Комментарии 55
директор по здравому смыслуэто очень сильно, зачастую такого не хватает
А можно поинтересоваться кому нужно управлять работой, а не людьми? И второй вопрос, считаете ли вы работу производством?
Работу разделяю на производство продукта и дальнейшее его развитие (поддержку).
Если я правильно понимаю понятие линейного менеджера, то, да, наверное, им надо управлять работой. На мой взгляд управление людьми необходимо в большей степени проджект менеджерам(иногда директорам — в зависимости от организации компании).
Если мы говорим о разработке, то продуктом здесь является, обычно, результат интеллектуального труда. И даже, если мы предположим, что интеллектуальный труд это производство(но, имхо, это тема отдельной дискуссии), то ведь нельзя же управлять разными типами производства одинаково...
Я ни в коем случаю не "наезжаю", я просто имел опыт работы в разных компаниях с разным управлением и просто хочу понять некоторые, неясные мне вещи. Возможно, я просто не понял вас в контексте терминов.
Таким образом, вместо того, чтобы получать одну двадцатую времени директора, человек получает постоянный чат, и видит, что происходит во всех отделах. Всем гораздо понятнее, что происходит, есть общая картина происходящего. И гораздо меньше неожиданностей, меньше хаоса и, соответсвенно, меньше стресса.
В этом чате строго регламентированые сообщения, которые появляются в запланированное время? Или там просто ребята по определенной теме общаются? Во втором случае «меньше хаоса» как-то не срабатывает…
Как именно это сделать, заранее, конечно, неизвестно. Но поскольку мы никогда не нанимали людей на должность менеджера, то мы исходили из того, кто у нас есть, а не из того, как правильно строить структуру. Перебирали варианты, ставили человека на роль менеджера, и если получалось хорошо, он там оставался, если, по разным причинам, не получалось — пробовали другие варианты. И так постепенно сложилась структура, которая есть сейчас.
Личный опыт показал что у них проблемы и с теми кто выше и с теми кто ниже. И как правило они не разбираются ни в тех вопросах что решают люди выше ни в тех что решают люди ниже. Исключение этого звена частенько помогает. По сути тимлид ведь и есть менеджер, и достаточно просто не нагружать его программистской работой. Для этого есть разработчики. А тимлид и сам будет себя переодически нагружать чтобы не выпадать из контекста. Но он хотя бы может понять и директоров по разработке и рзработчиков.
вот эти ребята (при условии что они не вышли из тех кто ниже) всегда казались мне лишним звеном усложняющим коммуникации при любом размере компании.
Не одному вам так кажется ;) Есть правда мнение, что дело не в системе управления, а в банальном отсутствии компетенции у «этих ребят». Тимлид — тоже не железный. На Хайлоаде заметил интересный тренд: все без исключения ищут тимлидов, дескать на рынке их нет, нужно выращивать внутри, чтобы пропитались культурой компании. Это все так, но сложно одному человеку и разрабокту тащить и отчеты строить и коммуникацию вести.
Менеджеры как раз и должны взять на себя большой объем административной работы, освободив время тимлидов на работу с командой и управление рисками. А вот где учат менеджеров и почему они такие бестолковые в IT — это совершенно другой вопрос.
Спасибо за доклад на хайлоаде, но со временем родился такой вопрос:
Вы всех руководителей сами выращивали или кого-то брали со стороны?
Каков примерный процент руководителей со стороны и по каким параметрам/принципам Вы их подбирали?
Все руководители выросли внутри. Когда то мы думали о том, чтобы нанимать внешних, но отказались от этой идеи.
Человека с вагоном опыта вы тоже на рядовую позицию только возьмёте? Или совсем не возьмете?
Если человеку не интересно, и он сам не хочет ничего менять, как-то специально его мотивировать довольно тяжело и непонятно зачем.
А тимлиды управляют или все же являются лидерами процесса? По классике, две роли: эксперт-лидер и менеджер в одном человеке не так часто встречаются. Если я правильно Вас понял, тимлиды скорее выполняли роль экспертов, чем менеджеров, но в этом случае их надо поместить на одном уровне с командой, так как они определяют правильное решение и лидируют его, но не являются транслирующим звеном. А коммуникации менеджер-команда все равно идут напрямую…
Основная проблема: где взять менеджера? Сначала я пытался взять лучшего исполнителя и проапгрейдить его до менеджера
Ох как мне не нравится, когда руководители считают, что функции менеджера может взять один из сотрудников. Архитектором стать может, но менеджером — увы, нет. Приходится из-за этого бодаться с руководством.
Только извините, какое это отношение имеет к highload?
