Есть простая айтишная мудрость: «работает — не трогай». Она применима и к бизнесу. Но на практике без нововведений, хоть и редких, бизнес может не только перестать расти, но и начать стагнировать. И нередко изменения действительно оправданы и помогают улучшить показатели компании. Но только при условии, что к их внедрению подошли правильно, а не бросили сотрудников наедине с новыми инструментами, правилами или подходами.
Меня зовут Артур Нек, я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В статье расскажу, как управлять изменениями, чтобы не получить поток заявлений на стол.
Какие подходы к трансформации существуют и чем они различаются
В определенный момент все компании приходят к идее развить бизнес: первые хотят справиться с хаосом, вторые — наладить взаимодействие между отделами, третьи — улучшить то, что и так хорошо работает. Один из способов продолжить развитие компании — перестроить процессы внутри команды.
Независимо от предпосылок, есть два базовых подхода к трансформации:
революционный;
эволюционный.
Революционный подход
Революционный подход подразумевает, что правила, подходы и другие обстоятельства меняются резко, практически одномоментно. «Завтра всё начнем делать по-новому и через год станем в два раза успешнее» — классический пример революционного подхода, при котором менеджмент компании хочет получить линейное развитие от точки А к точке В.
Такой подход имеет право на жизнь, но мало кто учитывает ключевой момент — всегда, когда запускаются изменения, динамика показателей принимает вид J-кривой. То есть с просадкой сразу после вмешательства.
Нередко просадка связана с тем, что люди очень инертны к нововведениям и управленческие инновации воспринимают в штыки: никто не любит менять коллектив, привычную обстановку и даже мелочи. Чтобы привыкнуть к новому, команде нужно время — поставьте кружку с кофе слева, а не справа, и человек несколько дней будет бессознательно тянуть правую руку к любимому напитку, которого уже нет на привычном месте. С изменением управленческого подхода ситуация аналогична, хоть и в гораздо большем масштабе.
Поэтому в случае с «революцией» результаты команды неизбежно просядут, а люди начнут думать об уходе из компании, которую штормит.
Причем на ситуацию могут повлиять факторы, которые даже нельзя контролировать. Например, сотрудники из разных отделов идут на перерыв, начинают обсуждать резкие нововведения, и один из них говорит, что уже проходил такое на прошлой работе и тогда всё закончилось крахом компании. Люди расходятся с этой информацией по своим рабочим местам, и часть из них сразу начинает искать «запасные аэродромы».
Поэтому главная боль подобной схемы в том, что, по моему опыту, только 30% компаний достигают изначально задуманной цели. Остальные, сталкиваясь с просадкой показателей, начинают хаотично менять команды, стараться «трансформировать трансформацию», пытаться откатиться к исходной схеме и перебирать другие варианты. И это только усугубляет ситуацию.
Эволюционный подход
Эволюционный подход — про постепенное и постоянное совершенствование процессов и показателей с опорой на текущий опыт и готовность команды. Это рациональная модель перехода к новым методам управления, которая подразумевает:
что новый подход внедряется небольшими шагами;
цели каждого этапа перехода понятны всей команде: как менеджменту, так и рядовому сотруднику;
каждый сотрудник знает, как новшества повлияют на его работу и на команду.
Одно из ключевых отличий эволюционного подхода от революционного — возможность использовать прошлые наработки и опыт компании для краткосрочного и долгосрочного планирования. Например, при планировании дедлайнов задачи учитывать, сколько времени на нее ушло в прошлый раз. В случае с революцией это недоступно — нередко сотрудникам компании спускают новые задачи и показатели сверху, и они не всегда соответствуют реальности.
Благодаря такой прогнозируемости эволюционный подход позволяет четко следовать методологии Канбан и практически неотделим от нее.
Канбан ― это метод улучшения процессов и часть Agile-философии. Он основан на системе постановки задач, при которой все этапы проекта визуализируются на специальной доске (физической со стикерами или виртуальной, например Kaiten).
Цель использования Канбан метода — сделать проект наглядным, дать возможность отследить готовность работ и проконтролировать нагрузку специалистов.
Канбан-доска подстраивается под любую область и процесс. Например, в команде IT-разработки с помощью доски можно разделить все задачи по этапам готовности: идея, MVP, тестирование, препрод, прод и другие.
Такая визуализация помогает:
видеть процесс разработки целиком;
понимать, что именно нужно еще сделать до готовности продукта;
аргументированно оценивать Time-to-market (время от начала разработки идеи до запуска решения и его выхода в прод) для каждого этапа.
С чего начать изменения, чтобы команда успела адаптироваться
Только выбор эволюционного пути позволит «бесшовно» и безболезненно внедрять новые управленческие подходы. Вот шаги, на которые можно опираться.
Оцените, что уже есть, и визуализируйте текущие задачи. Для эволюции нужны не резкие перемены, а текущий опыт команды, даже если он несовершенен. Переход к структуре так или иначе поможет избавиться от хаоса и наладить работу. Первое, что стоит сделать, — визуализировать, как сейчас выстроены процессы в команде. Причем можно строить как одну общую доску, так и несколько небольших для разных отделов компании или бизнес-уровней. Например, одну — для рядовых сотрудников, другую — для топ-менеджмента, от инициатив которого часто зависит развитие компании.
