Всем привет! На связи CPO Garage Eight Александр Бондаренко.
Продуктовая культура — один из самых обсуждаемых терминов в современных компаниях.
Все говорят про продуктовую культуру, но каждый понимает ее по-своему. Для одних это про стандарты процессов, для других — про автономные команды, а кто-то считает, что это просто модный термин.
Но как ее оценивать, выстраивать и применять для роста бизнеса?
В статье я попробую разобраться, что на самом деле стоит за понятием продуктовой культуры, какие метрики и бенчмарки помогут ее измерить, и как крупные компании (Яндекс, Т-Банк, VK) используют ее для ускорения инноваций, решения проблемы масштабируемости и повышения прибыли.
🔹 Для кого эта статья?
Эта статья для CPO, продакт-менеджеров, тимлидов и всех, кто участвует в создании цифровых продуктов. Вы узнаете, как оценивать продуктовую культуру, какие метрики важны и как внедрять правильные процессы. Получите конкретные ориентиры, инструменты и примеры.
Хотите построить сильную команду, запускать инновации быстрее и создавать продукт, которым будут гордиться пользователи? Тогда эта статья для вас!
🔹 Что получите на выходе?
✅ Четкое понимание, что такое продуктовая культура и почему без нее компания теряет конкурентное преимущество.
✅ Метрики и критерии, по которым можно оценить, насколько ваша компания продуктово зрелая.
✅ Конкретные бенчмарки и примеры, которые помогут понять, как это работает в успешных компаниях.
✅ Инструменты, с помощью которых можно развивать и усиливать продуктовую культуру.
Если вы новичок — получите структурированное объяснение. Если уже в теме — возможно, найдете полезные фреймворки и метрики, которые помогут усилить вашу работу. Поехали! 🚀
Каждая компания строится вокруг взаимодействия команд, клиентов и процессов. Одни делают ставку на технологическое лидерство, другие — на безупречный сервис.
Примеры из практики:
Например, Яндекс активно развивает культуру инноваций и не боится экспериментов. Помните, как Яндекс.Go вырос из небольшого агрегатора такси до системы сервисов каршеринга и доставки еды? Это сделала внутренняя «культура корпорации».Другой пример — Т-банк. Он строит бизнес вокруг клиентоориентированности и создает суперапп, в котором клиенту удобно и зарплату получить, и за квартиру заплатить, и отель забронировать. Чат с поддержкой 24/7 и система умных подсказок в приложении — это результат работы над культурой, где клиент в центре внимания.
В культуре компании выделяют разные аспекты: корпоративный, инженерный, клиентский. Корпоративная культура определяет, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и миром, инженерная — как они работают над технико-технологической оптимизацией. Клиентский аспект корпоративной культуры отражает, как компания взаимодействует с клиентами и стремится удовлетворить их потребности и ожидания.
Но что определяет, насколько успешно создаются и развиваются продукты? Здесь на сцену выходит продуктовая культура.
💡Продуктовая культура — связующее звено между процессами, командами и клиентами. Она помогает не просто разрабатывать новые функции, но и делать это быстро, осмысленно и с фокусом на ценность.
Как продуктовая культура объединяет команды, процессы и технологии?
Компании с сильной продуктовой культурой используют продукт как точку сборки: вокруг него формируются автономные кросс-функциональные команды, а процессы и технологии упрощают доставку ценности клиенту.
Как это работает:
Продукт — не просто набор функций, а совокупность услуг, удовлетворяющих потребности клиента.
Каждая услуга внутри продукта имеет свои процессы, обеспечивающие стабильное качество и предсказуемый результат.
Процессы — это повторяемый набор действий, выполняемый сотрудниками и системами для достижения стабильного качества сервиса.
🔹 Продукт: Клиенты + Услуги + Процессы + Команды
Почему это важно:
Гибкость и скорость разработки. Каждая команда может работать независимо, не дожидаясь решений сверху.
Качество и предсказуемость. Четкое разделение зон ответственности и процессов снижает хаос.
Фокус на ценность. Работа строится от потребностей клиентов, а не от внутренних процессов компании.
