Янус – божество римской мифологии, имеющее одну голову с двумя лицами, которые смотрят в разные стороны. Два лица позволяют ему видеть полную картину мира. Является покровителем всех начинаний и завершений.
ERP-системы: как они разводят финансистов и производственников по разные стороны баррикад
Представьте, что ваша ERP-система — это двуликий Янус: одно лицо смотрит на деньги, другое — на станки. А посередине - вы, пытаетесь удержать баланс между "сколько потратили" и "как произвели".
Скрытый текст
В основном, эта история о том, как отделы начинают говорить на разных языках. Рассказываю, почему так происходит, и как не дать системе превратиться в цифрового Кащея.
Пару лет назад я был свидетелем внедрения ERP на заводе по производству автокомплектующих. Финансовый директор требовал точности до копейки, а начальник производства кричал: "Да вы мне график смен ломаете!". Система, которая должна была объединить подразделения компании, стала яблоком раздора.
При внедрении информационной системы зачастую не принимается во внимание тот факт, что ERP-системы интегрируют различные бизнес-процессы, но фокус в разных отделах разный.
Сама ERP система в первую очередь заточена под потребности бизнеса. Она ориентирована на руководство предприятия и собственников, и максимально замкнута на деньги.
Производственные задачи при этом остаются всегда внизу, на втором плане.
Для ERP производство представляется неким "чёрным ящиком", в который вкладываются ресурсы, а на выходе получается готовая продукция для отправки заказчикам.
В этом "чёрном ящике" крутится мешанина вопросов, которых ERP не касается и не даёт ответа:
Где задержки?
Как спланировать?
Чего и сколько надо?
Где узкие места?
Какие запасы сырья?
Когда техобслуживание?
Как снизить себестоимость?
Сколько сделано?
Кто нарушил технологию?
Почему брак?
Что неисправно?
Отсюда и разные точки зрения на процессы предприятия:
Почему финансисты и производственники видят ERP по-разному?
Финансовый отдел:
"ERP — это наша Библия. Здесь должны быть:
реальные остатки на счетах прямо сейчас;
автоматизация проводок без ручных правок;
контроль бюджета строже, чем в Минфине"
В финансовой сфере основной акцент делается на точность и соответствие данных, а также на обеспечение прозрачности финансовых операций. Их ключевые показатели — финансовая стабильность, рентабельность, соблюдение законодательства.
Производство:
"Дайте мне в ERP:
гибкое перепланирование смен за 2 клика;
датчики износа оборудования в реальном времени;
алерт, когда заканчивается болт М12×1.25 (а не когда уже кончился!)"
В производстве подход более гибкий и адаптивный, поскольку производственные процессы могут быть более сложными и динамичными. Производству важно учитывать специфику процессов, таких как изменение объёмов производства, сезонные колебания спроса и т. д.
Их ключевые показатели — эффективность использования ресурсов, снижение простоев, соблюдение сроков поставок. В ERP им важны модули для управления цепочками поставок, планирования производства, отслеживания статуса заказов, управления складом.
Отсюда возникают противоречия: финансисты стремятся к стандартизации процессов для унификации отчетности и упрощения аудита.
Производственникам же нужна гибкость, чтобы адаптироваться к изменениям в технологиях или требованиях клиентов.
Финансовая система требует жесткого контроля затрат, а производство может нуждаться в дополнительных ресурсах для выполнения заказов в срок.
3 смертных греха при внедрении ERP
"Сначала деньги, потом станки"
Типичный сценарий: внедряем модуль финансов, а производственный — "как-нибудь потом". Результат? Цех месяц работает по Excel, а ERP считает, что мы производим воздух.Кейс: на химкомбинате из-за раздельного внедрения модулей получили убыток $1.2 млн. за месяц простоя линии.
KPI-шизофрения
Это когда финансы требуют сократить запасы на 30%, а производству нужен страховой запас на 2 недели - система начинает генерить некорректные отчеты.
58% ERP-систем генерируют противоречивые рекомендации для разных отделов.
