цена устанавливалась на основе существующих helpdesk систем на Российском рынке с учетом нашего позиционирования. Тут мы жестко привязаны к
ценам конкурентов и ожиданиям клиентов. В любом случае, идеальной цены нет — нужно тестировать разные подходы и подстраивать свой прайсинг под текущую ситуацию.
Вячелав Давиденко CEO Witget, бизнес-ангел
Вопрос ценообразования очень важен как для нас, так и для клиентов, поэтому в самом начале работы над витжетами было решено, что наш бизнес будет с человеческим лицом. То есть — таким, чтобы люди могли сначала оценить, что им предлагается, а уж потом платить. И платить в том объеме, которые подходит конкретному клиенту. Так что, у нас есть бесплатная версия, тестовая. То есть человек не покупает кота в мешке. Мы отталкивались от того, что человеку, у которого один сайт, и которому нужен один витжет, есть смысл предложить минимальный тариф. А тем, кому нужно использовать множество разных витжетов, причем, на нескольких сайтах, отслеживать подробную статистику и получать консультации персонального менеджера, соответственно, придется платить больше. Кроме того, мы даем возможность сэкономить, если оплачивать тариф заранее.
Что же касается конкретных сумм, то мы упорно тестировали. Цена на самый дешевый тариф была и 500 р., и 750 р. и 1 000 р. Затем мы смотрели, насколько эластичен рынок, как он реагирует на изменение цены. Кроме того, тестировали различные скидки за оплату за более длительный период 3, 6, 9 и 12 месяцев. И, опять таки, экспериментировали со скидками от 30% до 70%. Методом эксперимента пришли к тому, к чему пришли!
Катерина Костерова CEO Terrasoft
Насчет продажи SaaS — однозначно, продаем как лицензии. Основная причина — именно в юридической плоскости.
Насчет цен — у нас два ориентира — западные конкуренты и готовность покупателей. Балансируем между этими двумя показателями. Кроме того, в каждом продукте есть пакеты, ориентированные на разные сегменты рынка. Например, в продукте bpm'online sales есть пакет team, ориентированный на небольшие компании, и есть пакет enterprise для крупного бизнеса. Отличие в цене — в 3 раза. Но и сегмент потребителей совсем разный!
Аскар Рахимбердиев CEO МойСклад
В МойСклад нет понятия лицензии. Мы оказываем услугу, а не продаем лицензии.
Для МоегоСклада тарифная линейка сформировалась довольно просто.
Первый фактор, который ограничивает тарифы сверху — альтернативные решения, то есть коробочное ПО. Подписка на год не должна стоить намного больше, чем лицензия (теоретически, бессрочная). Сравнивая цены, пользователи берут стоимость подписки на облачный сервис именно за год.
Второй фактор — у каждого тарифа есть себестоимость. Она складывается из работы службы поддержки, хостинга, расходов на документооборот с клиентом. Будет неплохой идеей посчитать эту цифру, чтобы увидеть минимальную стоимость тарифа, которая еще неубыточна для провайдера.
Третий фактор — на слишком низких тарифах сложно заработать. Поэтому в МоемСкладе базовый набор возможностей для одного пользователя бесплатен. Пусть эти компании спокойно растут до момента, когда им понадобятся расширенные функции или больше рабочих мест.
Мария Питерская Коммерческий директор Айри.рф
Как экономист, я понимаю, что в любом процессе, есть несколько пунктов, которыми определяется цена. Конечно, это и себестоимость продукции и психологически приемлемый уровень цены, то есть уровень цен в нашем сегменте рынка, и ряд других факторов. Но как предприниматель и коммерческий директор, я постаралась включить некоторые психологические аспекты в разработку тарифной сетки, которая бы оказала серьезную помощь в приняти решении о покупке, ведь именно в SaaS сервисе, мы не видим нашего потребителя, следовательно не можем напрямую повлиять на его решение. Не буду раскрывать все секреты, вот лишь некоторые из них:
1) услуга или товар должен что — то стоить. Даже бесплатные тарифы делаются из расчета, что однажды клиент захочет за это заплатить. Жестокая реальность в том, что попробовав однажды «халяву» будут приложены все усилия, чтобы впоследствии продолжать ей пользоваться. Производственные затраты при этом никто не отменяет. Поэтому даже на бесплатном тарифе мы ввели «стоимость подключения». Эта сумма всегда эквивалентна первому платному тарифу. Мы начисляем ее на баланс, и в случае, когда трафик сайта вырастает до объема первого платного тарифа, мы разрешаем использовать его в качесве первого ежемесячного платежа. Таким образом мы компенсируем затраты, а у потребителя не возникает психологического барьера между «халявой» и «за все нужно платить».
