Роман Шапошник, генеральный директор компании Pivotal по корпоративной стратегии, выступил на форуме GoTech с рассказом о вызове, который компании из Силиконовой долины бросили традиционным бизнесам, и о том, к каким изменениям это уже привело. В кулуарах Форума он более подробно остановился на обозначенной проблеме.
На рубеже 2012-2013 годов традиционные американские компании, в первую очередь, с Восточного побережья, одолела боязнь того, что происходит в Силиконовой долине. Приходило понимание, что скоро они окажутся на обочине современной экономики, даже, несмотря на то, что производят продукты и решения, без которых сложно представить современный мир.
В тот момент на Западе США происходили удивительные вещи. Компания, которая не управляла ни одним такси, вдруг становилась самым крупным таксопарком страны, а другая компания, не владеющая ни одной комнатой, превращалась в самый крупный отель. Традиционный бизнес стал осознавать, что одной покупки лучших продуктов сферы ИТ (будь то база данных, middleware или frontend) недостаточно для победы над новыми компаниями из Силиконовой долины.
Заметив этот тренд, я резонно задал себе вопрос: а есть ли такая компания, которая помогает этому большому бизнесу с огромной историей выжить в конкурентной борьбе с предпринимателями с Западного побережья? Так я вышел на компанию Pivotal, где стал отвечать за стратегию развития и взаимодействия с opensource сообществом.
Прежде, чем принять окончательное решение о сотрудничестве с Pivotal, у меня состоялся обстоятельный разговор с ее СЕО – Полом Моррисом, который ранее отвечал в Microsoft за стратегию развития Windows как платформы. И он мне рассказал довольно интересную историю. В 90-е Microsoft удалось стать основной платформой для бизнес-приложений того времени. Но она упустила момент, когда эти приложения перекочевали в интернет, и эту нишу заняла Sun Microsystems (впоследствии уступив пальму первенства решением на базе Linux). В середине нулевых у компаний, которые поставляли на рынок свои приложения, вдруг оказалось слишком много клиентов. Это привело к тому, что традиционные архитектуры, базировавшиеся на иерархическом слое (frontend, middleware, база данных), просто не давали бизнесам работать с необходимой скоростью. В тот момент они осознали, что нет ни одного ИТ поставщика, кто мог бы им продать ту же самую платформу, которая делает, например, успешными Google, Facebook или Netflix. Мало того, нет ни одного поставщика, кто готов научить эти компании работать в том стиле, как упомянутые лидеры новой экономики. По словам Пола, он хотел сделать из Pivotal Microsoft XXI века. А именно создать не просто поставщика новой платформы для традиционного предприятия, а поставщика нового подхода, позволяющего успешно конкурировать с компаниями Силиконовой долины.
Сегодня информационные технологии определяют бизнес, тогда как раньше они воспринимались как вспомогательная функция (кто-то сидит в подвале и заведует тем, чтобы при включении твоего компьютера был интернет). Теперь команда разработчиков настолько же сильно влияет на то, куда движется бизнес, как и сами его руководители. Но создание платформы для поддержки этого нового подхода к IT невозможно без работы с сообществом, которое взаимодействует с открытым кодом. Для этого Pivotal, EMC/DellTechnologies, HP, IBM, Rackspace, SAP и VMware создали CloudFoundry Foundation, куда вошли такие гиганты как Cisco, GE, Huawei и другие. Наши потребители вне зависимости от географического расположения, тем самым, получали возможность работать как компании Силиконовой долины.
Что мы имеем ввиду. Приведу в пример цитату СЕО General Electric: «если вы пошли спать как индустриальная компания, то в 2016 году вы проснетесь как компания, производящая программное обеспечение и аналитику». Здесь говорится о том, что главное отличие компании от конкурентов будет заключаться не в том, что она производит самые лучшие турбины, а в том, что она создает самую лучшую аналитику для этих турбин. Мы говорим о настоящем digital transformation – процессе не только технологическом, но и культурном.
Такие монстры как Ford, JPMorgan Chase, Citibank или BMW осуществляют культурную революцию, но стараются это сделать так, чтобы не убить основной бизнес, так как без него не будет выручки. Вопрос заключается в том, как, поддерживая классический бизнес, построить что-то новое, чтобы перепрыгнуть на него через условные 20 лет. Сегодня трансформацию в этих компаниях надо проводить мягко, хоть ИТ и внедряется во все организационные структуры – от отдела кадров до совета директоров.
Правда бизнес-процессы и способы их внедрения, даже если они идеально подходят компании, порождают следующий вопрос: как получить платформу, которая им соответствует? В Pivotal мы тоже это предусмотрели и стали давать клиентам платформу, похожую на те, которые используют компании Силиконовой долины. Это позволяет поддерживать скорость ведения бизнеса на должном уровне. В идеале получается бизнес, который все взаимодействие с клиентами ведет через разнообразные самообучающиеся приложения с минимальным участием человека.
