Мы уже три года делаем сервис «Кнопка». У нас отличные сотрудники, клёвый офис, приятные клиенты, милый кот и неплохая маржинальность. Нет, правда, мы привыкли думать, что мы молодцы. Недавно нам пришлось поменять эту привычку и научиться жить совсем в другом мире: где мы регулярно ошибаемся и на этих ошибках нужно учиться.
Само открытие того факта, что мы вовсе не молодцы — заслуживает отдельного абзаца. Сначала, с помощью советов нашего инвестора, экселя и упорства, мы заметили, что от нас уходит много клиентов. Этот большой отток очевидно не вяжется с идеей о прекрасном сервисе. А потом реальность ворвалась в нашу жизнь в лице настоящего живого клиента, которому было не лень разобрать с нами наши ошибки. Это был Иван Шкиря, и он сказал, что ему не нужно ни скидок, ни возврата денег, ни даже публичного скандала, единственное, что он хотел — это наладить обслуживание его собственных компаний.
Ситуация с обслуживанием Ивана была еще тем более удивительна, что формальные метрики по нему выполнялись. Ведь у нас давно есть куча метрик: мы следим за тем, как быстро отвечаем клиентам, за тем, сколько документов в день провели наши бухгалтеры, сколько задач сделали юристы, у какого количества клиентов уже посчитаны налоги и сколько из них согласны с суммой. И все это богатство практически не помогло нам, когда дошло до дела. На каждую ошибку или задержку у нас было реалистичное оправдание: вот тут была ошибка в софте, а вот здесь клиент сам плохо объяснил, чего он хочет. Ну, вы знаете, что люди говорят в таких случаях, правда?
Иван не был счастлив с нами, но мы даже не видели этого. Вот это было самым страшным. Получилось, что мы вовсе не красавчики, а, страшно сказать, говно. Сначала мы было решили отчаяться, но через пару минут экзистенциальной тоски решили, что уныние — не наш путь. Пришлось меняться.
Что же это такое с нами стало, спросите вы? По крайне мере, мы именно так и спросили. Так вот, анализ показал, что деградация не требует особенных умений. Чтобы перестать видеть проблемы клиента, нам потребовалось регулярно делать всего две вещи.
Во-первых, мы заметили, что смело навешивали на клиентов ярлыки. Например, когда ты охарактеризовал клиента как «обнальщика», «нищеброда», «мутного типа» или «истеричку», то допускать в отношении него ошибки или безразличие уже не так страшно. Он ведь всё равно «истеричка».
Во-вторых, мы просто стали относиться к ошибкам как к рутине или статистике. Мы уже достаточно давно большая компания: у нас примерно в 10 раз больше клиентов, чем в обычной «большой бухгалтерской» компании. Сотрудников у нас тоже по меркам рынка бухуслуг много — это масштаб и он сыграл с нами злую шутку. Грубо говоря, ошибка в одной из 100 платёжек перестала рассматриваться как беда. У нас сложилась ситуация, в которой продолбать было нормально и совершенно не вредно для здоровья, в итоге всегда находились какие-то оправдания, либо субъективные («капризный клиент не может нормально объяснить»), либо объективные («1С плохо работает», «клиентов слишком много», «у админов руки не из того места»).
Что мы стали делать с этим, спросите вы? Да то же, что сделал бы почти любой предприниматель на нашем месте: достали большой раскалённый лом и начали им орудовать. Мы смогли вернуть в компанию осознание того, что ошибки — это плохо. Часть людей сказала, что выполнять задачи в срок это не очень творчески, что они не винтики и решили уйти. На другую часть даже раскалённый лом не очень действовал — пришлось принять решение за них. В итоге, мы закрыли 3000+ просроченных задач и перестали считать ошибки нормальным явлением.
Кроме всеобщего внедрения мотивации, добавились и конкретные роли, которые отвечают за качество: у нас появился операционный директор и семь качествологов. Да, у нас теперь качествологов больше, чем в обычной бухкомпании бухгалтеров! Казалось бы, мы существенно оздоровили климат: операционный директор ходит операциям рулит, качествологи вокруг бегают в трико и ошибки обнаруживают, но чувства, что наступило тихое счастье и гармония, так и нет. И дело даже не в том, что от нас чуть полкомпании не свалило — нельзя сказать, что ошибок стало радикально меньше.
Тут нас ждало следующее мировоззренческое открытие: оказывается, ошибку нельзя исправить без того, чтобы перестать искать виновных. С ошибками в ДНК мы научились бороться очень давно: мы офигенно умеем нанимать бухгалтеров-профессионалов. Однако, по настоящему повысить качество можно только перестроив процесс так, чтобы он сам предохранял тебя от ошибки.