Каждая команда отвечает за конкретные продукты и процессы, что делает их автономными, но при этом синхронизированными с общей стратегией компании. Такой подход помогает масштабировать продукт, поддерживать стандарты и обеспечивать эффективность работы команд.
Что такое продуктовая культура
Продуктовая культура — это система принципов и стандартов, определяющих, как компания создает и развивает продукты. В ее рамках руководители выстраивают процессы, которые помогают командам создавать ценность для клиентов.
Основу продуктовой культуры составляют 6 равнозначных уровней:
Клиенты. Каждый продукт, который мы создаем, начинается с понимания клиента. Клиентские потребности или боли — основа любого продукта, в их понимание нужно инвестировать.
Пример: Ozon активно использует данные о покупателях для персонализации рекомендаций.
Каналы и дистрибуция. Благодаря пониманию потребностей и болей клиента мы можем предоставлять ему решения через эффективные каналы. Это могут быть маркетинговые каналы, каналы дистрибуции продукта и поддержки пользователей. Все, где клиент соприкасается с продуктом — это инструменты доставки ценности клиентам. Чем больше каналов и регионов покрывает компания, тем удобнее клиенту. В идеале продукт должен возникать в нужное время, в нужном месте и в нужном контексте.
Пример: Wildberries доставит заказы куда угодно, хоть на Дальний Восток.
Продукты и услуги. Через боли и потребности клиента мы также можем определять продукты и сервисы, которые направлены на их решение. Хорошо, когда продуктов несколько. Еще лучше, когда они объединяются в сложные и качественные решения, адаптированные к задачам клиентов.
Пример: Сбер строит экосистему цифровых сервисов, куда входят банковские услуги, B2B-сервисы, фудтех, здоровье и электронная коммерция.
Платформы и процессы. Если это не монопродукт, а целая экосистема, то все решения создаются на платформе, которая определена общими принципами и стандартами. Компании сначала определяют эти стандарты, затем выбирают подходящие инструменты и на их основе выстраивают процессы, которые помогают системно создавать, развивать и доставлять клиентам ценность через продукт. Платформа, в свою очередь, объединяет автономные команды.
Пример: Netflix разбила свой продукт на сотни микросервисов, что позволяет независимым командам быстро вносить изменения без ущерба для всей системы.
✅ Платформенная архитектура — не просто технология, а способ организации работы команд. Единая платформа позволяет каждой команде работать независимо, но в рамках общей системы. Это снижает фрагментацию и ускоряет развитие продукта.
Команды. Ценность для клиента в свою очередь создается командами, так как команда обладает глубокой экспертизой в доменной области, понимает своего клиента и может предоставить лучшее решение. Когда экспертные, автономные, кросс-функциональные группы работают над развитием экосистемы, образуется синергия. Команды поддерживают продукт так, что он не стоит на месте и совершенствуется.
Пример: Автономные команды Т-банка успешно работают над инновациями.
Люди. При этом команды формируют люди, мы с вами. И задача компании — создать среду, в рамках которой люди смогут раскрыть весь свой творческий потенциал и иметь высокий уровень вовлеченности. Компания с сильной продуктовой культурой должна обеспечить развитие и обучение сотрудников.
Яндекс активно развивает внутреннее обучение. Например, через сервис Яндекс Практикум, где обучаются будущие IT-специалисты, и платформу Грейд, которая помогает сотрудникам выстраивать карьерные треки и оценивать навыки.
Чтобы создать среду, в рамках которой люди будут максимально вовлечены в развитие продукта, следует опираться на продуктовую культуру, строящуюся на ответственности, экспертизе и синергии команд.
Так может ли компания быть успешной, если она не уделяет внимание своей продуктовой культуре, не понимает своих клиентов и их потребности? Если коротко — нет.
И наоборот, компания с хорошей продуктовой культурой знает своих клиентов, умеет с ними работать через разные каналы и предлагает им релевантные продукты, основанные на надежных технологиях. При этом «внутренняя кухня» компании формируется из постоянно развивающихся специалистов, которые готовы получать новые навыки и делиться опытом с коллегами, чтобы сделать продукт еще лучше.
