Комментарии 8
В оценке качества мы стали ориентироваться на метрики, традиционные для колл-центров, ведь поддержка первой линии теперь использует колл-центр с базой знаний.
Так вот, по этим метрикам эффективность работы техподдержки первой линии должна быть такой:
А можете пояснить логику использования именно таких численных метрик, если, конечно, это не была слепая калька откуда-то? Почему 10% "пропущенных" звонков, а не 1% и не 15%? Почему именно 4.30 на разговор? 50 сек ожидания - люди реально столько на телефоне ждут? Связь процента пропущенных со временем ожидания не анализировали? А как насчет регистрации обращений по другим каналам (почта, мессенджеры, отправка с портала самообслуживания) - используются или нет, есть ли по ним метрики на реакцию?
На одном из скринов у вас процент зарегистрированных заявок, он стабильно выше 100% - что это вообще на практике значит?
Есть ли проблема с тем, что сотрудники вместо единого номера обращаются напрямую к знакомым специалистам? Если да, как боретесь (и боретесь ли)?
P.S. У нас масштаб поменьше, но проблемы схожие.
Нет, это не калька. Логика следующая, по порядку:
Про процент. 10% — это средневзвешенное значение, которое было определено руководством. Если поставить 1%, то он потребует невероятно большого ресурса для решения этой задачи. 15% — это уже низкое качество работы. Поэтому 10% — это средневзвешенная величина, которая даёт оптимальный ресурс и качество. Такой баланс.
Мы вначале оценили реальную продолжительность диалогов, потом построили нормы производительности. Анализ наших кейсов и базы знаний привёл к средневзвешенной величине четыре с половиной — пять минут. Конечно, есть диалоги, которые длятся немного дольше, есть, которые несколько меньше. Но средневзвешенная продолжительность диалогов именно такая. И от этого значения были рассчитаны индивидуальные нормативы по объёму сделанной работы за рабочий день. Мы ориентировались на пять минут, чтобы обеспечить максимальную производительность сотрудников, и выбирали время, за которое точно можно оказать консультацию.
50 секунд действительно не маленькое время ожидания. Но наш заказчик, наш клиент — это внутренний сотрудник банка. Конечно, он будет ждать. К счастью, наш сервис сейчас таков, что норматив выполняется с большим запасом. Но чаще всего для контакт-центров таким принятым хорошим значением является 30 секунд.
Связь процента пропущенных звонков со временем ожидания — это всегда сопоставляемая величина. Она не является официальной метрикой, зашитой в SLA. Но история всегда была под контролем. Сейчас мы считаем по принципу 80 на 20, то есть 80% звонков за 20 секунд. Такой себе неофициальный норматив вменили и на него ориентируемся.
Телефон не единственный канал, по которому мы получаем обращения. Есть и почта, и есть трекинговая система HelpDesk, в которой у нас есть своя рабочая группа. Через неё поступают текстовые обращения, их не больше 15–20%. Таких жёстких сроков, как у телефонных обращений, там нет, но наш внутренний норматив — это решение в течение часа.
Процент решённых обращений выше 100% означает следующее. Что в рамках одного звонка заявитель может прийти с несколькими проблемами. На каждую проблему регистрируется отдельное обращение, которое потом уходит в подсчёт. Поэтому это значение должно быть на самом деле выше 100%.
Последний вопрос по поводу обращений напрямую. Да, наверняка так раньше и было. Наверняка сотрудники, у которых есть связи в мире IT, могут ими воспользоваться каким-то образом. Но масштаб запроса в централизованную службу неуклонно рос. Залогом такой истории является качественная работа. Потому что, если идёт ответ на вопрос, если идёт нормальная помощь, то люди будут пользоваться сервисом с удовольствием, что в общем и происходит.
Приветствую. В своё время также внедряли подобную систему.
А можете пояснить логику использования именно таких численных метрик, если, конечно, это не была слепая калька откуда-то?