Думаете, это шаманизм? На самом деле всё просто и реалистично. Например, оказалось, что если не копировать платежку, а создавать её каждый раз заново, то количество платёжек с ошибками радикально уменьшается. Казалось бы, мелкая ерунда, более того, она выглядит как усложнение, но в реальности всё совершенно иначе: гораздо выгоднее не ошибаться, даже если потратить на само действие чуть больше времени.
Или оказалось, что нужно принципиально разделить людей и процессы консультаций и ведения бухгалтерии. Грубо говоря, бухгалтерия делает часть работы для оперативной поддержки бизнеса — отвечает на вопросы о том, как сэкономить на налогах, делает документы для клиентов. Другая часть ее работы — это поддержка непрерывного процесса учёта, который очень нужен государству (ну вы знаете). Делать эти две вещи одновременно сложно: легко проникнуться одним и забить на второе. А самое главное после того, как мы разделили бухгалтеров на консультантов и ведущих у них не осталось поводов делать себе поблажки: плохо консультировать из-зазанятости учетом или наоборот.
Разделение и атомизация процессов и действий позволили нам наконец осуществить мечту о геноциде: мы получили возможность заменять людей бездушным железом. В отличие от живых бухгалтеров роботы пока не могут отвечать за слишком широкий участок работы — роботу можно поручить что-то понятное и компактное.
Например, робот Наташа в данный момент заводит банковские выписки всех наших клиентов. А робот Лена проводит в 1С все акты выполненных услуг. Наши роботы-бухгалтеры не просто исполняют написанные инструкции, там внутри машинное обучение, которое позволит им заменить наших сотрудников от ручного труда.
Что мы имеем на сегодняшний день? Можем ли мы гарантировать качество своей работы? А может ли самолёт или сервер гарантировать, что он не упадёт? Конечно нет, но можно снизить вероятность и видеть динамику этого снижения. Мы читаем всю переписку с клиентами, все ошибочные сообщения помечаем и разбираем и видим, что число ошибок снижается. Индустрия авиаперевозок начинала с 30% неудачных вылетов и дошла до 1 катастрофы на несколько миллионов вылетов. В авиации найти мотивацию для такой работы было легко, люди гибнут. От наших ошибок люди не гибнут, но можем погибнуть мы сами.
Нагнетаем атмосферу: история из жизни
Само открытие того факта, что мы вовсе не молодцы — заслуживает отдельного абзаца. Сначала, с помощью советов нашего инвестора, экселя и упорства, мы заметили, что от нас уходит много клиентов. Этот большой отток очевидно не вяжется с идеей о прекрасном сервисе. А потом реальность ворвалась в нашу жизнь в лице настоящего живого клиента, которому было не лень разобрать с нами наши ошибки. Это был Иван Шкиря, и он сказал, что ему не нужно ни скидок, ни возврата денег, ни даже публичного скандала, единственное, что он хотел — это наладить обслуживание его собственных компаний.
Ситуация с обслуживанием Ивана была еще тем более удивительна, что формальные метрики по нему выполнялись. Ведь у нас давно есть куча метрик: мы следим за тем, как быстро отвечаем клиентам, за тем, сколько документов в день провели наши бухгалтеры, сколько задач сделали юристы, у какого количества клиентов уже посчитаны налоги и сколько из них согласны с суммой. И все это богатство практически не помогло нам, когда дошло до дела. На каждую ошибку или задержку у нас было реалистичное оправдание: вот тут была ошибка в софте, а вот здесь клиент сам плохо объяснил, чего он хочет. Ну, вы знаете, что люди говорят в таких случаях, правда?
Иван не был счастлив с нами, но мы даже не видели этого. Вот это было самым страшным. Получилось, что мы вовсе не красавчики, а, страшно сказать, говно. Сначала мы было решили отчаяться, но через пару минут экзистенциальной тоски решили, что уныние — не наш путь. Пришлось меняться.
Кульминация и непростая борьба: проблема не решается просто
Что же это такое с нами стало, спросите вы? По крайне мере, мы именно так и спросили. Так вот, анализ показал, что деградация не требует особенных умений. Чтобы перестать видеть проблемы клиента, нам потребовалось регулярно делать всего две вещи.
Во-первых, мы заметили, что смело навешивали на клиентов ярлыки. Например, когда ты охарактеризовал клиента как «обнальщика», «нищеброда», «мутного типа» или «истеричку», то допускать в отношении него ошибки или безразличие уже не так страшно. Он ведь всё равно «истеричка».