Для инженеров это означает понятные процессы, отсутствие лишней бюрократии и возможность быстро разворачивать код (DevOps), пробовать новое (эксперименты). И это все не в идеальном мире, а прямо в реальных компаниях.
Как думаете, реально ли это так работает? Напишите в комментариях, чтобы мы могли вместе сформировать видение продуктовой культуры в России.
Что дает продуктовая культура бизнесу?
Продуктовая культура определяет, какие решения принимаются внутри компании, какие принципы закладываются в разработку и какие ценности транслируются через продукт вашей аудитории. Без этого ни один продукт «не поедет», просто не заведется. Она может быть в вашей компании, даже если вы ее так не называете и намеренно не отслеживаете. Хотя делать это стоит. Вот почему:
Поймете, какие ценности транслирует ваш бренд. У Т-банка, например, фокус на клиентах. Он строит процессы вокруг удовлетворения их потребностей, поэтому внедряет геймификацию, часто выкатывает современные фичи вроде сторис и покупок в Городе. Когда пользователи чувствуют, что они важны, их лояльность растет.
Узнаете, насколько компания гибка и адаптивна. Например, оцените уровень зависимости между подразделениями, принятую иерархию, сложности с коммуникацией. Чтобы выпускать новые продукты и обновлять их чаще, Яндекс и VK создают автономные команды, где каждая из них отвечает за отдельные модули.
Примеры из практики:
✅ Яндекс активно применяет продуктовый подход: команды работают автономно, регулярно тестируют гипотезы и быстро адаптируются к изменениям. Например, при запуске Яндекс.Go благодаря быстрой итерации гипотез и активной аналитики продукт стал лидером рынка такси в России, поглотив локальный бизнес Uber.
❌ Qiwi. Компания запускала много новых продуктов от карты рассрочки до собственного необанка. Но из-за отсутствия единого видения многие из них были свернуты или проданы, так и не получив развития. В итоге Qiwi фактически ушла с рынка цифровых продуктов. В 2024 ЦБ отозвал лицензию у Qiwi Банка, что стало следствием общей стагнации компании.Настроите управление ресурсами и людьми. Проанализируете процессы в командах, проверите уровень экспертности и вовлеченности сотрудников и поймете, куда утекают деньги. С помощью анализа данных и унификации стандартов вы не столько потратите, сколько сэкономите в долгосрочной перспективе.
Распределите ответственность. Когда разные части компании вносят свой вклад в развитие продукта, ответственность за результаты работы распределяется между многими людьми. Если что-то пойдет не по плану, одна команда поможет другой. При этом вы сможете быстро восстановить процессы благодаря активному участию разных автономных групп сотрудников.
Выйдете на устойчивый рост. Компании, которые внедрили продуктовую культуру, быстрее реагируют на изменения рынка, эффективнее управляют командами и добиваются более высоких бизнес-результатов. McKinsey отмечает, что топ-25% компаний по зрелости продуктовой модели имеют примерно на 60% больший рост ценности для акционеров и на 16% выше маржинальность, чем аутсайдеры. Чем выше зрелость культуры, тем лучше бизнес-метрики: скорость тестирования гипотез, частота релизов, NPS пользователей и LTV клиентов.
По данным Boston Consulting Group (BCG), 70% цифровых трансформаций не достигают своих целей. Одной из главных причин BCG называет отсутствие четкой продуктовой стратегии и налаженной культуры изменений, из-за чего команды работают хаотично, и проект теряет ценность (BCG 2020 «Flipping the Odds of Digital Transformation»).
Но есть и примеры, когда успешные продукты появляются без продуманной культуры. Возьмем ранние годы Uber: команда двигалась хаотично, запускала эксперименты без четкой структуры, и это не мешало росту. Однако в долгосрочной перспективе такие компании сталкиваются с проблемами — внутренними конфликтами, хаосом в разработке и сложностями в масштабировании.