2) сами тарифы дифференцированы по объему трафика сайта, которые пропускает через себя сервис, объемом и качеством технической поддержки и «грейдом» самого сервиса. Изначально была мысль, что потребитель будет принимать решения, исходя из «грейд'а». Но часто клиенты оплачивают не услугу как таковую, а объем предоставляемого сервисного обслуживания: например, техподдержка 24/7 или возможность обслуживания по телефону.
3) у Айри на самом деле больше тарифов, чем мы заявляем на сайте, но в связи с психологической особенностью принятия решения по цене, мы вынесли на страницу с ценами только 3, причем, как несложно догадаться, самый покупаемый из них средний и с крайне высокой ценой, исключительно из-за «максимального ускорения» в описании тарифов.
Алексей Калачников
Эдвайзер DentalCloud
Материалы серии «Как создавать и зарабатывать на SaaS»
Цены
Классика в вопросах цены на SaaS
В формировании цен на SaaS существует очень хороший подход при переходе В «классической» схеме миграции мы просто берем «коробку» и делим ее стоимость на а ) 3 года без покупки клиентом «железа» под софт. б) 5 лет с железом. Пример такого подробного кейса был опубликован облачным экспертом Михаилом Козловым для системы объединенных коммуникаций компании. У нас не было «коробок» — т. е. отсутствовала преемственность «лицензия — сервис» и нам пришлось формировать цены другими методами и были нюансы.
Кувырки с ценами / что мы делали для формирования цен
Мы посмотрели на сам рынок и аудиторию;
Мы посмотрели на конкурентов;
Мы подумали о ценности и проблемах, которые решает функционал сервиса для клиентов;
Мы посмотрели на потолок и решили не пользоваться этим методом («цены с потолка»).
а) Рынок автоматизации стоматологии оказался очень узким — всего в России 7000 кабинетов и клиник и 80 000 врачей стоматологов. Ротация рынка (новые кабинеты) 10-15% процентов в год. Есть тенденция сокращения небольших кабинетов и «перетекания» врачей в клиники. Сама аудитория сервиса более чем платежеспособная. Мы видим своими потенциальными клиентами небольшие кабинеты и тех, кто планирует развитие бизнеса.
б) Средний чек ниши выше, чем средний чек SaaS в целом, но мы сделали его больше в 2 раза. При этом, решили не делать freemium и проводить в первые полгода акции, которые помогут быть примерно равными по стоимости с конкурентами. Это логичный шаг — акции можно начинать и заканчивать, изменять и адаптировать по текущую ситуацию развития. т. е. акции в нашей стратегии инструмент регулирования эластичности цен.
в) В DentalCloud мы сделали правильный акцент на процесс лечения — это наше УТП (уникальное торговое предложение). Все выстроено именно не вокруг лечения зуба, в разрезе довольно подробной карты лечения и качественно с точки зрения UX. т. е. наш сервис не про управление, а про то, чтобы сделать работу врача комфортней. Плюс мы даем довольно сильный функционал коммуникаций «врач-пациент», что ценно для CRM клиники.
г) Это шутка такая
Что мы не делали при формировании цен
Мы не смотрели на средний чек SaaS, который составляет примерно 500 рур за рабочее место в месяц по всем сегментам автоматизации — считаю, что все вендоры по цене ниже полезности своих решений.
Мы не спрашивали мнение потенциальных пользователей. Возможно это и ошибка, но мы это обязательно проверим позже.
Так же, мы не смотрели на западных конкурентов — их просто не видно на российском рынке в сегменте и не оценивали кейсы по экономии и увеличении экономических показателей от сервиса. Последнее очень интересно и предстоит делать с будущими клиентами. В результате мы получили чек на лицензию в 2 раза выше стоимости русских конкурентов и стоимость минимального тарифа 3 500 рур.
Важно, что мы отказались от бесплатной раздачи сервиса. Отказ от freemium был вызван не пониманием командой, что вынести в его функционал — просто записная книжка врачу не нужна, а процесс лечения во freemium отдавать не совсем логично. Но мы не остановились думать над пользовательским сценариями с возможно-бесплатным функционалом по причине того, что мы новички и нам будет тяжело играть в занятой нише.