Обычно каждая организация сама решает какая цифра является нормой. Мы считали изначально так, у нас есть допустимое количество сотрудников в отделе, среднее время разговора, среднее количество обращений в месяц\день. Считаем сколько звонком отдел может "переварить" при текущем штате, сообщаем руководству, что будет потеряно(пропущено) примерно столько звонков. Дальше руководство на основании вашего доклада решает что норма а что нет. Дальше при работе эта цифра меняется потому как: компетенция сотрудников растет, развивается база данных, меняются flow продуктов\сервисов для упрощения взаимодействия с ними, автоматизируются процессы, вводятся стандарты поведения сотрудников и т.д.
Обычно всё описанное мной выше сильно влияет на время разговора, а как следствие на количество запросов которое отдел может обработать в сутки\месяц, а значит и влияет на количество пропущенных звонков.
Есть ли проблема с тем, что сотрудники вместо единого номера обращаются напрямую к знакомым специалистам? Если да, как боретесь (и боретесь ли)?
попросили сотрудников поддержки предупреждать звонящих что это последний раз когда мы принимаем заявку по личному телефону, в след раз только по единому номеру
запретили сотрудникам поддержки создавать новые заявки при звонке на личный номер, обращающихся предупредили что звонить сотрудникам поддержки можно только в крайнем случае и только при условии что данный сотрудник поддержки указан в вашей заявке как исполнитель.
ввели систему наказаний за беспокойство поддержки по личным номерам.
За пару месяцев 95% сотрудников стали обращаться на единый номер. Ещё нельзя забывать, что эскалировать проблему и пожаловаться что "я позвонил, а проблема не решается" нельзя если она не поступила на общий номер и не зарегистрирована в системе. А значит и пользователю выгоднее позвонить на общий номер.
А как насчет регистрации обращений по другим каналам (почта, мессенджеры, отправка с портала самообслуживания) - используются или нет, есть ли по ним метрики на реакцию?
Однозначно перевод обращений в текстовый канал общения удешевляет стоимость каждого обращения и уменьшает время на 1 запрос. Использовать стоит(мы используем активно, вплоть до того, что большинство типов обращений принимаются только через тикет систему) все удобные каналы: тикет система, мессенджеры(чат бот с авторегистрацией тикетов и уведомлениями при изменении статуса\решении), почта(автоматическое создание тикетов и автоуведомление клиента при изменении статуса\решении).
Также помогает использование современных тикет систем которые в процессе описания проблемы клиентом предлагает подходящие статьи в вики для самостоятельного решения(например, пользователь в теме пишет как настроить принтер и тикет система пишет "возможно вам будут полезны статьи Как настроить принтер на windows, Как настроить принтер на MacOS"), автоматически распределяется заявки на нужные отделы минуя первую линию по определенным кретериям\категориям, предлагает сотруднику поддержки шаблоны ответов в зависимости от темы\категории, позволяет делать связанные задачи на другие отделы.
Для решения описанного выше мы постепенно перевели все отделы разработки и поддержки в одну систему, прописали SLA взаимодействия всех отделов и теперь при звонке клиента заводится тикет и можно проследить кто общался с клиентом, кому заявка была передана, какой статус ей присвоили, когда планируют исправить(указывается номер релиза и автоматически подтягивается статус\дата планируемой раскатки релиза), а после решения получается обратная связь исправлена ли проблема
Для решения этих проблем во второй половине 2018 года в Москве была создана централизованная служба первой линии, чтобы собрать все функции в одном подразделении, стандартизировать их выполнение и разработать систему контроля качества работы
Сотрудники филиалов, Вы жалкие, ничтожные личности, валите отседова, вместо вас будут работать БОГИ из самой МОСКВЫ!
Кроме того, нам выделили дополнительные ресурсы: подключили людей из региональных филиалов.
Вот бы в филиале были сотрудники, имеющие опыт техподдержки.