Например, известный блог бывшего инженера Uber Сьюзан Фаулер описал «хаос и токсичность» внутри компании, что в итоге стоило Uber репутации и вынудило менять культуру. Это подтверждает: хаотичная культура может дать краткосрочный рост, но в долгосрочной перспективе приводит к кризисам развития.
Поэтому в статье я привожу известные названия крупнейших компаний. Они вышли в лидеры благодаря постоянному улучшению продуктов и услуг, и остаются конкурентоспособными даже в кризисы.
Как понять, есть ли в вашей компании продуктовая культура?
Представьте, что ваша компания — это ракета
И теперь проверьте себя на соответствие трем утверждениям:
Если у вас есть четкая стратегия, автономные команды и прозрачные процессы — вы готовы к запуску.
Если команда разрознена, нет единого видения — ракета просто не взлетит.
Если запустились, но без системы — вас ждет турбулентность.
Как понять, насколько сильна продуктовая культура в вашей компании?
Важная тема — метрики и факты, которые помогут оценить «силу» продуктовой культуры. Мы знаем, что для оценки продукта, допустим, мобильного приложения банка, используют типичный набор метрик: конверсию, MAU/DAU (monthly/daily active users), стоимость привлечения, оценки и отзывы в маркетплейсах приложений и так далее.
Чтобы объективно оценить продуктовую культуру, важно смотреть на нее с 2-х сторон — разработчика и бизнеса. Оценка должна строиться на измеримых показателях, которые можно отслеживать в динамике.
Дальше приведу примеры того, что можно оценить. Для каждой компании, соответственно, набор метрик будет своим.
1. Команды. Число команд, задействованных в разработке, сколько в них человек; насколько охотно команды берутся за новые задачи; готовы ли разные подразделения помогать друг другу и делиться экспертизой. Нормы у всех разные.
2. Проектные процессы: как быстро команды реализуют фичи; как часто выпускают обновления; как часто тестируют гипотезы; как часто собирают обратную связь и вносят изменения.
Нормы могут быть такими:
Частота релизов: не реже 1–2 раз в неделю, на уровне лидеров рынка.
Скорость проверки гипотез:
✅ < 2 недель на тест 1-й гипотезы — высокий уровень гибкости.
❌ > 2-х месяцев — продуктовая культура неразвита, команда боится экспериментировать.
Обратная связь от пользователей:
✅ Собирается в реальном времени через NPS, аналитику поведения, AI-аналитику.
❌ Оценивается 1 раз в год, изменения вносятся по наитию.
Бенчмарк: в Альфа-Банке релизы выходят 1 раз в неделю, а тестирование гипотез занимает 1–2 недели — это позволяет быстро адаптироваться к клиентским ожиданиям.
3. Инструменты: какие платформы и инструменты команды используют, готовы ли их менять, насколько часто платформы обновляют.
Например:
Единая платформа для разработки:
✅ Есть стандартизированная архитектура, документация, SDK.
❌ Каждый сервис работает на своем стеке, интеграция сложна.
Частота обновления технологий:
✅ Архитектура обновляется каждые 6–12 месяцев, применяются best practices DevOps.
❌ Платформа устарела, критические обновления занимают более 1 года.
Бенчмарк: в Сбере активно развивают DevOps-подход, что позволяет ускорять развертывание новых решений без влияния на стабильность работы сервисов.
4. Бизнес-результаты: растут или падают доходы от приложения и на сколько процентов; понимают ли пользователи, «о чем» ваш бренд и продукт.
Немного о нормах:
Рост MAU (Monthly Active Users):
✅ +10–20% в год: здоровая динамика для растущего финтех-продукта.
❌ Стагнация или падение — вероятные проблемы с продуктовой стратегией.
NPS (Net Promoter Score):
✅ > 50 — высокий уровень лояльности пользователей.
❌ < 20 — продукт не удовлетворяет клиентов, возможны проблемы с UX.
Конверсия в ключевые действия — открытие счета, платежи, инвестиции:
✅ > 30% пользователей активно совершают целевые действия.
❌ < 10% — вероятны сложности в юзабилити или недостаточная мотивация пользователей.