В качестве примера можно привести наше сотрудничество с Ford. Здесь мы создаем приложения, которые исключают водителя из процесса управления автомобилем. Они не ограничивается только тем, чтобы контролировать передвижение по дороге. Нет, приложения занимаются полным жизненным циклом машины – заказывают заранее парковочное место, или сообщают тебе о том, что молока в том магазине, куда ты обычно заезжаешь за покупками, сегодня нет. Водитель находится в таких взаимоотношениях с Ford, которые выходят далеко за рамки просто автомобильного бизнеса.
Стимул классических компаний при подобных трансформациях очевиден – формирование новых отношений с клиентом, таких, какие есть у Apple или Uber. Сегодня бизнесов, которые понимают необходимость изменений, уже сотни, четыре года назад их было единицы. Например, 6 из топ-10 банков или производителей автомобилей – уже клиенты Pivotal. Кроме них, меняются представители нефтегазовой промышленности, страховые компании, телекоммуникационная отрасль, сельское хозяйство, фармацевтика и многие другие. Ломаются традиционные понимания бизнеса. Уверен, что Ford не хочет просто производить автомобили, а нефтяная компания тупо качать нефть. Тот же Герман Греф говорит, что главным конкурентом «Сбербанка» являются Яндекс или Google. И в этих условиях очень некомфортно себя чувствуют управленцы, да и рядовые сотрудники предприятий.
Кстати, приведу еще один пример с нашим клиентом из нефтегазового сектора. Он признался, что добыча нефти (законсервированного углерода) – неинтересный бизнес. Намного интереснее научиться предсказывать и формировать запрос рынка, то есть осуществлять наиболее быструю доставку той конфигурации молекул законсервированного углерода, которая на сегодняшний день требуются рынку, и в ту точку, где она нужна. Поэтому в компании появился проект максимально конфигурируемого завода, который в полностью автоматическом режиме отвечает на потребности рынка, например, в том, какой тип пластика или еще какого-либо продукта, производимого из сырой нефти, нужно поставлять и в какую точку.
Как убедить все эти компании в нашей философии? С одной стороны, мы идем сверху вниз. То есть общаемся с руководителями. Так произошло со «Сбербанком», где решение о сотрудничестве с нами принимал Герман Греф. Таким образом, мы входим в круг совета директоров. Около 30% наших клиентов принимали решения о трансформации именно так. Второй путь – через руководителей среднего звена. Они готовы на подвиг, чтобы завтра их компания совершила новый прорыв, поэтому обращаются к нам за выполнением так называемых партизанских проектов. Наша платформа позволяет им комфортно переносить приложения из публичного cloud'а в частный дата-центр. И мы начинаем взаимодействие вокруг уже конкретных проектов. Каждый инженер или менеджер на практике видит, что мы предлагаем. После этого у нас появляется некое фанатское движение внутри организации, и информация идет наверх, где уже принимается решение.
На рубеже 2012-2013 годов традиционные американские компании, в первую очередь, с Восточного побережья, одолела боязнь того, что происходит в Силиконовой долине. Приходило понимание, что скоро они окажутся на обочине современной экономики, даже, несмотря на то, что производят продукты и решения, без которых сложно представить современный мир.
В тот момент на Западе США происходили удивительные вещи. Компания, которая не управляла ни одним такси, вдруг становилась самым крупным таксопарком страны, а другая компания, не владеющая ни одной комнатой, превращалась в самый крупный отель. Традиционный бизнес стал осознавать, что одной покупки лучших продуктов сферы ИТ (будь то база данных, middleware или frontend) недостаточно для победы над новыми компаниями из Силиконовой долины.
Заметив этот тренд, я резонно задал себе вопрос: а есть ли такая компания, которая помогает этому большому бизнесу с огромной историей выжить в конкурентной борьбе с предпринимателями с Западного побережья? Так я вышел на компанию Pivotal, где стал отвечать за стратегию развития и взаимодействия с opensource сообществом.
Pivotal Cloud Foundry: Linux of the cloud
Прежде, чем принять окончательное решение о сотрудничестве с Pivotal, у меня состоялся обстоятельный разговор с ее СЕО – Полом Моррисом, который ранее отвечал в Microsoft за стратегию развития Windows как платформы. И он мне рассказал довольно интересную историю. В 90-е Microsoft удалось стать основной платформой для бизнес-приложений того времени. Но она упустила момент, когда эти приложения перекочевали в интернет, и эту нишу заняла Sun Microsystems (впоследствии уступив пальму первенства решением на базе Linux). В середине нулевых у компаний, которые поставляли на рынок свои приложения, вдруг оказалось слишком много клиентов. Это привело к тому, что традиционные архитектуры, базировавшиеся на иерархическом слое (frontend, middleware, база данных), просто не давали бизнесам работать с необходимой скоростью. В тот момент они осознали, что нет ни одного ИТ поставщика, кто мог бы им продать ту же самую платформу, которая делает, например, успешными Google, Facebook или Netflix. Мало того, нет ни одного поставщика, кто готов научить эти компании работать в том стиле, как упомянутые лидеры новой экономики. По словам Пола, он хотел сделать из Pivotal Microsoft XXI века. А именно создать не просто поставщика новой платформы для традиционного предприятия, а поставщика нового подхода, позволяющего успешно конкурировать с компаниями Силиконовой долины.
