Продолжаем читать хорошие книги вот из этого списка от Milfgard и я продолжаю писать выжимки из них. В предыдущей статье я начал писать содержание книги Джима Коллинза «Good to Great» (от хорошего к великому). Книга оказалась просто удивительной и захватывающей. Рекомендую к прочтению незамедлительно.
Первое, с чего нужно начать, это прочесть предыдущую статью. В ней содержатся первые пять самых важных постулатов и то, что вы прочитаете ниже в этой статье не будет работать без этих самых первых пяти элементов.
Обычно с ростом организации, растёт и бюрократия. Всё сложнее становится контролировать все процессы, поэтому их приходится формализовывать. Фактически, задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Подобная проблема не возникнет, если вы сразу подошли к подбору кадров правильно. Когда мы создаём бюрократические процедуры, мы пытаемся управлять недисциплинированными сотрудниками. Это, в свою очередь, заставляет уходить хороших сотрудников, не готовых терпеть все эти «ненужные» процедуры.
Альтернатива — культура дисциплины в рамках трёх кругов.
Множество обычных предприятий гонятся за технологиями. Каждый раз, когда выходит что-то новое, они стараются это внедрить как можно скорее в страхе отстать от конкурентов. Часто бывает обратная ситуация, когда уже все начали применять какую-то технологию, а некоторые всё ещё ничего не делают.
В компаниях, которые достигли выдающихся результатов применяли технологии с осторожностью. Компания Walgreens в разгар бума интернет-магазинов сказала так: «Мы — компания, которая сначала ползёт, потом идёт и только потом бежит». Руководство Walgreens прежде, чем вкладываться в интернет, серьёзно задумались о том, как новые технологии будут сочетаться с их концепцией удобного расположения аптек. В результате клиенты Walgreens смогли заполнить онлайн-заявку, сесть в автомобиль и забрать свой заказ в ближайшей аптеке. К этому моменту он был уже скомплектован. Прежде, чем запуститься, они досконально продумали свой сайт, систему доставки и логистики. В результате качество сервиса не уступает Amazon. Тем временем, цена акций некоторых конкурентов, которые действовали спонтанно и «на волне», упала в 26 раз.
Мудрое применение технологий может быть связано с производством. Компания Gilette продаёт свои станки по всему миру, потому что они научились их производить дёшево и очень качественно. Чтобы разработать «Sensor» они потратили $200 млн. и большая часть из этих денег пошло на разработку процесса производства, где они получили 29 патентов. Секрет Gilette в уникальном процессе производства, который они охраняют точно так же, как это делает Coca Cola со своей формулой.
Важно: технологии — это акселератор, а не причина развития.
Сначала великие компании вырабатывали свою концепцию трёх кругов, а только потом призывали на помощь технологии. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологи до тех пор, пока не поймёте, какие именно технологии вам нужны.
Интересно, что 80% руководителей не упомянули технологии среди первых пяти ключевых факторов развития
Представьте огромный тяжёлый маховик, который вам нужно раскачать. Он чугунный и неподъёмный. Вы всеми силами пытаетесь сдвинуть его с места, однако он двигается только на несколько сантиметров. Так вы работаете в течение часа. Но через час происходит трансформация: двигать маховик намного легче. Его амплитуда уже около двух метров и вы тратите меньше сил на его раскачку. Далее происходит вообще невообразивая вещь: маховик продолжает двигаться, независимо от вас Вы просто поддерживаете его лёгкими движениями, а он качается сам за счёт инерции и собственного веса.
Вопрос, относительно того, какой именно ваш толчок привёл к успеху будет неуместен. Вы скажете, что все толчки были важны.
Аналогия проста: сначала идёт наращивание потенциала, а затем стремительный рост.
Компании, достигшие долгосрочного успеха достигли его благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением. Можно в этом месте вспомнить Angry Birds, которые далеко не с первого раза попали в аудиторию и до выхода их бестселлера создали целую уйму других игр.
Кстати, если читать материалы прессы, то кажется что всё не так. Что, как будто, «вдруг» что-то случилось и компания пошла в гору. Как будто прорыв случился за счёт какой-то мгновенной метаморфозы. Это просто от того, что никто не обращает внимания на маленькие шаги и постепенное движение менее заметно.
