Комментарии 1
Немного о SMART-задачах.
Система прекрасная, однако есть важная мысль.
Achievable или Attainable — это значит достижимая, что очень сильно перекликается с первым требованием к задаче — Specific. На картинке объясняющей SMART под specific даже написано — дать реальные показатели в реальные сроки. То есть по сути то же самое или, по крайней мере, очень близкое.
Я сталкивался с, на мой взгляд, более лучшим определением буквы A
Agreed upon — согласованная или принятая задача.
То есть при выдаче задачи, она должна быть не просто услышана исполнителем(командой) или доведена до сведения. А принята человеком или командой в качестве конкретной, достижимой, измеримой, релевантной, с реальными сроками и так далее.
И хочу сказать что когда стал применять эту концепцию в работе — результат изменился. Особенно для проектных команд. Продавцам или производственникам можно спускать трудно исполнимые или даже нереальные задачи. Сам подход к работе у них в виде борьбы и конкуренции. И согласовывать с ними задачи это в какой-то степени демотивировать их. А точнее, нужно добиваться согласия по верхней планке.
Но с проектными командами — подход согласования окупается. Очень часто менеджер на начальном этапе карьеры предпочтет просто поставить задачу, без согласования. В конце концов может даже продавить задачу, объясняя это тем, что он начальник — ему виднее(можно, положено, с него требует и он требует — нужное подчеркнуть). Однако по факту такое отношение, хоть и формально полностью допустимое — сильно демотивирует.
Это очень близко перекликается с частью статьи по завышению целей.
На мой взгляд — основная часть проектных групп с которыми работаешь — хотят работать. И для их мотивации очень важно им задачу не просто довести, а продать. Чтобы они ее купили, они ей загорелись и начали делать. Тогда мотивация может быть существенно сильнее, чем когда задачу просто довели. Конечно есть еще масса факторов, однако при прочих равных этот момент очень важен. Качество отношения к задаче существенно возрастает.
Система прекрасная, однако есть важная мысль.
Achievable или Attainable — это значит достижимая, что очень сильно перекликается с первым требованием к задаче — Specific. На картинке объясняющей SMART под specific даже написано — дать реальные показатели в реальные сроки. То есть по сути то же самое или, по крайней мере, очень близкое.
Я сталкивался с, на мой взгляд, более лучшим определением буквы A
Agreed upon — согласованная или принятая задача.
То есть при выдаче задачи, она должна быть не просто услышана исполнителем(командой) или доведена до сведения. А принята человеком или командой в качестве конкретной, достижимой, измеримой, релевантной, с реальными сроками и так далее.
И хочу сказать что когда стал применять эту концепцию в работе — результат изменился. Особенно для проектных команд. Продавцам или производственникам можно спускать трудно исполнимые или даже нереальные задачи. Сам подход к работе у них в виде борьбы и конкуренции. И согласовывать с ними задачи это в какой-то степени демотивировать их. А точнее, нужно добиваться согласия по верхней планке.
Но с проектными командами — подход согласования окупается. Очень часто менеджер на начальном этапе карьеры предпочтет просто поставить задачу, без согласования. В конце концов может даже продавить задачу, объясняя это тем, что он начальник — ему виднее(можно, положено, с него требует и он требует — нужное подчеркнуть). Однако по факту такое отношение, хоть и формально полностью допустимое — сильно демотивирует.
Это очень близко перекликается с частью статьи по завышению целей.
На мой взгляд — основная часть проектных групп с которыми работаешь — хотят работать. И для их мотивации очень важно им задачу не просто довести, а продать. Чтобы они ее купили, они ей загорелись и начали делать. Тогда мотивация может быть существенно сильнее, чем когда задачу просто довели. Конечно есть еще масса факторов, однако при прочих равных этот момент очень важен. Качество отношения к задаче существенно возрастает.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Управление ожиданиями или Как говорить «нет»