Бенчмарк: в Т-Банке активная аудитория растет +15% в год, а NPS выше 60, что свидетельствует о сильной продуктовой культуре.
5. Инновации: насколько компания способна к изменениям
Продуктовая культура — не только поддержка текущего продукта, но и создание нового.
Можно ли оценить способность компании к инновациям? Да!
Вот ключевые метрики:
Активность — измеряет, насколько активно компания тестирует новые идеи:
✅ Разработано продуктов по типу инноваций — профильные, смежные, трансформационные — больше 5-ти в год.
✅ Число совместных проектов со стартапами или научными организациями — больше 3-х в год.
✅ Доля продуктов, соответствующих инновационному тезису компании — выше 60%.
Результативность — показывает реальную пользу от инноваций:
✅ Доля выручки от инновационных продуктов → > 15%.
✅ Конверсия новых продуктов (сколько из них нашло аудиторию) → > 25%.
✅ Скорость валидации идей (срок от гипотезы до MVP) → 1–3 месяца.
Бенчмарк: В Яндексе R&D-команды тестируют новые сервисы (например, YandexGPT), а KPI инновационной активности отслеживается через вклад новых продуктов в выручку компании.
Метрики инноваций и способность к изменениям: продуктовая культура — это не только поддержка текущего продукта, но и создание нового.
А какие метрики в вашей компании помогают оценивать развитие продукта и инноваций? Если хотите в целом узнать про инновации, их виды и как с ними работать — пишите. Я с радостью подготовлю отдельный материал.
Конечно, собирать все перечисленные данные сложнее, чем считать доходы в бухгалтерских ведомостях. Но бывает, что они уже собраны: ответить на вопросы помогут маркетологи, менеджеры продуктов, HR и тимлиды.
Но для систематизации понадобятся опросы, глубинные интервью, кастдевы и много общения между разными отделами. Зато вы поймете, где у вас слабые места и что можно улучшить для сокращения операционных расходов и повышения результатов работы всей компании.
Заложите время на то, чтобы проанализировать полученные ответы. Иногда непонятно, стоит ли что-то менять, если результат на первый взгляд негативный.
Например, команда тестирует гипотезы, но 90% из них проваливаются. Но это не значит, что продуктовая культура слабая. Может быть, она за 3 месяца проверила 50 гипотез и выделила 5 уникальных функций, которые сделают продукт лучшим на рынке. И эти 5 функций значительно повысили бизнес-метрики компании.
Имеет смысл смотреть глубже: не на количество успешных гипотез, а на скорость их проверки и качество обратной связи. Посоветуйтесь с экспертами во время анализа каждой «метрики», чтобы не делать скоропостижных выводов.
Допустим, это работает в корпорациях. А как развивать продуктовую культуру остальным?
Если ваш бренд еще не дорос до уровня Яндекса и VK, может показаться, что продуктовая культура и создание экосистем — что-то далекое. Если мысль «это не про меня» еще осталась, сейчас расскажу, почему это не так.
Малые и средние предприятия могут внедрить описанный подход, чтобы улучшить качество продукта или создать новый и дополнить основной.
Предположим, ваша компания создает корпоративный мессенджер. Здесь из России уходят Discord, MS Teams для бизнеса и много других конкурентов, которые вам мешали. Аналитики изучают рынок и решают, что вы можете создать функции видеозвонков, видеосообщений и голосовых сообщений. Если у вас будет хорошая продуктовая культура, вы быстро оцените спрос, быстро найдете людей, которые займутся разработкой, быстро реализуете фичи и заработаете первыми.
Важно, что при этом вы необязательно будете конкурировать с Яндексом и прочими гигантами, а останетесь в своей нише.
Но часто руководители не до конца разбираются в том, как выстраивать продуктовую культуру. Тогда она начинает мешать и тормозить процессы. В одной компании N было именно так. Она пыталась внедрить автономные команды, но не разработала четкие стандарты. В результате у каждой команды появились свои подходы к дизайну, коду и процессам. Это замедлило выпуск продуктов и привело к росту технического долга. Чтобы избежать подобного, нужно развивать культуру последовательно.