“Очень важно, чтобы человек понимал, как вы оцениваете его работу. Правильно ли он сделал и что можно сделать лучше. Надо и хвалить и ругать. Если ругать, то так, чтобы было понятно, как сделать лучше. Так у человека есть понятная система координат, и он понимает, что от него хотят и почему."
Отлить в бронзе и повесить каждому руководителю на стене кабинета.
спасибо за интересную статью.
по поводу единого видинья и нахождения в курсе происходящего в компании — интересно как вы отнесётесь к идеи коллективной работы над стратегией предприятия. Как я понимаю, она проистекает из идеи — мы все (в организации) собрались здесь что-бы делать одно большое дело, объединить свои усилия, специализированные навыки каждого.
с означенными идеями я ознакомился в работе "Культура административной деятельности" где, в частности, разкрываются вопросы зачем нужен документ стратегия предприятия и как он получается. Пока-что для меня это только теория, поэтому интересна оценка практиков, особенно ваша — поскольку описанная вами практика кажется очень близкой к духу так называемой полной функции управления.
все наши менеджеры выросли внутри компании.
Довольно популярная стратегия, причины ее выбора понятны.
Но так ли они хороша? (Пусть менеджеров со стороны искать сложнее, да и где на них учат?)
Такому менеджеру, в отличие от разработчика/тестировщика/аналитика сложнее сменить работу — для руководства компании это дает краткосрочный эффект (менеджер держится за свою работу).
А в долгосрочной перспективе это будет давать какой эффект?
Вероятно, в значительной части менеджеров, уже негативный.
Т.к. менеджер так и продолжит принимать решения, исходя из задачи удержаться на своем месте (причем, "здесь и сейчас", т.е., в краткосрочной перспективе), а не исходя из долгосрочных интересов компании/продукта (не говоря уж об интересах разработчиков и других "исполнителей").
Мне довелось поработать достаточно длительное время в известной компании, руководство которой специально отмечало и гордилось, что все менеджеры (PM) выросли из собственных сотрудников, и что со стороны менеджеров не берут.
Однако, что получалось на деле:
- Текучка в компании составляла внушительные 25% в год при стабильной численности (± несколько человек), измеряемой в нескольких сотнях.
(Кстати, многое указывало на то, что такой вровень текучки — запланирован и управляем.
Например то, что текучка была равномерной — каждые неделю-две уходило и приходило одинаковое количество сотрудников.
Или то, что регулярно принималось небольшое пополнение со студенческих курсов, а общая не менялась). - Состав менеджеров практически не менялся — старые никуда не уходили, новых практически не появлялось (количество проектов в активной фазе примерно одно и то же, поэтому если возник один проект за все время, то и выдвинули только одного менеджера).
- Итак, что имеем:
- Устоявшийся сплоченный костяк менеджеров, ранее выращенных из коллектива, и новый коллектив, постоянно обновляемый с лютым уровнем текучки.
Естественно, какого-то особого взаимопонимания между менеджерами и "исполнителями" не было. - Более того, выдвинутые в менеджеры, изначально по большей работали не на позициях разработчиков или автотестировщиков (или хотя бы аналитиков).
В основном в менеджеры выдвигались сотрудники с позиций ручного тестирования, т.е., имевшие такой характер работы, когда нужно было проверять тест-кейсы почти как пользователь, не задумываясь, что происходит под капотом той или иной нажимаемой кнопки (и, соответственно, не имея представления об объемах и сложности работы, а главное, о том, что объемы/сложность могут быть разные, хотя кнопки выглядят одинаково).
И в представлении таких новоприбывших менеджеров разработка состояла в равномерной и быстрой выдаче новых реализованных тест-кейсов. - В итоге вся политика менеджеров сводилась к "загнать лошадей", лишь бы выдать "здесь и сейчас" новую порцию фич.
При этом какого-либо этапа восстановления перед новыми скачками не предусматривалось.
Видимо, в том числе с этим и был связан лютый уровень текучки среди исполнителей.
- Устоявшийся сплоченный костяк менеджеров, ранее выращенных из коллектива, и новый коллектив, постоянно обновляемый с лютым уровнем текучки.
Собственно хотелось высказаться насчет тезиса "все наши менеджеры выросли внутри компании" — какие тут могут быть подводные камни.
Или вообще сказать: «Жень, ты какую-то ерунду говоришь, давай ты подумаешь еще день, а потом снова обсудим».Это, возможно, самое главное. К сожалению, не всякий руководитель способен принять это и задуматься, когда ему снизу говорят, что он ерунду придумал.
Директор по здравому смыслу: как перестать все контролировать и начать работать в команде