Исследование MIT Sloan: «ERP Systems as Data-Driven Decision Tools», 2023Данные-близнецы
Финансы считают себестоимость через стандарт-кост, производство — через фактический расход. ERP выдаёт две разные цифры — и оба отдела правы.
Еще несколько моментов расхождения:
Приоритеты данных
Для финансов важны точные цифры в реальном времени, чтобы быстро реагировать на изменения.
В производстве акцент на оперативных данных: текущий статус заказа, уровень запасов, загрузка оборудования.
Это может привести к конфликтам при интеграции данных в ERP: финансисты хотят консолидированную отчетность, а производство — детализированные оперативные данные.Метрики успеха
Финансовый отдел оценивает ROI, прибыльность, бюджетное соблюдение.
Производство фокусируется на объемах выпуска, времени цикла, качестве продукции.
ERP-система должна балансировать эти показатели, что может вызывать трения при настройке системы под нужды обоих отделов.Подход к автоматизации
В финансах автоматизация направлена на снижение ошибок в расчетах и ускорение закрытия периодов. Процессы обычно более стандартизированы и регламентированы.
В производстве — на оптимизацию планирования и снижение простоев. Акцент смещён на оперативные данные: текущий статус заказа, уровень запасов, загрузка оборудованияПодход к рискам
Финансовые отделы стремятся минимизировать финансовые риски и соблюдать регуляторные требования.
Производственные — риски, связанные с срывом сроков или браком. Это влияет на настройку ERP: например, уровень резервных запасов или строгость контроля бюджета.
В итоге, противоречия возникают из-за разных приоритетов: контроль затрат vs. оперативная гибкость, стандартизация vs. адаптивность.
Вкратце их можно обозначить так:
Конфликт целей: финансовая дисциплина vs оперативная гибкость производства.
Разная природа данных: денежные метрики vs физические показатели.
Временные горизонты: краткосрочная отчётность vs долгосрочная оптимизация процессов
Критерии эффективности: прибыль на единицу затрат vs объём выпуска на единицу времени.
Разные цели автоматизации могут требовать различных модулей ERP, что усложняет интеграцию.
При внедрении ERP определяющую роль играет подход. ERP изначально внедряют для управления финансами, а уже потом, по причине несоответствия системы потребностям предприятия, её начинают кастомизировать и дополнять.
Как изначально выстроить подход к внедрению ERP-системы, чтобы она была достаточно гибкой, чтобы удовлетворять оба направления – вопрос, переходящий в категорию вечных.
Если есть рецепты, как разрешить эти противоречия – просьба поделиться :)
Возможный рецепт
Внедряем модули параллельно
Не "сначала финансы", а MVP для обоих отделов.
Как пример:
Финансы: учёт МБП + контроль закупок
Производство: планирование смен + учёт простоев
Создаём "гибридные" KPI
Пример удачного показателя из практики SAP: "% заказов, выполненных в срок без превышения бюджета"
Внедрение таких метрик снизило конфликты на 40% в проекте Bayer
(Bayer Crop Science ERP Transformation)
Придаём системе "переводчиков"
Внедряем цифровых двойников процессов:
Для финансов: симулятор ROI при изменении графика поставок
Для производства: модель влияния простоев на квартальную прибыль
Цифровой эпилог: когда компромисс становится прибылью
По данным McKinsey, компании, которые сбалансированно внедряют ERP:
> Сокращают время согласования бюджетов на 34%
> Увеличивают OEE (общую эффективность оборудования) на 22%
> Экономят $1.7 млн в год на избегании конфликтных простоев
("The Balanced ERP Effect", McKinsey Quarterly Q1 2024)
Послесловие:
ERP - это не волшебная таблетка, а скальпель. Режет больно, но если точно знать, куда направить - спасает бизнес от внутреннего кровотечения.
Главное - не дать финансистам и производственникам исподволь затачивать лезвие каждому под свои нужды.
Если они смогут объединиться подобно двуликому Янусу, пусть с разным видением, но единым пониманием – это будет на редкость эффективный тандем.