Порочный круг.
Компании, которые не добились выдающихся результатов пытались найти какое-то «волшебное лекарство», внедрить какое-то одно нововведение, которое всё изменит. Когда не получается они ищут другое решение и начинают заново. Они раскручивают маховик в одну сторону, но, не добившись быстрых результатов, они останавливаются и меняют направление.
Часто компании меняют руководителей, однако, вместе с руководителем часто меняется и стратегическое видение ситуации. Предыдущий руководитель видел развитие компании в производстве зубных щёток, а следующий руководитель видит будущее компании в производстве пылесосов. В результате компания превращается в монстра, который берётся за всё и ничего не доводит до конца.
Порочный круг выглядит так:
Обыкновенные компании объединяют два характерных действия. А именно: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия предыдущего.
На этом всё. Далее автор рассказ о взаимосвязи исследования «От хорошего к великому» с исследованием «Построенные навечно», которое рассказывает о том, как создаются и поддерживаются вечные компании.
Если у кого-то есть свой опыт внедрения перечисленных выше и в предыдущей статье принципов, — пишите в комментариях. Ну и возражения/отзывы/жалобы тоже пишите.
Первое, с чего нужно начать, это прочесть предыдущую статью. В ней содержатся первые пять самых важных постулатов и то, что вы прочитаете ниже в этой статье не будет работать без этих самых первых пяти элементов.
Культура дисциплины
Обычно с ростом организации, растёт и бюрократия. Всё сложнее становится контролировать все процессы, поэтому их приходится формализовывать. Фактически, задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Подобная проблема не возникнет, если вы сразу подошли к подбору кадров правильно. Когда мы создаём бюрократические процедуры, мы пытаемся управлять недисциплинированными сотрудниками. Это, в свою очередь, заставляет уходить хороших сотрудников, не готовых терпеть все эти «ненужные» процедуры.
Альтернатива — культура дисциплины в рамках трёх кругов.
- Создавайте такую организацию, в которой дисциплина и ответственность за результаты будут в почёте.
Великие компании создали системы с чёткими ограничениями, но они, также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этой системы. Внимание: преобразования начинаются не с того, что вы начинаете привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Необходимо привлечение дисциплинированных людей с дициплинированным мышлением, которые потом дисциплинированно действуют.
- Сохраняйте свободу, но в рамках основной концепции. Это значит что должны быть чёткие правила, за которые нельзя выходить, но в рамках этих правил полная свобода и ответственность.
- Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей.
- Культура дисциплины не должна становиться тиранией.
Очень важно осознать отличие культуры от тирании. В компаниях, добившихся выдающихся долгосрочных результатов была именно культура, в то время как в обычных компаниях была тирания. Да, компания может «взлететь» и на тотальном контроле, но долго такой рост не продержится, ибо держится он, в основном на сильном лидере, с уходом которого система начинает рушиться. Такой лидер сам отвечает за весь результат, он служит инструментом контроля, работает по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать точно так же.
- Откажитесь от всего лишнего. Создайте список того, что не надо делать.
Когда было необходимо сократить расходы великие компании начинали с расходов руководства: отказывались от отдельных лифтов, продавали самолёты, отказывались от столовых высшего класса, переставали покупать дорогие папки. Например, компания Nucor, имела только четыре уровня управления и 25 человек в головном офисе, который находился в арендованном помещении, размером с зубоврачебный кабинет. Они отказывались от всех «благ», которые отделяли руководство от остального мира. Руководство начинало с себя, создавая таким образом особую корпоративную культуру.
Компании, добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно делать, использовали список того, что не нужно делать. Они отказывались от табличек с должностями, лишних уровней иерархии, выходили из бесполезных бизнес-ассоциаций, продавали комбинаты,. Вопрос с бюджетом они ставили так: «какие виды деятельности должны получить финансирование, а какие не должны получить его вообще».
Технологии как акселераторы
Множество обычных предприятий гонятся за технологиями. Каждый раз, когда выходит что-то новое, они стараются это внедрить как можно скорее в страхе отстать от конкурентов. Часто бывает обратная ситуация, когда уже все начали применять какую-то технологию, а некоторые всё ещё ничего не делают.
