Строительный магазин (или продуктовый, или детский, или какой-угодно-еще) федерального масштаба выходит на рынок с заказом — разработать веб-проект. Задача может быть интересной технически, страшно прибыльной, но многие разработчики и агентства все равно засомневаются, готовы ли за такое взяться.
Менеджеры представят, как собирают десятую за неделю встречу для обсуждения фона, дизайнеры — как собирают аргументы, что ничем больше «играть» не надо, а разработчики — как получают от прошлого подрядчика забагованный проект на Битриксе.
Зато те компании, что берутся за подобное, становятся крупнейшими игроками на рынке — вслед за своими заказчиками. AGIMA одно из них. Коммерческий директор компании Виталий Дощенко, PR-директор Кристина Ляпцева и исполнительный директор Евгений Лобанов рассказали нам о своем опыте — о тендерах, конкурсах, роли пиара, компромиссах в выборе технологий и многом другом.
Agima получила на «Моём круге» среднюю оценку 4,6 и среднюю рекомендацию 93% от своих сотрудников, которые выше всего оценили карьерный рост, отношения с коллегами и связь с топ-менеджментом компании.
Как появилась AGIMA
В начале двухтысячных у маленького диджитал-агентства появился первый заказ. Менеджеры «АльфаСтрахования» попросили задизайнить годовой отчет в электронном виде для совета директоров. Тогда подобное только входило в моду, но еще не обросло общими практиками и стандартами.
Агентство не знало, какая на презентации будет техника, под какое разрешение надо адаптировать проект. Это было еще до эпохи смартфонов, когда адаптивные дизайны чаще встречались в разговорах среди своих, чем в реальных проектах. Но демонстрация не могла пройти плохо — мероприятие было крайне важным. И агентство справилось.
Сейчас, спустя больше десяти лет, AGIMA стала одним из крупнейших агентств и помогла начать онлайн-бизнес десяткам крупных корпораций, которые были известны только в офлайне. Среди них «Ингосстрах», «Пятерочка», «Перекресток», «Снежная Королева» и другие.
Долгое время AGIMA работала исключительно в финтехе. «К нам приходили страховые, табачники, ритейл — большие компании, которые понимали, что происходит продуктовая и цифровая трансформация, но внутри у них не было экспертизы чтобы за ней успевать», — говорит Виталий Дощенко.
«АльфаCтрахование» оставалось одним из ключевых партнеров. «Это была крупная компания в офлайне, и им было нужно простое интернет-представительство со списком услуг и форма обратной связи» — рассказывает Виталий, — «Через развитие их портала можно проследить всю историю рынка диджитал страхования. За несколько лет мы перезапустили каждую форму с того сайта как отдельный большой продукт — с калькуляторами, расчетами, интеграциями, онлайн-системами, выпуском онлайн-полисов. Потом подключили личные кабинеты агентов, клиентов, сделали бэкенд и шину мобильного приложения, подключали исследования, аналитику, SLA, информационную безопасность. Теперь «АльфаCтрахование» — лидер в онлайн-продажах страховок».
Как получают крупнейших заказчиков
AGIMA работала с большими компаниями с самого начала. Многие агентства боятся идти в этот сегмент рынка. Отпугивают тендеры, бюрократия, сложные процессы, долгая и сложная коммуникация.
«Небольшие бутиковые студии с маленьким штатом выбирают для себя путь нескольких небольших, но стабильных клиентов. Мы в другой весовой категории. Мы работаем только с энтерпрайз клиентами — крупнейшими заказчиками в России. И чтобы поддерживать подходящий для них уровень сервиса, нужны совсем другие процессы и финансовое планирование. Из-за этого мы даже не можем брать маленькие проекты от небольших компаний. Наши процессы оказываются дороже. Получается выстрел из пушки по воробьям», — говорит Виталий.
Тендеры
AGIMA участвует в тендерах, чтобы привлекать новых клиентов. Приглашения на участие приходят пяти-десяти крупнейшим агентствам из разных отраслевых рейтингов. «С этими компаниями мы хорошо знакомы, поскольку находимся в одной ценовой категории. Чтобы выигрывать тендеры нужны встречи, разговоры, выявление дополнительной ценности, раскрытие проблемных точек. Просто отправка смет и ценовая борьба в верхнем сегменте невозможна».