Кстати, ожидать, что с появлением продуктовой культуры все тут же заработает и наступит светлое будущее, тоже не стоит. Помните, что на деле это требует инвестиций — как денежных, так и временных — и поддержки на всех уровнях. И если конкретно в вашей компании к этому не готовы, лучше себя не обманывать и применить другие подходы в работе, которые направлены на конкретную бизнес-потребность или формат работы.
Что делать, чтобы начать?
Заручитесь поддержкой ТОП-менеджеров и руководителей.
Инвестируйте в обучение сотрудников.
Настраивайте коммуникацию между отделами.
Внедряйте обратную связь — как от клиентов, так и от сотрудников.
Стандартизируйте процессы, ищите надежные платформы и технологии.
Создавайте автономные кросс-функциональные команды, которые могут самостоятельно создавать и поставлять ценность.
Продвигайте свою главную ценность, будь то инновации или клиентоориентированность, внутри компании.
Как понять, на каком уровне ваша компания?
Пройдите самопроверку: отметьте галочками, где у вас уже порядок. Чем больше баллов — тем выше зрелость продуктовой культуры.
✅ 1. Продуктовое мышление
Сотрудники понимают цели продукта, метрики и приоритеты развития.
Руководство компании понимает, что такое продуктовая культура и поддерживает ее развитие.
В компании есть единые продуктовые принципы, которые знают и используют все команды.
✅ 2. Процессы и автономность
Есть стандарты процессов, которые помогают работать быстрее, а не мешают.
Команды автономны, но работают в едином стратегическом векторе.
Автономность не приводит к хаосу — есть единые архитектурные и UX-стандарты.
✅ 3. Ориентация на клиентов
Учитываются данные клиентов при принятии решений.
Пользователи участвуют в тестировании и развитии продукта: A/B тесты, UX-исследования, Customer Development.
✅ 4. Обратная связь и обучение
Внутри команды есть рабочие механизмы обратной связи.
Обучение и обмен знаниями — часть культуры. Есть менторство, внутренние лекции, обучение.
✅ 5. Экспериментирование и гибкость
Есть механизмы для быстрого тестирования гипотез: спринты, A/B тесты, MVP-подход.
Гипотезы проверяются не интуитивно, а на основе данных.
✅ 6. Масштабируемость и развитие
Продуктовые решения масштабируемы, архитектура и бизнес-модель рассчитаны не только на текущие задачи.
Следим за скоростью выпуска фич (Time-to-Market) и качеством релизов.
Как внедрить продуктовую культуру в компании?
Мы разобрались, что такое продуктовая культура, что она дает бизнесу, и поняли как определить зрелость культуры компании.
Теперь разберемся, как внедрить продуктовую культуру в компанию-стартап и корпорацию.
🚀 Для стартапов:
✅ Определите ключевые ценности: ориентация на клиента, эксперименты, прозрачность.
✅ Назначьте «хранителя культуры» — человека, который отвечает за развитие процессов и принципов работы.
✅ Внедрите быстрые циклы обратной связи — постоянные проверки гипотез.
🏢 Для корпораций:
✅ Создайте программу развития продуктового мышления — обучайте менеджеров и разработчиков.
✅ Внедрите метрики продуктовой культуры: скорость релизов, активность инноваций, вовлеченность сотрудников.
✅ Поддержите автономность команд — дайте им больше свободы в принятии решений.
Что такое автономные кросс-функциональные команды
В начале статьи я упоминал автономные кросс-функциональные команды. Напоследок немного о них расскажу. Автономные кросс-функциональные команды — это группы специалистов — разработчиков, дизайнеров, аналитиков, маркетологов — которые работают вместе над одним продуктом. Они могут работать над конкретным сервисом внутри продукта или вокруг конкретного процесса или фичи и сохранять высокую степень самостоятельности.
Обычно задачи передаются последовательно, от одной команды к другой. Например, сначала работают дизайнеры, потом разработчики, потом тестировщики. Кросс-функциональная команда же берет на себя весь цикл работы над созданием и поставкой ценности и минимально зависит от внешних участников.
