Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:
Вторая часть курса
Первая часть курса
- Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
- Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
- Пол Грэм: Нелогичный стартап;
- Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
- Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
- Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
- Питер Тиль: Как построить монополию?
- Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
- Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2];
- Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
- Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
- Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором;
- Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
- Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [1, 2];
- Аарон Леви: Разработка B2B-продуктов;
- Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
- Рид Хоффман: О лидерах и их качествах;
- Кит Рабуа: Управление проектами;
- Кит Рабуа: Развитие стартапа;
- Бен Хоровитц: Увольнения, повышения и переводы по службе;
- Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы;
- Эммет Шир: Как проводить интервью с пользователями;
- Эммет Шир: Как в Twitch разговаривают с пользователями;
- Хосейн Рахман: Как в Jawbone проектируют hardware-продукты;
- Хосейн Рахман: Процесс проектирования в Jawbone.
Сэм Альтман: Для начала я бы хотел задать вопрос Марку и Рону; вопрос, который, безусловно, будет самым важным из тех, что мы сегодня будем рассматривать – что заставляет вас вложить деньги в ту или иную компанию?
Рон Конуэй: У нас есть об этом слайд.
Сэм Альтман: Марк может начать, пока мы разбираемся [с презентацией]…
[Рон просит задать вопрос еще раз и начинает отвечать без презентации]
Рон Конуэй: Итак, мы инвестируем в определенную компанию по самым разным причинам. Я занимаюсь этим, начиная с 1994 года, еще до того как Марк окончил университет Иллинойса; фирма SV Angel и ее подразделения уже предоставили инвестиции более чем 700 компаниям. Проинвестировать в 700 компаний означает пообщаться лицом к лицу с несколькими тысячами предпринимателей; при встрече с каждым из них я обращаю внимание на множество разных моментов. Я расскажу лишь о некоторых из них.
В первую минуту нашего разговора я спрашиваю себя: «Этот человек – лидер? Объективен ли он, сосредоточен ли, одержим ли он своим продуктом?»
Первый вопрос, который я обычно задаю: «Что вдохновило вас на создание этого продукта?» – и я надеюсь, что ответ связан с личной проблемой основателя, а этот продукт – решение этой личной проблемы.
Затем я обращаю внимание на навыки общения, потому что, если вы, в случае успеха, собираетесь стать лидером и набрать команду, вы должны быть чрезвычайно коммуникабельны и демонстрировать качества прирожденного лидера. Возможно, вам придется обучиться некоторым лидерским качествам, но лучше воспитайте эти качества в себе самостоятельно. Я вернусь к слайду, а пока слово Марку.
Марк Андрессен: Да, я со всем согласен. Мы можем рассказать о самых разных деталях этого вопроса. И наша деятельность отличается от деятельности Рона в том смысле, что мы инвестируем на всех стадиях развития проекта. Мы инвестируем на посевной стадии, стадии венчурного финансирования, стадии роста. Кроме того, мы вкладываем деньги в различные бизнес-модели: в потребительскую, предпринимательскую и многие другие. Мы можем дать много детальных ответов, если вас заинтересует что-то конкретное.
Вот две основные идеи, которыми я хотел бы поделиться: первая – венчурный капитал получают только те стартапы, которые абсолютно непохожи на своих конкурентов.
По статистике, в год, как правило, появляются около четырех тысяч компаний, нуждающихся в венчурном финансировании. Примерно двести из них получат финансирование от наиболее признанных венчурных фондов. Около пятнадцати из них когда-нибудь будут получать по сто миллионов долларов прибыли. И эти пятнадцать компаний за этот год сформируют примерно 97% возврата инвестиций для всего рынка венчурного капитала.
Так что в случае венчурного бизнеса вы получите либо все, либо ничего. Вы либо входите в эти пятнадцать компаний, либо нет. Вы – или одна из тех двухсот, или нет.
И главное, на что мы обращаем внимание, независимо того, о каком критерии идет речь – это радикальные отличия вашего бизнеса от конкурентов. Этот показатель заложен в каждом из наших критериев оценки стартапа.
Второй момент, который я хотел бы подчеркнуть, и о котором мы часто задумываемся в компании: у нас есть такой принцип – вкладывай в достоинства, не в отсутствие недостатков. Это, на первый взгляд, кажется очевидным, но на самом деле грань очень тонкая.