Пиар
Но львиная доля дохода приходит за счет репутации. AGIMA говорит, что всегда славилась пиаром, старалась транслировать большие и маленькие инфоповоды на клиентов и сообщество. Так, после успеха с «АльфаСтрахованием» к агентству пришло много других страховых фирм с желанием сделать так же.
Конкурсы и награды
На сайте AGIMA есть раздел с наградами, и он напоминает каминную полку дома у чемпиона — сплошные кубки, дипломы и грамоты. В агентстве говорят, что это не инструмент привлечения клиентов, это — ради мотивации команды. Сотрудникам нравится, когда их оценивают эксперты за профессиональные достижения, а не только клиенты по заработанным деньгам.
«Рейтинги, которые привлекают клиентов — есть. Но для клиентов награды не ключевой критерий при решении, работать с агентством или нет. Это просто вишенка на торте. Если у команды мощные кейсы и хороший продукт, они могут нигде не участвовать — репутация их сама догонит», – рассказывает Евгений Лобанов.
«Мы сами не всегда подаем на конкурсы проекты, которыми реально гордимся. Награды часто вручают за визуальную часть, но у нас есть сложные продукты для внутренних бизнес-процессов клиента, о которых мы не можем рассказать», – говорит Кристина Ляпцева.
Какие технологии используют
В 2008 году AGIMA выбрала мобильный подход приоритетным. Компания разработала сайт для «Связного Банка», который стал первым адаптивным онлайн-банком. Самым же крупным и переломным проектом они считают личный кабинет МегаФона в 2011 году.
«Мы всегда смотрели на запад, и всегда видели большой разрыв между нашими рынками. В тот момент никто не понимал, зачем нужны адаптивные сайты, зачем менять функциональность вместе с разрешением. Тогда не существовало тайлового интерфейса, не было понимания о плитках», — говорит Евгений.
Своим слоганом AGIMA выбрала Future Friendly Web, но у промышленных гигантов и финансовых корпораций были свои соображения насчет современности, будущего и дружелюбия.
По словам Евгения, «Большие и средние клиенты очень боятся самых современных подходов. Их опасно использовать в промышленной разработке — не хватает специалистов, не понятно, будет ли сообщество дальше поддерживать технологию. Внедрять ее с нуля дороже, чем поддерживать реализацию на старой».
Основные технологии в стеке AGIMA — PHP, Python, .Net и «Битрикс» на бэкенде, JavaScript, React и Vue.js на фронтенде.
«У нас много проектов на “Битриксе”, потому что клиенты говорят: “Если нам придется уйти к другому подрядчику, мы хотим, чтобы он смог поддерживать написанное вами. А “Битрикс” — самый распространенный среди агентств, которые работают в энтерпрайзе”», – рассказывает Виталий.
AGIMA не видит в этом ничего плохого, и пытается делать хорошо в условиях, которые есть. «Это легенда разработчиков, что “Битрикс” плохой», — говорит Евгений, — «На самом деле он выполняет определенные задачи бизнеса. В своем сегменте он легко поддерживаемый и дешевый. Мы не понимаем, зачем заставлять клиента переходить на другую технологию. Ради чего? Лучше нам самим быть гибкими, чем занимать позицию и ради нее ломать продукты».
«У “Битрикса” есть свои проблемы, и на “Хабре” можно прочитать много недовольств. Но у нас есть реальные кейсы, где “Битрикс” выдерживает огромные нагрузки», – добавляет Кристина.
Тем не менее, слоган Future Friendly Web скоро уйдет в прошлое — его заменят новым. Но в компании не считают, что он себя не оправдал, наоборот. Евгений рассказывает, что слоган говорит о подходе к продукту, а не о реализации: «Ее мы стараемся делать наименее рискованной для клиента, на признанных и устоявшихся в промышленном подходе технологиях. Но при помощи этих технологий мы делаем продукт, который смотрит в будущее».
«Мы первыми создали продукты, с которыми остальные агентства впоследствии выходили на рынок. Дизайн системы пришли в моду только сейчас, хотя мы активно их применяли еще в 2012 году. Объединение качественных и количественных исследований в продакшене, продуктовая аналитика — все это мы увидели в последние 5-7 лет. Уверен, что через пару лет все подряд начнут применять процедуры контроля качества — от информационной безопасности до интеграционных тестирований. А мы уже всюду применяем анализаторы кода, потому что у нас на рынке очень слабые процедуры контроля качества».