Например, в Яндексе каждая команда отвечает за свой сервис — команда Яндекс.Музыки самостоятельно разрабатывает и тестирует новые функции от идеи до финального релиза.
Автономность команд невозможна без четких границ и условий для эффективной работы, что хорошо иллюстрирует приведенная схема:
Основа автономии — ясность и компетентность.
🔹 Autonomy: Clarity+ Competence
Ясность — наличие у команды понимания общей цели, стратегии и зон ответственности. Без этого автономность превращается в хаос.
Компетентность — наличие у команды всех навыков для выполнения задач без внешних зависимостей. Если команда автономна, но некомпетентна, она не сможет принимать качественные решения.
Автономия держится на этих двух столпах. Если они неразвиты, команда либо работает без направления, либо сталкивается с пробелами в экспертизе, что приводит к замедлению работы и зависимостям от других команд.
Цель (Purpose) — это общее видение, объединяющее усилия всех участников. Без него даже самые автономные команды могут двигаться в разные стороны. Автономные команды не работают «как хотят». Они работают по сбалансированной модели, где команде даны свобода и ответственность, но в рамках четких ориентиров.
Плюсы:
✅ Не нужно ждать согласований на каждом этапе — команда сама решает, что и как делать.
✅ У разных команд, работающих над одним сервисом, есть общий фокус. Чтобы он был, нужна координация между автономными командами.
✅ Команда может оперативно реагировать на изменения, выпускать обновления и вносить коррективы без бюрократических проволочек.
✅ Члены команды видят, как их работа влияет на конечный результат, что повышает мотивацию.
Минусы и ограничения:
⚠ Нужна координация между командами. Автономные группы могут работать в своем ритме, но без взаимодействия экосистема или сложный составной продукт будет развиваться хаотично. Без единой архитектуры разные команды могут разрабатывать дублирующие решения, что приведет к росту технического долга.
⚠ Без стандартов качество снижается. Если нет общих подходов к разработке и дизайну, команды могут «изобретать велосипед» и создавать технические проблемы.
Заключение
Продуктовая культура — инструмент. Она не такая размытая и общая, как миссия и видение. Ее можно оценить и измерить, если провести несколько опросов. И ее можно настроить, следуя примеру крупных корпораций.
Продуктовая культура — система принципов, процессов и командного взаимодействия, которая определяет, насколько эффективно компания создает продукты, нужные клиентам.
Инвестируя в развитие продуктовой культуры, вы фокусируетесь на клиентах, сотрудниках и продукте одновременно. Поэтому получаете гибкость, инновационность и конкурентоспособность.
Компании с сильной продуктовой культурой выигрывают в нескольких аспектах:
✅ Продуктовая культура снижает хаос и неопределенность в процессах, давая командам четкие ориентиры, но оставляя свободу в реализации.
✅ По данным исследований, компании с сильной продуктовой культурой не только быстрее адаптируются к изменениям рынка, но и показывают на 20% более высокую вовлеченность сотрудников.
✅ Их продукты более конкурентоспособны, они не просто создают функции, а решают реальные задачи пользователей.
Когда в компании выстроены четкие стандарты работы, прозрачная стратегия и сильные автономные команды — продуктовая культура становится мощным драйвером роста.
Эта статья — первая из цикла материалов про продукты.
В следующих я расскажу о продуктовых группах, жизненном цикле продукта и границах развития и инноваций.
Следите за публикациями. И делитесь своим опытом в комментариях: что помогает вашей компании развивать продуктовую культуру?
Если у вас другое понимание продуктовой культуры, есть свои примеры и практики, смело пишите об этом! Буду рад обсудить и ответить на вопросы.
Ссылки на ресурсы
Про продуктовую культуру:
Ближе к пользователю: как в Яндексе развивают продуктовую культуру
Как формировать продуктовую культуру и применять ее принципы на практике
Продуктовые истории свойственные каждому уровню развития культуры
От клиента к продукту: зачем нужна продуктовая культура и как ее внедрить
Про корпоративную культуру: