Комментарии 3
В примере конфликта нет конфликта. "Бизнес" хочет обрабатывать только бизнес-информацию и минимизировать издержки, а финансисты хотят BI и статотчетность. Ну это жиза. А вы решаете проблему игнорированием части требований - ампутацией части бизнеса.
"Задачи ставили все, кому не лень " - это в agile называется составлением плана спринта, в котором ДОЛЖНА участвовать вся команда. Задачи берутся не из воздуха - они формируются в результате бизнес-анализа и архитектурной рецензии (пусть для маленьких проектов и в части головы отдельного члена команды) хотелок бизнеса (всего бизнеса, а не разделенного вами на бухгалтеров, финансистов, продажников, производственников и кто там у вас еще). Вы так пишете, как будто это что-то плохое.
Похоже, что вы пытаетесь разрушить Agile-процесс из-за непонимания того, что происходит.
А вы решаете проблему игнорированием части требований - ампутацией части бизнеса.
Ну в целом логично, если отрезать руку, она уже никогда не будет беспокоить.
Автор скорее всего имел в виду, что небольшие команды следую Agile-процессам очень сильно затягивают процесс разработки, потому-что зачастую поставить задачу и решить занимает одно и тоже количество времени.
Привет!
Относительно процесса постановки задач: я согласен с тем, что задачи формируются в результате бизнес-анализа и архитектурной проработки. В статье я хотел подчеркнуть, что у нас были проблема с отсутствием четкой системы приоритизация и ответственности. Внедрение методик MoSCoW и RACI помогло упорядочить процесс и сосредоточиться на действительно важных задачах, тем самым обеспечивая более эффективное использование ресурсов.
Что касается конфликта интересов: в нашем случае проблема заключалась в том, что требования различных департаментов зачастую были взаимоисключающими, это создавало дополнительные сложности в работе. Мы не игнорировали требования, а стремились найти баланс и компромисс.
Наш подход не разрушает Agile-процесс, а наоборот, усиливает его, создавая более структурированную и ответственную среду.
Как выявить и управлять спонсорами внутренних систем: практическое руководство