Начинайте внедрение постепенно, с небольших задач. Не стоит сразу переводить весь контроль в Канбан-доску — это будет революцией, при которой большая часть времени сотрудников уйдет на то, чтобы изучить инструмент и привыкнуть к новой механике. А революция вызовет сопротивление. Лучше начинать интеграцию с небольших проектов, на которых люди смогут поучиться, — например, с доработки отдельной функции софта, а не разработки решения с нуля.
Отслеживайте метрики. Просто сбросить все задачи на доску недостаточно — надо понимать, что хочется получить на выходе. Проанализируйте, через какие подразделения проходят задачи, где скапливаются, какие отделы недозагружены, сколько времени уходит на выполнение. Это позволит найти наиболее слабые места в процессах и прокачать их.
Идите от меньшего к большему. Когда команда привыкнет к новому инструменту и порядку действий, начните дробить процессы на большее количество этапов. Например, вместо: «Сделать» → «В работе» → Готово, используйте: «Сделать» → «Согласование идеи» → «Подготовка MVP» → «Разработка» → «Дизайн» → «На согласовании» → «Готово». Такое дробление сделает работу прозрачнее и поможет сотрудникам лучше понимать их роль во всём процессе.
Планируйте ограничения. Чем больше у команды проектов в разработке, тем ниже скорость выполнения каждого из них. Поэтому один из принципов Канбан-метода — объем незавершенной работы надо ограничивать, чтобы не допустить перегрузки и простоя. Например, нельзя, чтобы задачи зависали на уровне подготовки MVP, а другие этапы простаивали — в итоге остановится весь процесс и производительность команды просядет.
Есть еще два момента, о которых важно помнить на любом из этапов трансформации.
Уважайте существующий порядок.
Роли и обязанности, к которым привыкли члены команды, лучше сохранять и изменять точечно. Это важнее, чем кажется. Например, если изменить название должности с «суперархитектор-разработчик» на просто «разработчик», с большой вероятностью специалист останется недоволен и решит, что его недооценивают, занижают роль в команде. Даже если его задачи и зарплата никак не поменяются.
Кроме личного восприятия, влияют и внешние факторы. Например, социальные связи: человек идет вечером в пятницу бар с другими суперархитекторами-разработчиками, говорит, что он теперь просто разработчик, становится целью насмешек и уже утром в понедельник пишет заявление на увольнение. Поэтому, если изменения ролей не обязательны, избегайте их. А если без них не обойтись, аргументируйте решения команде.
Поощряйте инициативу.
Преимущество эволюционного подхода к трансформации — совместное развитие всех сотрудников. При этом важно, чтобы полученная компетенция специалистов не терялась, а помогала компании — каждый должен иметь возможность предложить улучшения для повышения эффективности. «Инициатива снизу» — отличный драйвер, ведь каждый специалист на своем месте лучше знает, что нужно, чтобы сделать работу проще и качественнее.
Трансформация будет бесконечной и медленной, но это хорошо
Кроме основных правил постепенных изменений, полезно учитывать еще несколько моментов.
Прежде всего не надо задавать жесткие сроки внедрения. Без дедлайнов невозможно планирование и контроль, тут без сомнений. Но в отношении эволюционного подхода к переменам это не работает: команда должна быть готова к новому этапу как морально, так и на уровне компетенций. Стать лучше до условного 26 июля невозможно, поэтому жестко ограничивать период перехода нельзя. Лучше потратить на трансформацию чуть больше времени, но получить устойчивый результат, чем получить сиюминутный эффект, но после скатиться в бездну.
Также учитывайте, что универсального сценария адаптации нет. Это логично: чем меньше людей в коллективе, тем легче их обучить и наладить между ними взаимодействие. Аналогичным образом влияет профиль компании и еще десяток факторов. Поэтому, даже если у вас есть конкретный успешный кейс в прошлом, не стоит ждать, что при второй попытке всё пройдет точно так же.
Канбан-методология подразумевает, что успех отчасти зависит от инструментов, которые вы применяете. Поэтому к их выбору надо подходить основательно: важно, чтобы они были не слишком сложными в освоении и решали текущие боли проекта. Выбор упрощает наличие Kanban maturity model (Канбан-модель зрелости) — карты со всеми Канбан-инструментами с указанием ролей, задач и других параметров. Фактически это большая инструкция, которая помогает выбрать лучший инструмент под конкретный кейс. Понять, что инструмент подобран правильно, легко — вы заметите улучшение в течение пары недель.
И, возможно, самое главное: эволюционная трансформация — непрерывный процесс. Следование Канбан-методологии можно сравнить с ездой на велосипеде: если останавливаешься — начинаешь падать. Вместе с тем благодаря плавному и нативному развитию постоянная трансформация не создает проблем — со временем она начинает восприниматься, как само собой разумеющийся процесс.
Что в итоге
Необходимость внедрения новых инструментов, подходов и практик рано или поздно затрагивает любую команду. Нередко без этого нельзя не только развиваться, но и долгосрочно поддерживать стабильное функционирование компании.
Есть два основных пути внедрения нового — революционный и эволюционный. Революция — движение через стресс и сопротивление. Эволюция — процесс медленный, но менее болезненный для команды.
Чтобы переход к новому не вызывал отторжения у команды, все процессы изначально надо сделать прозрачными и понятными каждому сотруднику. Наряду с другими инструментами в этом может помочь наш Kaiten.