Ах да, их же уже год как выгнали на мороз....
В оценке качества мы стали ориентироваться на метрики,
Каким критериям SMART соответствует "цель - минимум"?
Предположу, что вы попали под какую-то неприятную ситуацию, связанную с централизацией. Сочувствую.
В нашем случае никто из компетентных сотрудников в филиалах не был уволен или сокращён. Был либо переведён к нам в централизованную службу, либо был переведён в другое подразделение под другой функционал.
Сейчас в нашем подразделении около половины операторского и экспертного цеха из регионов. Работают удаленно из самых разных городов. Главный критерий — компетенция и желание работать, и с Москвой это абсолютно никак не связано.
В нашем случае никто из компетентных сотрудников в филиалах не был уволен или сокращён.
Недостаточная квалификация таких людей
Ребят набрали технически неплохо подготовленных: с точки зрения технических компетенций у них всё было хорошо.
Я в недоумении: в один и тот же момент времени люди с недостаточной квалификацией и технически неплохо подготовленные - это одни и те же люди?
Был либо переведён к нам в централизованную службу
Перевели человека в Москву, чтобы что? Чтобы он выходил в ночную для обслуживания Владивостока?
Сейчас в нашем подразделении около половины операторского и экспертного
цеха из регионов. Работают удаленно из самых разных городов.
И что мешало сделать так с самого начала? 2018 год это не 1998. Кто понес ответственность за бюджет потраченный на переезд сотрудников в Москву, оплату ночных смен и т.д.?
Впрочем, это вопросы, ответы на которые давно известны. И как показывает комментарий ниже - не мне одному.
А вот каким критериям SMART соответствует "цель - минимум" мне всё же хотелось бы узнать.
Ну мимо такой статьи просто не мог пройти без комментариев, даже зарегистрировался специально. Красной линией через все повествование читается мотив "сам себя не похвалишь - никто не похвалит". Особенно позабавили моменты, что до 2018 года все было из рук вон плохо, делали все местечковые "специалисты", на звонки отвечали абы как и никакой персональной ответственности не несли. И тут пришли мы - "эффективные менеджеры". И сделали все как положено! И теперь все стало огого! Непонятно только почему же рядовой пользователь из филиала был страшно недоволен тем, если его заявку перенаправляют не на местных специалистов, а в централизованный пул в Москву. Быть может все как раз было наоборот? Может быть заявки на местах решались быстро и за них несли персональную ответственность те, кто общался с пользователями напрямую? Быть может потому, что заявки, отправленные в Москву, футболятся там месяцами между разными службами, у которых свой небольшой кусочек компетенций и им дела нет до того, кто будет решать вопросы не связанные с ними напрямую. А уж тем более, если это заявки из далеких филиалов, кому вообще какое дело, что там за мкадом происходит... как-нибудь "само рассосется". Везде где я работал в поддержке ровно одна и та же картина, как только приходит Москва со своей централизацией - тушите свет. На регионы забивается болт, никаких полномочий не делегируется, режутся зарплаты и ставки. Ну давайте расскажите как вы посокращали специалистов на местах и предложили пользователям самостоятельно решать ИТ вопросы за небольшую доплату :D Наверное это и имелось ввиду про "сам себе ИТ". И как рисуется ваша статистика, все тоже прекрасно знают. Доходит до маразма, что люди заполняют отчеты о том, сколько тратят времени на заполнение отчетов по рабочим заявкам. В общем, смех да и только... разбирать по полочкам всю статью не вижу смысла - кто сталкивался, тот сразу поймет, что все это наглое вранье, оформленное как положено (с графиками и картинками) для красивых презентаций.
В заголовке же написано "Газпромбанк" Очень большой банк")))) Это как Газпроминформ, только банк ?
Личный кабинет с ПК и в Приложении до сих пор, наверное, живут отдельной жизнью...
Не стреляйте в техподдержку: она играет всё лучше и лучше