Всем привет! На связи CPO Garage Eight Александр Бондаренко. Это моя вторая статья из цикла про то, как создавать успешный продукт. В этот раз рассказываю про организацию продуктовых команд. Материал получился довольно объемным, поэтому разбил его на несколько частей. В этой разберу первые 6 моделей.
Первая статья: Что такое продуктовая культура и как она делает компанию сильнее
Эта статья для продуктовых менеджеров, СЕО, HR, COO, разработчиков и дизайнеров, которым важно правильно организовать работу команды. Вы узнаете, какие бывают структуры продуктовых команд, и изучите примеры компаний, работающих по разным моделям. Поехали!
Типы структур продуктовых команд: какая, кому подходит
Когда я впервые задумался об организационных структурах и корпоративной иерархии, мои размышления были такими: компания состоит из людей, объединенных общей целью.
Неважно, чем занимается компания — строительством домов, разработкой приложений или выпечкой хлеба — её цель заключается в создании ценности и получении прибыли. Для достижения этого необходимо эффективно организовать сотрудников, определить их роли и зоны ответственности. Это позволит чётко разграничить функции руководителей и исполнителей, а также повысить мотивацию персонала благодаря ясной структуре.
Если вы управляете людьми, вы наверняка знаете, что есть 1001 способ организовать команду. У каждого способа есть преимущества и недостатки, и не всегда понятно, что выбрать. Я собрал 12 моделей. Каждую коротко описал и указал, какому типу компаний она подойдет: стартапам, среднему бизнесу или корпорациям. В этой части разберем первые 6, а в следующей оставшиеся.
1. Плоская структура — Flat peer structure
Структура с минимальной иерархией. Обычно в ней 2–3 уровня: директор и линейные сотрудники или директор, лиды и сотрудники. Все специалисты напрямую взаимодействуют с руководством и не тратят время на промежуточные согласования.
Решения принимают компетентные сотрудники. Структура применяется в стартапах и отдельных подразделениях крупных компаний для быстрого тестирования гипотез и внедрения изменений.
Преимущества:
Нет бумажной волокиты, так как можно подойти к руководителю и рассказать об идее или проблеме.
Структура позволяет компании быть гибкой: быстро меняться в зависимости от рыночного ландшафта, быстро реализовать идеи и доводить их до клиентов.
В такой структуре приветствуется автономия, умение брать инициативу и ответственность, проактивность и креативность.
Недостатки:
Руководителю может быть сложно управлять большим числом линейных сотрудников, каждый из которых обращается к нему напрямую.
Если численность команды растет, структура теряет состоятельность.
Отсутствие формализованных процессов — как семья без Wi-Fi: сначала кажется, что можно договориться, но потом все ругаются. Есть риск потери качества продукта.
Каждому сотруднику приходится самостоятельно распределять нагрузку и делегировать задачи.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас маленькая команда — до 10–15 человек.
Важно принимать решения быстро, без бюрократии.
У вас стартап или early-stage продукт, где важна гибкость.
Пример: один известный платёжный сервис изначально создавался как внутренний стартап крупной IT-компании, а позже был перезапущен в партнёрстве с одним из ведущих банков. На ранних этапах команда работала в гибкой, плоской структуре с минимальной иерархией.
2. Модель трех отделов — Three-department lean model
Модель построена на работе 3-х отделов: дизайнеров под руководством менеджера продукта, разработчиков под руководством менеджера производства и продуктовых маркетологов. Руководители и маркетологи отчитываются перед CEO. Важный элемент модели — сотрудничество между отделами. Одна команда не создаст продукт без других. При этом структура подразумевает использование принципов бережливого производства — Lean — постоянное улучшение процессов и сокращение потерь.
Модель применяется в малых и средних компаниях, которые работают над несколькими связанными продуктами, ценят кросс-функциональность и регулярное общение между отделами. Она помогает создавать ценность для клиентов, повышая конкурентоспособность компании.
Преимущества:
Руководители и сотрудники четко понимают свои задачи и зоны ответственности.