Во-вторых, мы просто стали относиться к ошибкам как к рутине или статистике. Мы уже достаточно давно большая компания: у нас примерно в 10 раз больше клиентов, чем в обычной «большой бухгалтерской» компании. Сотрудников у нас тоже по меркам рынка бухуслуг много — это масштаб и он сыграл с нами злую шутку. Грубо говоря, ошибка в одной из 100 платёжек перестала рассматриваться как беда. У нас сложилась ситуация, в которой продолбать было нормально и совершенно не вредно для здоровья, в итоге всегда находились какие-то оправдания, либо субъективные («капризный клиент не может нормально объяснить»), либо объективные («1С плохо работает», «клиентов слишком много», «у админов руки не из того места»).
Что мы стали делать с этим, спросите вы? Да то же, что сделал бы почти любой предприниматель на нашем месте: достали большой раскалённый лом и начали им орудовать. Мы смогли вернуть в компанию осознание того, что ошибки — это плохо. Часть людей сказала, что выполнять задачи в срок это не очень творчески, что они не винтики и решили уйти. На другую часть даже раскалённый лом не очень действовал — пришлось принять решение за них. В итоге, мы закрыли 3000+ просроченных задач и перестали считать ошибки нормальным явлением.
Кроме всеобщего внедрения мотивации, добавились и конкретные роли, которые отвечают за качество: у нас появился операционный директор и семь качествологов. Да, у нас теперь качествологов больше, чем в обычной бухкомпании бухгалтеров! Казалось бы, мы существенно оздоровили климат: операционный директор ходит операциям рулит, качествологи вокруг бегают в трико и ошибки обнаруживают, но чувства, что наступило тихое счастье и гармония, так и нет. И дело даже не в том, что от нас чуть полкомпании не свалило — нельзя сказать, что ошибок стало радикально меньше.
Тизер следующих серий
Тут нас ждало следующее мировоззренческое открытие: оказывается, ошибку нельзя исправить без того, чтобы перестать искать виновных. С ошибками в ДНК мы научились бороться очень давно: мы офигенно умеем нанимать бухгалтеров-профессионалов. Однако, по настоящему повысить качество можно только перестроив процесс так, чтобы он сам предохранял тебя от ошибки.
Думаете, это шаманизм? На самом деле всё просто и реалистично. Например, оказалось, что если не копировать платежку, а создавать её каждый раз заново, то количество платёжек с ошибками радикально уменьшается. Казалось бы, мелкая ерунда, более того, она выглядит как усложнение, но в реальности всё совершенно иначе: гораздо выгоднее не ошибаться, даже если потратить на само действие чуть больше времени.
Или оказалось, что нужно принципиально разделить людей и процессы консультаций и ведения бухгалтерии. Грубо говоря, бухгалтерия делает часть работы для оперативной поддержки бизнеса — отвечает на вопросы о том, как сэкономить на налогах, делает документы для клиентов. Другая часть ее работы — это поддержка непрерывного процесса учёта, который очень нужен государству (ну вы знаете). Делать эти две вещи одновременно сложно: легко проникнуться одним и забить на второе. А самое главное после того, как мы разделили бухгалтеров на консультантов и ведущих у них не осталось поводов делать себе поблажки: плохо консультировать из-зазанятости учетом или наоборот.
Разделение и атомизация процессов и действий позволили нам наконец осуществить мечту о геноциде: мы получили возможность заменять людей бездушным железом. В отличие от живых бухгалтеров роботы пока не могут отвечать за слишком широкий участок работы — роботу можно поручить что-то понятное и компактное.
Например, робот Наташа в данный момент заводит банковские выписки всех наших клиентов. А робот Лена проводит в 1С все акты выполненных услуг. Наши роботы-бухгалтеры не просто исполняют написанные инструкции, там внутри машинное обучение, которое позволит им заменить наших сотрудников от ручного труда.
Воодушевляющее заключение, дарящее надежду
Что мы имеем на сегодняшний день? Можем ли мы гарантировать качество своей работы? А может ли самолёт или сервер гарантировать, что он не упадёт? Конечно нет, но можно снизить вероятность и видеть динамику этого снижения. Мы читаем всю переписку с клиентами, все ошибочные сообщения помечаем и разбираем и видим, что число ошибок снижается. Индустрия авиаперевозок начинала с 30% неудачных вылетов и дошла до 1 катастрофы на несколько миллионов вылетов. В авиации найти мотивацию для такой работы было легко, люди гибнут. От наших ошибок люди не гибнут, но можем погибнуть мы сами.