Продуктовая аналитика
В AGIMA есть отдельное подразделение веб-аналитики и качественных исследований. Агентство занимается не только сбором данных и составлением отчетов, но и само разрабатывает на основе гипотез решения. Это единственное агентство в России с сертификатом от Google Analytics и правами на поставку пакета Google Analytics 360.
«Специфика рынка в том, что рекламные агентства продают трафик и предоставляют инструмент для его контроля. Обычно они используют Google Analytics только для оптимизации рекламных кампаний. Но есть другая отрасль аналитики, в которой работаем мы — это продуктовая аналитика. Когда ты ведешь разработку на основе данных. Для этого мы используем пакет 360. На западе такое есть уже давно, но в России это новый тренд. У нас даже было позиционирование data driven development», — рассказывает Виталий.
Как организовали рабочую структуру
Офис AGIMA находится на Петровке, в пяти минутах ходьбы от Красной площади. Компания располагается там с самого открытия, и сейчас занимает уже два больших этажа.
Раньше у агентства были офисы и в других городах, но чтобы собрать экспертизу в одном месте, всех сотрудников перевезли в Москву. По мнению Евгения, коммуникации ускорились, и сотрудникам стало приятнее работать вместе, а не по скайпу: «Что бы ни говорили, но у команды разваливается мотивация, когда все сидят в разных офисах, и тем более разных городах».
Сейчас в AGIMA работает около 260 человек. Но не все сотрудники находятся в одном здании друг с другом. Около ста человек работают в офисах у клиентов. «Там работают многие продюсеры, тимлиды и архитекторы. Благодаря этому исчезает коммуникация в духе «заказчик-подрядчик», и получается одна сплоченная команда», — говорит Евгений.
Система мотивации
Для больших продуктовых компаний такое количество людей не редко. Но среди веб-агентств AGIMA одно из самых больших по количеству персонала. Чтобы сотрудники не терялись и понимали свое место внутри, компания внедрила прозрачную систему мотивации.
«Для своего размера у нас неплохо выстроен управленческий и финансовый учет. Отдельно считается эффективность каждого сотрудника, сколько он зарабатывает для компании, какую прибыль приносит, как эта прибыль реинвестируется в нужды команды», — рассказывает Виталий.
Для менеджеров важен объем
Компания измеряет эффективность по количеству и качеству сданной работы. Каждый менеджер замотивирован на объем и прибыль. У него есть норма выработки — определенное количество работ, которые он должен сдать. Если компания получает сверхприбыль, она делится с командой, где у каждой роли есть определенный процент.
Для тимлидов — рентабельность
Мотивация же тимлидов строится на рентабельности и работает как противовес мотивации менеджеров. Линейных специалистов контролирует отдел QA. Он обзванивает клиентов, выясняет, какие проблемы есть на проекте и следит за внедрением улучшений.
Для специалистов — качество
«Качество — субъективная вещь», — считает Евгений, — «Но все профессионалы приходят к тому, что качество стандартно. Либо процедуры проверки проведены, либо нет. Все остальное — субъективная оценка. Поэтому отдел контроля качества контролирует именно линейных специалистов, у которых нет мотивации на объем и рентабельность. Таким образом получаются тройные весы. Топы замотивированы на прибыль и объем, а специалисты — на качество».
По какому принципу делят на джунов и синьоров
Система разделения по уровням везде общепринята, но критерии, кого считать кем и почему, размыты. В AGIMA эту проблему решили собственной системой грейдирования, которая строится на результатах.
У каждого сотрудника есть KPI на квартал, и если его удается выполнить два раза, то сотрудника допускают до внутренней сертификации на следующий уровень. Например, проджект-менеджер чтобы стать синьором должен закрывать определенный объем работ в течение полугода. После этого он проходит онлайн-тестирование. За определенное время отвечает на вопросы — как теоретические, так и с описанием ситуаций, где надо принять решение.
Получив новый уровень, сотрудник открывает для себя доступ к более сложным проектам, которые могут принести ему больше денег.
Джуниор-разработчик сначала работает на техподдержке под присмотром других разработчиков. Там он делает маленькие, детально описанные задачи. Когда все уверены, что он хорошо справляется с задачами, то получает уровень мидла.
«Там он уже может вносить предложения тимлиду, но пока не может сам мерджить — только пушит. Синьор же получает возможность мерджить, управлять большим количеством разработчиков и влиять на технические аспекты продукта», — рассказывает Евгений, — «Бывают очень крутые теоретики, которые круто умеют проходить собеседования, многое знают, но не приносят бизнесу совершенно никакой пользы. Они не решают задачи, их нельзя доверить клиенту. Процессники — это страшные люди».
Как нанимают людей
В найме AGIMA использует такой же строгий, промышленный и аналитический подход. Они измеряют все каналы привлечения, конвертацию после телефонных разговоров, первичных собеседований и всех последующих этапов, считают стоимость привлечения, корректируют все это на основе собранных данных.
Данных получается много, хоть компания и не растет на триста человек в месяц — просто в среднем на сотню откликов только три человека оказываются подходящими.
«Очень много людей не соответствуют заявленным компетенциям. Они приходят на ценник синьора с компетенциями уровня джуниора. Это самая главная проблема на рынке. У нас нет университетов, но есть большой спрос, и нулевой уровень входа на многих профессиях», – считает Евгений.
Этапы найма
Путь кандидата на место в AGIMA проходит в несколько этапов.
На первом эйчар звонит кандидату и опрашивает по чек-листу, чтобы оценить релевантность. Дальше кандидат проходит двадцатиминутный онлайн-тест, а за ним — очное собеседование с техническим директором, где, судя по рассказу Евгения, кандидату может прийтись нелегко:
«Менеджера я спрошу, как построить критический путь по проекту. Здесь многие сыпятся. Они не знают, что есть карта рисков, по которой надо оценить проект перед началом работ. Не знают, что на диаграмму Гантта кроме оценки и связи нужно занести минимизацию этих рисков. Не знают, что нужно нанести ресурсы и разрешить критические точки пересечения ресурсов.
Спрашиваю, что такое веб-шина или веб-сервис. Меня сильно удивляют кандидаты, которые хотят больше ста тысяч, но не знают, что это такое, или не знают, что такое xml. Для меня это смешно.
Бэкендеров мы спрашиваем про структуры хранения, потому что придется взаимодействовать с разными СУБД. Будут технические вопросы по ООП — спросим основы и на чем оно. вообще, строится, что такое инкапсуляция или полиморфизм. И здесь отваливается точно столько же людей».
В сообществе есть много противоречивых мнений по поводу заваливания на теоретических вопросах. Но такое критичное отношение агентство объясняет минимизацией рисков.
«Есть два человека на одинаковую зарплату, но у одного риск минимизирован, а о втором придется только гадать. Риск, что сотрудник выйдет и будет разрабатывать нашему клиенту продукт не зная основ, мне кажется слишком критичным. Лучше мы случайно отсеем одного хорошего человека, чем возьмем десять плохих», — считает Евгений.
«У многих свой стиль, ничего не сделаешь», — добавляет Виталий, — «Я, например, разделяю позицию, что с человеком надо пообщаться не меньше часа по всему его жизненному пути. Как он пришел в диджитал, как решил вопрос с армией, как закончил институт, почему пошел работать по профессии или нет, через какие компании прошел, какие самые большие проекты сделал. И, конечно, иногда талантливые люди тоже получают отказы, ничего не сделаешь».
Как обучают людей
Когда начался рост количества платных курсов, параллельно росло и недовольство их качеством. Компанию это подтолкнуло сделать свой бесплатный университет со вступительными экзаменами и настоящими дипломами – AGIMA University. Первые потоки были по проектированию и аналитике. В этом запланированы два новых — тимлидинг и менеджмент.
Евгений рассказывает, что внутри компании образованию тоже уделяют много внимания: «Мы проводим как минимум по два митапа в месяц, которые проходят в рабочее время. На них топовые специалисты рассказывают о кейсах. У нас организованы тематические клубы, которые тоже проходят в рабочее время. Есть еженедельные рассылки и дайджесты. Нам важно, чтобы внутри все понимали свою ценность. Ведь если человек не знает, чем он уникален, то как может транслировать что-то вовне».