В компаниях, которые достигли выдающихся результатов применяли технологии с осторожностью. Компания Walgreens в разгар бума интернет-магазинов сказала так: «Мы — компания, которая сначала ползёт, потом идёт и только потом бежит». Руководство Walgreens прежде, чем вкладываться в интернет, серьёзно задумались о том, как новые технологии будут сочетаться с их концепцией удобного расположения аптек. В результате клиенты Walgreens смогли заполнить онлайн-заявку, сесть в автомобиль и забрать свой заказ в ближайшей аптеке. К этому моменту он был уже скомплектован. Прежде, чем запуститься, они досконально продумали свой сайт, систему доставки и логистики. В результате качество сервиса не уступает Amazon. Тем временем, цена акций некоторых конкурентов, которые действовали спонтанно и «на волне», упала в 26 раз.
Мудрое применение технологий может быть связано с производством. Компания Gilette продаёт свои станки по всему миру, потому что они научились их производить дёшево и очень качественно. Чтобы разработать «Sensor» они потратили $200 млн. и большая часть из этих денег пошло на разработку процесса производства, где они получили 29 патентов. Секрет Gilette в уникальном процессе производства, который они охраняют точно так же, как это делает Coca Cola со своей формулой.
Важно: технологии — это акселератор, а не причина развития.
Сначала великие компании вырабатывали свою концепцию трёх кругов, а только потом призывали на помощь технологии. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологи до тех пор, пока не поймёте, какие именно технологии вам нужны.
Интересно, что 80% руководителей не упомянули технологии среди первых пяти ключевых факторов развития
Маховик и порочный круг
Представьте огромный тяжёлый маховик, который вам нужно раскачать. Он чугунный и неподъёмный. Вы всеми силами пытаетесь сдвинуть его с места, однако он двигается только на несколько сантиметров. Так вы работаете в течение часа. Но через час происходит трансформация: двигать маховик намного легче. Его амплитуда уже около двух метров и вы тратите меньше сил на его раскачку. Далее происходит вообще невообразивая вещь: маховик продолжает двигаться, независимо от вас Вы просто поддерживаете его лёгкими движениями, а он качается сам за счёт инерции и собственного веса.
Вопрос, относительно того, какой именно ваш толчок привёл к успеху будет неуместен. Вы скажете, что все толчки были важны.
Аналогия проста: сначала идёт наращивание потенциала, а затем стремительный рост.
Компании, достигшие долгосрочного успеха достигли его благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением. Можно в этом месте вспомнить Angry Birds, которые далеко не с первого раза попали в аудиторию и до выхода их бестселлера создали целую уйму других игр.
Кстати, если читать материалы прессы, то кажется что всё не так. Что, как будто, «вдруг» что-то случилось и компания пошла в гору. Как будто прорыв случился за счёт какой-то мгновенной метаморфозы. Это просто от того, что никто не обращает внимания на маленькие шаги и постепенное движение менее заметно.
Порочный круг.
Компании, которые не добились выдающихся результатов пытались найти какое-то «волшебное лекарство», внедрить какое-то одно нововведение, которое всё изменит. Когда не получается они ищут другое решение и начинают заново. Они раскручивают маховик в одну сторону, но, не добившись быстрых результатов, они останавливаются и меняют направление.
Часто компании меняют руководителей, однако, вместе с руководителем часто меняется и стратегическое видение ситуации. Предыдущий руководитель видел развитие компании в производстве зубных щёток, а следующий руководитель видит будущее компании в производстве пылесосов. В результате компания превращается в монстра, который берётся за всё и ничего не доводит до конца.
Порочный круг выглядит так:
- Выбор нового направления
- Отсутствие наращивания потенциала
- Неудовлетворительные результаты
- Ответные меры без понимания ситуации
Обыкновенные компании объединяют два характерных действия. А именно: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия предыдущего.
На этом всё. Далее автор рассказ о взаимосвязи исследования «От хорошего к великому» с исследованием «Построенные навечно», которое рассказывает о том, как создаются и поддерживаются вечные компании.
Если у кого-то есть свой опыт внедрения перечисленных выше и в предыдущей статье принципов, — пишите в комментариях. Ну и возражения/отзывы/жалобы тоже пишите.