У CEO есть прозрачные ожидания от работы каждой команды.
Хорошая кросс-функциональная работа позволяет быстрее обновлять продукты.
Модель ускоряет цикл разработки и внедрения идей.
Недостатки:
Менеджеры могут быть перегружены, если команды создают несколько продуктов параллельно.
В продукте могут появиться узкие места, если какая-либо команда не справляется со своими задачами или не успевает в сроки.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас продуктовый бизнес и нет сложной структуры.
Важно балансировать между продакт-менеджментом, дизайном и разработкой.
Команда от 15 до 50 человек.
Пример: Небольшие fintech-стартапы и маркетплейсы на старте работают по Lean в трех отделах — дизайн, разработка, маркетинг. Так, одна крупная e-commerce платформа начала с кросс-функциональных команд, но перешла на Squads для ускорения разработки и отказался от функциональных силосов.
3. Функциональная иерархия — Functional hierarchy
Функциональная иерархия предполагает деление команд по специализациям или направлениям работы. Команды формируются, например, вокруг дизайна, разработки, продуктового маркетинга и управления. Менеджеры продукта отчитываются руководителю продуктов, дизайнеры — лиду дизайна, разработчики — менеджеру производства и т.д. Каждый отдел имеет свои роли и обязанности, сотрудники сосредоточены на узких задачах.
Структура хорошо подходит для крупных корпораций с четко структурированными процессами. Она работает в стабильной бизнес-среде: когда рынок предсказуем, функциональные группы могут сосредоточиться на оптимизации своих областей, а не на постоянной коммуникации ради срочных изменений.
Преимущества:
Модель предполагает четкое разделение ролей.
Структура способствует повышению квалификации сотрудников и углублению экспертизы, так как они работают в рамках одной функциональной группы.
Каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.
Недостатки:
Есть возможность «силосов» и снижения кросс-функциональной синергии.
Коммуникация между отделами ограничена, за координацию отвечают руководители.
Это мне напоминает игру в «испорченный телефон»: пока сообщение дойдет до адресата, оно может потерять свой первоначальный смысл.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас корпорация или крупный банк с отчетливым разделением функций.
Важно сохранить экспертизу в узких направлениях — маркетинге, аналитике, разработке.
Подходит для регулируемых рынков, где нужны точные процессы.
Пример: Одна крупная технологическая компания известного банковского бренда, использующая функциональную иерархию, столкнулась с замедлением коммуникации: маркетинг запускал кампании без учета разработки, а разработчики узнавали о новых функциях постфактум, что срывало сроки. Решением стали частые межфункциональные синхронизации и ответственные за коммуникацию.
4. Двухпоточная модель — Dual-stream product development model
Это подход, при котором работа делится на два параллельных потока. Одна команда отвечает за долгосрочные стратегические инициативы, другая — за доработку и поддержку текущих продуктов. Одна вовлекается в разработку новых вещей, другая — в улучшение существующих.
В первой команде во главе с руководителем продукта работают дизайнеры, менеджеры продуктов, продуктовые маркетологи. Во второй команде работают разработчики и тестировщики под руководством техлидов и главы отдела производства.
Модель подходит для крупных компаний с устоявшимися продуктами, где нужен баланс между инновациями и оперативной поддержкой. В модели оба потока могут развиваться одновременно, поэтому она может быть уместна в технологических компаниях и в секторах, где конкуренция требует постоянного улучшения продуктов.
Преимущества:
Структура гарантирует стабильность в поддержке текущих продуктов.
Ускоряет запуск продуктов за счет параллельной работы двух потоков.
Структура дает возможность одновременно фокусироваться на инновациях и текущих доработках.
Недостатки:
Два потока сложно координировать. Между CEO и линейными сотрудниками появляется еще 1–2 «этажа» руководителей и лидов. Управление двумя потоками — это как жонглирование: стоит упустить один мяч, и весь номер под угрозой.
Из-за приоритизации ресурсов могут возникать конфликты.