Тарифы
Вот честно скажу, SaaS — это замечательно с точки зрения непонимания, как должно быть правильно. Правильно с точки зрения лицензирования и/или предоставления сервисов без них (я об этом уже писал). Т.е, на рынке сложилась ситуация, что есть несколько вариантов раздачи SaaS — лицензии и сервис без них, но с лицензиями на телематику и SLA по доступу. Т.е. гипотечиески цена тарифа для конечного пользователя не равно стоимости лицензии на софт — к цене может «прилипнуть» услуга по SLA, несколько лицензий, обучение, да все, что угодно или наоборот — лицензии может и не быть, а может быть тариф, возникший по каким-то закрытым соображениям вендора! Вот такие дела. Мы в DentalCloud не исключение уникальности подхода к тому, как раздавать cофт и вот почему. У нас интересная структура лицензирования (да, я сторонник лицензирования). Есть 2 функциональных модуля «Администратор» и «Врач» («Администратор», не тот, который права доступа раздает, а тот, кто управляет клиникой). В то же время, нам нужно было сделать 2 ценовых предложения предложение для небольших кабинетов и клиник при условии одинаковости функционала (на клиниках мы хотим зарабатывать больше). Решение задачи стало таким — мы ввели третью лицензию «Совместная работа» и включили ее в тариф для клиник, тем самым, увеличив стоимость тарифа (но не лицензии, что важно) и сформировали услугу на основании лицензий и с собственными тарифами.
В результате
— мы предлагаем пользователю тарифы на основании комбинации лицензий — Кабинет (c одной лицензией Врача и одной лицензией Администратора) и Клиника (с N лицензиями Администратора, N лицензиями Врача, N лицензиями Совместная работа);
— фактически тарифы равнофункциональны, но отличаются итоговой стоимостью за счет включения в тариф Клиника лицензий совместной работы врачей;
— мы предоставляем все же сервис и отказались от освобождения от НДС, но не сервис без телематики и гарантии доступа нашими скилами — мы просто оказываем услугу, фактически по передаче пары «логин-пароль» без гарантий доступа (отсутствие лицензии по телематике);
— cделали 2 разных предложения разным сегментам потенциальных клиентов и смогли сохранить преемственность к софту — лицензии
— всегда можем претендовать на освобождение от НДС;
— Профит!
Как у других / Мнения экспертов
Дмитрий Чистов CEO Сopiny, бизнес-ангел
Когда мы в Copiny цену на продукты, то в первую очередь ориентировались не на конкурентов, а на ту ценность, которую мы
создаем для клиентов. Если мы экономим на поддержке 300 000 рублей в месяц, то почему бы не брать 10-20% от этой суммы? Наши зарубежные коллеги делают то же самой, только цены у них в 5-10 раз больше.
В другом проекте Teamdesk, где я явлюсь инвестором, цена устанавливалась на основе существующих helpdesk систем на Российском рынке с учетом нашего позиционирования. Тут мы жестко привязаны к
ценам конкурентов и ожиданиям клиентов. В любом случае, идеальной цены нет — нужно тестировать разные подходы и подстраивать свой прайсинг под текущую ситуацию.
Вячелав Давиденко CEO Witget, бизнес-ангел
Вопрос ценообразования очень важен как для нас, так и для клиентов, поэтому в самом начале работы над витжетами было решено, что наш бизнес будет с человеческим лицом. То есть — таким, чтобы люди могли сначала оценить, что им предлагается, а уж потом платить. И платить в том объеме, которые подходит конкретному клиенту. Так что, у нас есть бесплатная версия, тестовая. То есть человек не покупает кота в мешке. Мы отталкивались от того, что человеку, у которого один сайт, и которому нужен один витжет, есть смысл предложить минимальный тариф. А тем, кому нужно использовать множество разных витжетов, причем, на нескольких сайтах, отслеживать подробную статистику и получать консультации персонального менеджера, соответственно, придется платить больше. Кроме того, мы даем возможность сэкономить, если оплачивать тариф заранее.
Что же касается конкретных сумм, то мы упорно тестировали. Цена на самый дешевый тариф была и 500 р., и 750 р. и 1 000 р. Затем мы смотрели, насколько эластичен рынок, как он реагирует на изменение цены. Кроме того, тестировали различные скидки за оплату за более длительный период 3, 6, 9 и 12 месяцев. И, опять таки, экспериментировали со скидками от 30% до 70%. Методом эксперимента пришли к тому, к чему пришли!
Катерина Костерова CEO Terrasoft
Насчет продажи SaaS — однозначно, продаем как лицензии. Основная причина — именно в юридической плоскости.
Насчет цен — у нас два ориентира — западные конкуренты и готовность покупателей. Балансируем между этими двумя показателями. Кроме того, в каждом продукте есть пакеты, ориентированные на разные сегменты рынка. Например, в продукте bpm'online sales есть пакет team, ориентированный на небольшие компании, и есть пакет enterprise для крупного бизнеса. Отличие в цене — в 3 раза. Но и сегмент потребителей совсем разный!
Аскар Рахимбердиев CEO МойСклад
В МойСклад нет понятия лицензии. Мы оказываем услугу, а не продаем лицензии.
Для МоегоСклада тарифная линейка сформировалась довольно просто.
Первый фактор, который ограничивает тарифы сверху — альтернативные решения, то есть коробочное ПО. Подписка на год не должна стоить намного больше, чем лицензия (теоретически, бессрочная). Сравнивая цены, пользователи берут стоимость подписки на облачный сервис именно за год.
Второй фактор — у каждого тарифа есть себестоимость. Она складывается из работы службы поддержки, хостинга, расходов на документооборот с клиентом. Будет неплохой идеей посчитать эту цифру, чтобы увидеть минимальную стоимость тарифа, которая еще неубыточна для провайдера.
Третий фактор — на слишком низких тарифах сложно заработать. Поэтому в МоемСкладе базовый набор возможностей для одного пользователя бесплатен. Пусть эти компании спокойно растут до момента, когда им понадобятся расширенные функции или больше рабочих мест.
Мария Питерская Коммерческий директор Айри.рф
Как экономист, я понимаю, что в любом процессе, есть несколько пунктов, которыми определяется цена. Конечно, это и себестоимость продукции и психологически приемлемый уровень цены, то есть уровень цен в нашем сегменте рынка, и ряд других факторов. Но как предприниматель и коммерческий директор, я постаралась включить некоторые психологические аспекты в разработку тарифной сетки, которая бы оказала серьезную помощь в приняти решении о покупке, ведь именно в SaaS сервисе, мы не видим нашего потребителя, следовательно не можем напрямую повлиять на его решение. Не буду раскрывать все секреты, вот лишь некоторые из них:
1) услуга или товар должен что — то стоить. Даже бесплатные тарифы делаются из расчета, что однажды клиент захочет за это заплатить. Жестокая реальность в том, что попробовав однажды «халяву» будут приложены все усилия, чтобы впоследствии продолжать ей пользоваться. Производственные затраты при этом никто не отменяет. Поэтому даже на бесплатном тарифе мы ввели «стоимость подключения». Эта сумма всегда эквивалентна первому платному тарифу. Мы начисляем ее на баланс, и в случае, когда трафик сайта вырастает до объема первого платного тарифа, мы разрешаем использовать его в качесве первого ежемесячного платежа. Таким образом мы компенсируем затраты, а у потребителя не возникает психологического барьера между «халявой» и «за все нужно платить».
2) сами тарифы дифференцированы по объему трафика сайта, которые пропускает через себя сервис, объемом и качеством технической поддержки и «грейдом» самого сервиса. Изначально была мысль, что потребитель будет принимать решения, исходя из «грейд'а». Но часто клиенты оплачивают не услугу как таковую, а объем предоставляемого сервисного обслуживания: например, техподдержка 24/7 или возможность обслуживания по телефону.
3) у Айри на самом деле больше тарифов, чем мы заявляем на сайте, но в связи с психологической особенностью принятия решения по цене, мы вынесли на страницу с ценами только 3, причем, как несложно догадаться, самый покупаемый из них средний и с крайне высокой ценой, исключительно из-за «максимального ускорения» в описании тарифов.
Алексей Калачников
Эдвайзер DentalCloud
Материалы серии «Как создавать и зарабатывать на SaaS»
- Часть I / убрать все лишнее, попасть в цель, экспериментировать
- Часть 2 / бесценный опыт российских ISV
- Часть 3 / продажи через партнерский канал, который, возможно, и не нужен
- Часть 4 / cтартап Quickme – коммуникации и совместная работа небольших команд
- Часть 5 / повсеместная интеграция SaaS, как милая угроза остальному бизнес ПО или как 1+1 превращается в 3
- Часть 6 / Quickme история для партнеров или 7 причин делать дела вместе
- Часть 7 предфинал / почему же не продается SaaS?
- Часть 8 — ФИНИШ / SaaS — реалии российского рынка
- Случайно забытая Часть 9 / Юридический туман SaaS
- Часть 10 / Метрики бизнес модели
- Часть 11 / Обзоры облачных сервисов / UX и юзабилити тестирование
- Часть 12 / Мобильная революция доступа в облака: как сменить оператора в «один клик»
- Часть 13 / Три шага безроуминговых технологий