Стандартным методом определения того, стоит ли вкладывать венчурные инвестиции, является проверка по нескольким пунктам: отличный основатель, отличная идея, отличные продукт, отличные показатели первых продаж. Если все эти пункты выполняются, то рационально будет вложить деньги в это дело. Выясняется, что эти пункты всегда выполняются, но при этом стартапам не хватает [для успеха] чего-то, что сделало бы этот проект по-настоящему особенным и впечатляющим. У них нет выдающихся характеристик, которые бы сделали их уникальными. С другой стороны, у компаний с такими характеристиками зачастую имеются серьезные недостатки.
Один из важных уроков венчурного бизнеса: если вы не инвестируете в идеи с серьезными недостатками, значит, вы не инвестируете в большую часть тех стартапов, которые в итоге окажутся среди победителей. Можно перебрать массу таких примеров: так мы перечислим почти всех крупных игроков. Поэтому мы стремимся инвестировать в стартапы, обладающие исключительным преимуществом. До определенной степени мы готовы смириться с некоторыми их недостатками.
Рон Конуэй: Не буду долго останавливаться на слайде; на первой встрече с инвестором вы должны уметь рассказать в одном убедительном предложении (которое следует отработать до автоматизма) о том, что именно делает ваш продукт, чтобы инвестор, с которым вы разговариваете, мог сразу же этот продукт представить.
Наверное, в 25% случаев при разговоре с предпринимателями после того, как они произносят первое предложение, я все еще не понимаю, чем они занимаются, и так как c возрастом я становлюсь менее терпеливым, я говорю: «Стоп, я еще даже не знаю, что вы делаете». Поэтому постарайтесь довести это до совершенства.
Теперь я хочу перейти ко второму столбцу. Надо быть решительным, единственный способ добиться успеха – это принимать решения. Откладывание на потом – беда стартапов. Поэтому независимо от того, чем вы занимаетесь, вам придется постоянно двигаться вперед. Хотите ли вы нанять или уволить кого-то – все решения нужно принимать быстро. Важно собрать хорошую команду. Когда у вас есть идея хорошего продукта, главное – собрать хорошую команду и реализовать эту идею.
Сэм Альтман: Паркер, можешь рассказать о том, как прошел ваш раунд посевных инвестиций, и что бы ты сделал по-другому, пытаясь получить финансирование?
Паркер Конрад: Конечно, во время раунда посевных инвестиций все – с точки зрения получения финансирования – прошло относительно быстро. Но вот один из уроков, который я для себя вынес: до этого я основал компанию, в которой проработал шесть лет, и мы с другим со-основателем предлагали свою идею почти каждой венчурной компании в Кремниевой долине. Мы в прямом смысле слова приходили в каждую из шестидесяти разных компаний, и они все говорили нам «нет». Мы постоянно пытались понять, как мы должны построить свое выступление? Как еще нам следует сделать презентацию? Как нам откорректировать нашу историю? И тому подобное.
Когда мы предлагали идею Khosla Ventures, в какой-то момент один венчурный инвестор прояснил нам ситуацию: ему нужны были какие-то определенные материалы, которых у нас с собой не было, и он сказал нам: «Вы не поняли. Вот если бы вы были такими же, как ребята из Twitter, вы могли бы прийти, что-то рассказать, предложить, и мы бы вложили в вас деньги. Но вы – не ребята из Twitter, поэтому вам надо рассказать нам все максимально понятно и подготовить все материалы заранее», – и так далее в том же духе.
Урок, который я для себя извлек, стал полной противоположностью тому, что хотел донести до меня этот человек – я думал, что нам надо сделать второй Twitter, и что это единственный способ получить инвестиции. Поэтому одна из причин, по которой я основал текущую компанию, одна из вещей, которые мне нравятся в Zenefits – то, что эта компания действительно похожа на настоящий бизнес. Я был так расстроен после двух лет попыток получить финансирование от венчурных инвесторов, что решил: «Ну и черт с этим».
Нельзя рассчитывать на то, что для тебя найдется венчурный капитал. Бизнес, который я создал, казалось, можно было вести вообще без привлечения инвестиций. Этот вариант тоже был возможен: мы генерировали достаточно денежных потоков, чтобы чувствовать себя относительно уверенно.
Оказалось, что именно в такой бизнес инвесторы любят вкладывать деньги, и все вышло на удивление легко. Сэм был слишком добр, назвав меня экспертом в привлечении инвестиций. Не думаю, что я действительно хорош в этом. Возможно, я разбираюсь в инвестициях даже хуже, чем во всем остальном. Но я считаю, что если вы можете вести бизнес, в котором все движется в правильном направлении, если вы можете быть похожими на ребят из Twitter, то все остальное неважно. А если не можете быть похожими на ребят из Twitter, становится очень сложно добиться успеха за счет чего-то еще.
Рон Конуэй: Почему тот инвестор посоветовал вам быть похожими на ребят из Twitter, когда на сайте в течение двух лет появлялся Twitter fail whale?
Марк Андрессен: Потому что [несмотря на это] Twitter был успешен.
Рон Конуэй: Еще хочу добавить: пробивайте себе дорогу сами, пока можете. Я встретил одного из лучших основателей в мире технологий, женщину, которая сейчас создает новую компанию, и спросил ее: «Ну и когда ты собираешься привлекать инвестиции?» Она: «Может быть, они мне и не понадобятся». Я ответил: «Это потрясающе». Всегда старайтесь пробиваться сами.
Марк Андрессен: Я вообще-то хотел закончить с этой темой, но придется продолжить. Мне кажется, Паркер сказал кое-что очень важное, о чем вы больше никогда не услышите. Я тоже хотел об этом сказать. Главный совет, о котором я когда-либо читал и о котором всегда рассказываю другим при обсуждении подобных тем, принадлежит комику Стиву Мартину – я считаю его настоящим гением.
Он написал потрясающую книгу о начале своей карьеры, которая, очевидно, была очень успешной. Книга называется «Born standing up» [«Рожден сценическим комедиантом»], она небольшая, и в ней рассказывается о том, как он стал тем самым Стивом Мартином. В книге он задает вопрос: что является ключом к успеху? Ключ к успеху – быть настолько классным, что на тебя невозможно будет не обратить внимания.
В определенном смысле об этом будет вся наша беседа, и мы продолжим говорить на эту тему, но сейчас это к делу не относится. Потому что если вы так же, как Паркер, создаете потрясающе успешный бизнес, инвесторы забросают вас деньгами. А если вы придете со своей теорией, планом, без каких-либо данных, как и тысячи остальных, привлечь финансирование будет гораздо сложнее. Добиться инвестиций совершенно точно можно, став настолько классным, что на вас не смогут не обратить внимание. Практически всегда лучше внести изменения в свой бизнес, чем в свою презентацию.
Это был позитивный взгляд на вещи, негативный же взгляд или предупреждение (здесь мне становится тяжело каждый раз, когда я об этом рассказываю, но я принимаю много лекарств, поэтому продолжу, и будь что будет): получение венчурного финансирования – самое легкое, что основателю стартапа приходится делать. Нанимать разработчиков, торговать с крупной компанией, добиваться вирального роста в потребительском бизнесе, получить доход от рекламы – все это гораздо сложнее. Почти все, чем вы будете когда-либо заниматься, сделать сложнее, чем получить венчурное финансирование.
Поэтому Паркер абсолютно прав: если вы попали в ситуацию, когда у вас не получается привлечь деньги, возможно, это не самое сложное по сравнению с тем, что за этим последует. Важно всегда об этом помнить. Часто говорят, что привлечение инвестиций на самом деле – не успех, это не новый этап развития компании, и я считаю, что это правда. Думаю, это основной мотив, который заставляет заниматься еще более сложными вещами.
Сэм Альтман: Продолжим тему. Что бы вы хотели, чтобы основатели изменили в своем подходе к привлечению инвестиций? В частности, Марк, ты упомянул об отношении между деньгами и финансированием?
Марк Андрессен: Думаю, самое важное, чего недостает предпринимателям (и думаю, это наша вина, мы не часто это обсуждаем), как при привлечении денежных средств, так и при управлении компанией – это понимание отношений между риском и деньгами. Имеется в виду соотношение между риском и полученными средствами, а также соотношение между риском и потраченными деньгами. Я всегда был фанатом того, чему Энди Рэклифф научил меня много лет тому назад; он называет это луковой теорией риска. Согласно этой теории, вы исходите из того, что с первого дня существования у стартапа есть все возможные риски и можете составить их список.