Когда стоит выбрать эту модель?
Продукт одновременно требует поддержки текущих функций и развития новых.
Важно балансировать между инновациями и стабильностью.
Вы работаете в компании с крупной клиентской базой и долгим жизненным циклом продуктов.
Пример: В известной крупной образовательной онлайн-платформе одна команда разрабатывает образовательные технологии, а другая тестирует стратегии роста продаж. Это напоминает модель Dual-Stream: одни сосредоточены на создании инноваций, другие – на поддержке и развитии текущих решений.
5. Бережливая технологически ориентированная структура: Tech-led product organization — lean
В этой модели в центре внимания находится команда производства. Она состоит из дизайнеров, разработчиков, тестировщиков со своими лидами, менеджеров продуктов и главы отдела производства. Команда работает над несколькими небольшими продуктами. Параллельно работает команда маркетинга, ею руководит директор (CMO). Она занимается продвижением продуктов на рынке. Модель сочетает принципы бережливого производства и концентрацию на технической экспертизе.
Структура подходит для компаний с ограниченными ресурсами, потому что помогает сократить потери времени и финансов. Например, она используется в технологических стартапах, где одинаково важны гибкость, скорость разработки и популяризация проекта. Ее также могут внедрять произведенные предприятия, которые хотят улучшить процессы и повысить качество продукции без больших вложений.
Преимущества:
Структура помогает бизнесу достичь высокой скорости реализации небольших проектов.
Сокращает расходы на производство без ущерба качеству и продвижению.
Сотрудники производственного отдела работают сообща, реализуя продукт от идеи до запуска.
Недостатки:
Такая модель ограничена в возможностях масштабирования.
Производственный отдел может игнорировать потребности пользователей, так как обратную связь собирают маркетологи.
Возможны сложности в управлении изменениями внутри организации.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас маленькая техническая команда до 30 человек.
Важно максимально быстро разрабатывать технологические решения.
Вы IT-стартап с фокусом на разработку.
Пример: В одной из крупных IT-инфраструктурных компаний продукты разрабатываются инженерными командами, включающими экспертов из разных областей. Они самостоятельно выбирают технологии и решения, адаптируясь к бизнес-потребностям.
6. Технологически ориентированная структура с разными продуктовыми направлениями: Tech-led product organization— multiple product areas
Модель, в которой команды работают над несколькими продуктами или продуктовыми линиями одновременно. Она позволяет управлять множеством сервисов и услуг. Модель похожа на бережливую технологически ориентированную структуру, однако в ней разными продуктами управляют разные менеджеры, которые отчитываются перед одним руководителем. Инженерная команда отвечает за согласованность между продуктами, команда маркетинга — за их продвижение.
Структура используется в зрелых компаниях, разрабатывающих несколько продуктов или платформ. Она позволяет быстро переключаться между проектами и адаптироваться, если на рынке что-либо меняется. Поэтому ее используют в сферах с высокой конкуренцией.
Преимущества:
В модели развивается высокая инженерная культура.
Скорость развития бренда растет благодаря параллельной работе над несколькими продуктами.
Производственный отдел отвечает за координацию между продуктами.
Недостатки:
Управлять командами в такой модели становится сложнее при увеличении числа продуктов.
Структура предполагает конкуренцию за ресурсы между продуктовыми командами, что может привести к конфликтам.
Есть риск размывания фокуса и проблем с приоритизаций.
Когда стоит выбрать эту модель?
Если у вас несколько технологически сложных продуктов.
Важно обеспечить инженерную синергию между разными командами.
Вы хотите снизить дублирование решений и использовать общие технологии.
Пример: В одной крупной компании, специализирующейся на бизнес-решениях, продуктовые направления работают на единой платформе, создавая приложения, адаптированные под различные отрасли и потребности клиентов.
В следующей статье разбираю такие модели как:
— Команда под руководством директора по продукту
— Команда под руководством директора по маркетингу
— Модель на основе групп
— Усложненная модель на основе групп
— Бизнес-юниты
— Команды разработки функций