Сегодня информационные технологии определяют бизнес, тогда как раньше они воспринимались как вспомогательная функция (кто-то сидит в подвале и заведует тем, чтобы при включении твоего компьютера был интернет). Теперь команда разработчиков настолько же сильно влияет на то, куда движется бизнес, как и сами его руководители. Но создание платформы для поддержки этого нового подхода к IT невозможно без работы с сообществом, которое взаимодействует с открытым кодом. Для этого Pivotal, EMC/DellTechnologies, HP, IBM, Rackspace, SAP и VMware создали CloudFoundry Foundation, куда вошли такие гиганты как Cisco, GE, Huawei и другие. Наши потребители вне зависимости от географического расположения, тем самым, получали возможность работать как компании Силиконовой долины.
Цифровая трансформация
Что мы имеем ввиду. Приведу в пример цитату СЕО General Electric: «если вы пошли спать как индустриальная компания, то в 2016 году вы проснетесь как компания, производящая программное обеспечение и аналитику». Здесь говорится о том, что главное отличие компании от конкурентов будет заключаться не в том, что она производит самые лучшие турбины, а в том, что она создает самую лучшую аналитику для этих турбин. Мы говорим о настоящем digital transformation – процессе не только технологическом, но и культурном.
Такие монстры как Ford, JPMorgan Chase, Citibank или BMW осуществляют культурную революцию, но стараются это сделать так, чтобы не убить основной бизнес, так как без него не будет выручки. Вопрос заключается в том, как, поддерживая классический бизнес, построить что-то новое, чтобы перепрыгнуть на него через условные 20 лет. Сегодня трансформацию в этих компаниях надо проводить мягко, хоть ИТ и внедряется во все организационные структуры – от отдела кадров до совета директоров.
Правда бизнес-процессы и способы их внедрения, даже если они идеально подходят компании, порождают следующий вопрос: как получить платформу, которая им соответствует? В Pivotal мы тоже это предусмотрели и стали давать клиентам платформу, похожую на те, которые используют компании Силиконовой долины. Это позволяет поддерживать скорость ведения бизнеса на должном уровне. В идеале получается бизнес, который все взаимодействие с клиентами ведет через разнообразные самообучающиеся приложения с минимальным участием человека.
В качестве примера можно привести наше сотрудничество с Ford. Здесь мы создаем приложения, которые исключают водителя из процесса управления автомобилем. Они не ограничивается только тем, чтобы контролировать передвижение по дороге. Нет, приложения занимаются полным жизненным циклом машины – заказывают заранее парковочное место, или сообщают тебе о том, что молока в том магазине, куда ты обычно заезжаешь за покупками, сегодня нет. Водитель находится в таких взаимоотношениях с Ford, которые выходят далеко за рамки просто автомобильного бизнеса.
Стимул классических компаний при подобных трансформациях очевиден – формирование новых отношений с клиентом, таких, какие есть у Apple или Uber. Сегодня бизнесов, которые понимают необходимость изменений, уже сотни, четыре года назад их было единицы. Например, 6 из топ-10 банков или производителей автомобилей – уже клиенты Pivotal. Кроме них, меняются представители нефтегазовой промышленности, страховые компании, телекоммуникационная отрасль, сельское хозяйство, фармацевтика и многие другие. Ломаются традиционные понимания бизнеса. Уверен, что Ford не хочет просто производить автомобили, а нефтяная компания тупо качать нефть. Тот же Герман Греф говорит, что главным конкурентом «Сбербанка» являются Яндекс или Google. И в этих условиях очень некомфортно себя чувствуют управленцы, да и рядовые сотрудники предприятий.
Кстати, приведу еще один пример с нашим клиентом из нефтегазового сектора. Он признался, что добыча нефти (законсервированного углерода) – неинтересный бизнес. Намного интереснее научиться предсказывать и формировать запрос рынка, то есть осуществлять наиболее быструю доставку той конфигурации молекул законсервированного углерода, которая на сегодняшний день требуются рынку, и в ту точку, где она нужна. Поэтому в компании появился проект максимально конфигурируемого завода, который в полностью автоматическом режиме отвечает на потребности рынка, например, в том, какой тип пластика или еще какого-либо продукта, производимого из сырой нефти, нужно поставлять и в какую точку.
Как убедить все эти компании в нашей философии? С одной стороны, мы идем сверху вниз. То есть общаемся с руководителями. Так произошло со «Сбербанком», где решение о сотрудничестве с нами принимал Герман Греф. Таким образом, мы входим в круг совета директоров. Около 30% наших клиентов принимали решения о трансформации именно так. Второй путь – через руководителей среднего звена. Они готовы на подвиг, чтобы завтра их компания совершила новый прорыв, поэтому обращаются к нам за выполнением так называемых партизанских проектов. Наша платформа позволяет им комфортно переносить приложения из публичного cloud'а в частный дата-центр. И мы начинаем взаимодействие вокруг уже конкретных проектов. Каждый инженер или менеджер на практике видит, что мы предлагаем. После этого у нас появляется некое фанатское движение внутри организации, и информация идет наверх, где уже принимается решение.