Существует риск того, что основатели не смогут работать вместе, что вы не создадите задуманный продукт, что для достижения цели вам понадобится технологический прорыв. Будет ли у вас что-то, что поможет реализовать задуманное, сможете ли вы сделать все сами? Появится риск того, что запуск продукта может провалиться; появится риск восприятия продукта рынком, риск неполучения прибыли.
Существует большой риск, возникающий, когда вам приходится конкурировать с множеством компаний, у которых есть специалисты по продажам: можете ли вы продать продукт по цене, достаточной, чтобы покрыть затраты на продажи? Так к этому списку прибавляется риск непокрытия затрат на продажу продукта. Если выпускаете товар B2C, появится риск отсутствия виральности. Поэтому на самом раннем этапе стартап – всего лишь длинный список этих рисков, ваш подход к управлению стартапом, помимо прочего, связан с подходом к привлечению денежных средств. Это напоминает процесс снятия «слоев рисков» с течением времени.
Итак, вы получили посевные инвестиции, чтобы снять с себя первые два или три риска: риск распада команды, риск неполучения продукта и, возможно, риск отсутствия первоначального надзора за происходящим. Вы получаете инвестиции на стадии A, чтобы снять следующий слой рисков, связанных с продуктом, и, может быть, избавляетесь от доли рисков, имеющих отношение к подбору персонала, так как на этом этапе вы полностью сформировали команду разработчиков.
Возможно, вы избавляетесь от части риска отсутствия потребителей, потому что у вас появляются первые пять клиентов. То есть фактически можно представить, как риски со временем исчезают; вы избавляетесь от них, достигая определенных ключевых точек. А по их достижении, вы, с одной стороны, делаете шаг в развитии своего бизнеса, а с другой – оправдываете дополнительно полученный капитал. Ведь так?
Что ж, вы приходите и продвигаете свою идею кому-то вроде нас. И говорите, что хотите получить финансирование на стадии B. Лучший способ этого добиться – сказать: «Я получил посевные инвестиции и достиг таких-то результатов. Я устранил такие-то риски. Далее я получил инвестиции на раунде A. Я достиг таких-то результатов. Я устранил такие-то риски. Сейчас я хочу получить инвестиции на раунде B. Вот мои намеченные цели, вот мои риски, и к тому времени, когда мне потребуются инвестиции на стадии C, я буду находиться в таком-то положении».
А затем вы уточняете, сколько денег вы в итоге получили, и тратите их на риски, которые необходимо устранить в бизнесе. В каком-то смысле все кажется очевидным, но я рассказываю об этом, потому что это – системный подход к пониманию привлечения и использования денежных средств. Можно сравнить с тем, как основатели думают об этом сейчас: «О Боже, получу-ка я как можно больше денег, построю-ка модный офис, найму-ка я как можно больше людей». И после надеются на лучшее.
Рон Конуэй: Я сделаю упор на тактику. Ни в коем случае не просите подписать соглашение о неразглашении. С некоторых пор нас редко об этом просят, потому что многие основатели поняли, что, если вы просите кого-то составить соглашение о неразглашении в начале ваших отношений, вы, по сути, говорите: «Я тебе не доверяю». Отношения между инвесторами и основателями включают в себя много доверия. Самая большая ошибка, которую я часто встречаю, заключается в том, что многие моменты не фиксируются документально.
Мой совет: старайтесь, чтобы процесс привлечения средств проходил как можно быстрее и эффективнее. Не зацикливайтесь на нем. Часто основатели самолюбиво считают получение инвестиций своим личным достижением. Как сказал Марк, это крошечный шаг на вашем пути. Этот шаг – базовый. Постарайтесь поскорее с ним разделаться.
Но после того, как кто-то дает вам согласие, вы садитесь в машину и посылаете им письмо с подтверждением того, что они вам обещали. У многих инвесторов очень короткая память, и они забывают, что обещали предоставить вам финансирование, или забывают, какое мнение у них сложилось, или что им нужно найти со-инвестора. Вы можете разрешить все противоречия, лишь представив все в письменной форме, а если инвесторы будут пытаться уйти от этого, просто перешлите им письмо еще раз и напишите «извините». К счастью, на такие письма инвесторы в любом случае отвечают, так что фиксируйте все в письменном виде. А на встречах делайте записи и делайте текстовое резюме по всем важным вопросам.
[Вторая часть 9-й лекции стартап-школы.]
